王彤宙詮釋國企精神新內涵

已經記不清從哪一年開始，王彤宙的心里就有了一種沖動，在以經濟建設為中心的時代，他要做跟財經有關的事業。

所以，大學畢業面臨眾多選擇的時候，他毅然選擇了國企。

這一干，就是20年。王彤宙從個毛頭小伙子成長為獨當一面的國企老總。期間，他經歷的酸甜苦辣自不用說，為國企奉獻一生的想法卻從未改變。

“盡吾志而不至者，無悔矣。”這是王彤宙最喜歡的一句話。

少年壯志不言愁

有人說，這是一個缺乏信仰的時代。王彤宙卻從來沒有這種困惑。

1965年，王彤宙出生在一個老革命家庭，而正是這樣一個特殊的環境使他從小就有了一種很強的責任感。

“我的父輩乃至祖父輩都是跟著中國共產黨從事革命工作，受他們的影響，我從小就想一定要為國家做一番事業?！?/p>

進入中學，王彤宙便成了不折不扣的小活躍分子，還當上了學生團委書記?；貞洰斈甑那榫?，他還依然清晰地記得由自己組織的，轟轟烈烈的“五講四美三熱愛”活動。

黨的十一屆三中全會召開時，王彤宙13歲?！案母镩_放開始正是我思想成長的時候，我們這一代是伴隨改革開放成長起來的。我們責無旁貸地應該成為改革開放的中堅力量，應該擔起這個責任?！蓖跬鏋樯L在這樣一個時代而感到振奮。

1984年，王彤宙考上了當時的遼寧財經學院。作為思想活躍的“天之驕子”，他迫切地想了解這個社會。

1987年暑假，作為校學生會主席的王彤宙組織了一個主題為“回到革命老區，重溫革命歷史”的暑期社會實踐活動。去井岡山、延安、長白山、沂蒙山走訪、調研、重走長征路，考察革命根據地經濟發展狀況，回校后舉辦攝影展、調查報告展，巡回演講……在當時引起了很大轟動。

“雖然期間吃了下少的苦頭，但現在回想起來，仍然感到興奮。跟許多老同學聊起來，都覺得還是那一段歲月尤其令人難忘?！?/p>

身為學生干部，他在自我成長的同時，也十分關注身邊同學的思想進步。他曾邀請國內一批知名學者，著名學校的學生到學校巡回演講，比如請北京大學國政系的研究生來講中美關系，請吉林大學政治系的研究生講尼采，請中國人民大學的德育教授講道德問題，請范曾教授講書法……結合學生感興趣的熱點問題，通過開放式的報告，積極引導學生開闊思想，理性認識社會。

王彤宙輕描淡寫地談到這些過往，好像都是極容易的事。但是，可以想象，當時他還只是一個學生，為組織這些活動其實他是煞費苦心，四處籌集經費，挖掘一切可以找到的關系，不斷與學校領導、老師、團委溝通。

正是這些經歷，鍛煉了他非凡的組織、協調和溝通能力，為以后成為名出色的國企領導奠定了基礎。

不計報酬，我只要自己的付出和追求一致

大學畢業分配的時候，作為優秀學生干部和黨員的王彤宙，毫不猶豫地選擇了國有企業，

對這個選擇，王彤宙從不言悔?！案母镩_放后我國正處在建設熱潮期，我要到企業去，到第一線?！?/p>

到中國建筑工程總公司的第一年，王彤宙在人事部綜合處做基礎性的行政工作。但這還不是他想要的“第一線”。一次機會，他主動要求被派往伊拉克，搞對外結算和索賠工作。

一線工作具體而復雜，但年輕的王彤宙正是在這段時間了解和掌握了國際化標準合同，商務結算慣例等知識，迅速把自己變成專業的商務人才，當很多人對國際結算規則還很陌生的時候王彤宙已經對“菲迪克條款”爛熟于心。

“在伊拉克的一年時間，為我今后做企業管理，商務工作打下了很好的基礎?！蓖跬孢@樣評價自己在伊拉克的收獲。

由于第一次中東戰爭爆發，中國駐伊人員被迫撤回國內。而王彤宙以其出色的能力得到了組織上的認可委派他負責中國駐伊人員的撤退工作。

這個時候，王彤宙才25歲，大學畢業兩年多。

作為撤退小組的組長，王彤宙負責安排2600多人步行通過工耳其邊境安排住宿安排航班，把他們都安全帶回國，當時我國一位國家領導人訪問土耳其，特意到伊斯坦布爾機場停留了一個小時，王彤宙和他的同事在機場會客室匯報了撤離情況。

1991年底，王彤宙接手了中建海南開發公司，當時這個中建下屬的房地產公司正處在內外交困的時期，當時海南剛建省，經濟波動比較大。企業經營狀況不太好。整個公司一直很困惑，公司究竟應該干什么。而我去的第一件事就是先要搞清楚，公司到底該干什么。

王彤宙雷厲風行，首先把公司的債權債務理清楚，實現債權然后盤活資產。

在此過程中，他敏銳地發現公司必須盡快離開房地產泡沫經濟的漩渦并果斷決策把公司經營方向從房地產轉到承包工程上來。

王彤宙四處奔走，到1993年上半年，公司的經營項目基本都找到了合作伙伴或下家，風險被成功化解了。為實現經營方向的轉變 他轉讓了一些項目，僅“東方洋”項目的轉讓就實現了1400萬元利潤，企業韋到了第一桶金，為此后的良性循環打好了基礎，

“當時只有一個半工程師，一個助工，我們一邊搞經營，一邊尋求總公司支持；同時發掘人才，組建起隊伍。

為了跟國際慣例接軌，適應現代建筑業施工管理的發展趨勢，王彤宙建立起知識密集型管理機構，對每一項王程逐一采用“樣板法”施王。

但對建筑行業一度通行的另一項潛規則——王彤宙深惡痛絕并在公司內嚴令禁止。他說：“在國有企業，除了講效益，我們還應該有一種精神追求如果哪個人只想自己賺錢，那你就別來這個企業。

從1996年開始，中建海南開發公司先后取得工程承包一級，裝飾工程一級裝飾設計甲級3個國家最高等級資格。就在這一年，公司國有資產總值達到4000萬元，比王彤宙上任時增加了5倍!

1997年，王彤宙被評為“海南省十大杰出青年”。

而當時王彤宙仍然住在一個不足20平方米的小房間里。“作為國企領導，不能看付出和應得的報酬是不是一致，而是要看付出和所追求的東西是不是一致，有幸在國企里工作，參與到實際中，把自己所學的和喜歡的業務融在一起，這是我的追求。

把最困難的東西抱在懷里解決

當很多國企的領導人以“交學費”為自己“拍拍腦門”產生的決策失誤找借口時，王彤宙卻早就強調國企要建立科學的決策機制，呼吁建立現代企業制度。他說，“國企的領導人經營企業，要對企業運行的基本原則，規律有清晰的認識。要民主決策不能搞那種一人說了算的決策方式。”

他這樣認識，也這樣實踐。或許這就是他無往不勝的法寶謹慎決策，大膽行動。

將軍總要被派往最需要他指揮的戰場。1999年，在海南工作了8年的王彤宙被調回中建總公司。因為總公司新成立了承包部，開始從事中建總公司總部層面的工程承包業務。有豐富經驗的王彤宙無疑是負責這個部門的合適人選，雖然他才34歲。

新業務有新困難?？偛坎煌诤Ｄ瞎灸欠N較小的區域性企業，“怎樣搭建一個平臺去運用大企業的資源，搞好經營知識結構思想上都必須發生很大變化。行業地方政策壁壘以及市場開拓等問題都是顯而易見的。”

王彤宙從未在困難面前低過頭他一項一項地去解決問題，在王彤宙的努力下，終于建立起一套合理的管理體系組建起一個團隊，齊心協力展開業務。

“為了避開平時忙碌的時間，我們每個周日下午，業務部中層以上的領導用3個小時的時間開會，討論管理發展戰略的事務，事業不是一個人干起來的，所以必須要讓某一個正確的理念成為團隊的共同理念。

王彤宙又成功了，業務逐漸走上正軌。

但不久，調令又來了。中建集團將下屬的16千企業組建成一個子集團調王彤宙去做總經理。

這的確給了王彤宙一個很大的挑戰，這些企業基本是建筑總承包主業以外的專業性公司，情況各有不同。要想統一意見，談何容易。

王彤宙到16家企業逐個調研，分析其業務特點和問題矛盾。

“當領導不能逃避現實。我解決的辦法就是把最困難的問題抱在懷里。”

“首先要理解大家。不同環境中成長的人和公司認識不同要從不同角度去理解大家。理解了才能溝通，把大家的想法融合到一起，保證優秀的企業文化延續下去，還要再造新的企業文化。

溝通避免了同業競爭，促進了資源共享。一年半時間，這個集團各方面都有了起色。

2006年2月，王彤宙被調到了中國水利水電建設集團公司任副總經理，水電的發展關系到國民經濟和社會發展的大局，在這里他有了更廣闊的馳騁空司。

王彤宙就這樣輾轉在國企的最前線總是被派往最需要他的地方，去攻克堡壘。他說：“我的崗位也很平凡，并不是每個人都要天天去做大事，關鍵是要有一千平凡的心態，去做好每一件事。”