孫亞芳：華為的一代女皇

如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)界有比吳的地位、權(quán)力、影響力都大得多的女人；

其實(shí)，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了；

在我所知的非議中，我個人認(rèn)為多數(shù)是對她不了解，以及她是女人的緣故；

那么多年富力強(qiáng)的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣說任正非，你能理解，你一定會奇怪為什么還要提起孫亞芳，她是何方神圣，能和任正非相提并論？

說來說去，這都和華為的低調(diào)有關(guān)。如果哪天華為成為上市公司，或者脫去低調(diào)的外衣，孫亞芳一定是媒體記者的紅人。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)界有比吳的地位、權(quán)力、影響力大得多的女人。國外豪門在中國的首席代表也好，總裁也罷，準(zhǔn)確來講，他們都是做市場的，不是做企業(yè)的，中國只是它的銷售分公司，它的戰(zhàn)略、策劃、財務(wù)、人力資源、商務(wù)等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過來。一個銷售額再大的辦事處終究只是一個辦事處、一個部門而已，部門首長實(shí)際上只是一個職權(quán)范圍更大一些的執(zhí)行者，而執(zhí)行者與決策者完全是兩個量級的概念。所以，很多做部門負(fù)責(zé)人很輕松的人，一旦自己做起企業(yè)來才感覺到做企業(yè)有多難！職業(yè)經(jīng)理人成千上萬，但真正的企業(yè)家又有幾個？

所以，輿論對事物擴(kuò)張起的作用太大了。我通過在華為的幾年，深刻地感受到媒體炒作與低調(diào)的兩重天，也明白了華為如此低調(diào)的良苦用心，輿論張力的強(qiáng)大可以輕松地讓一個普通人一夜成名，也可以讓一個力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，這兩個角色往往是同一個人。

還是回過頭來說孫亞芳吧。孫亞芳將是決定華為何去何從的關(guān)鍵人物之一，說華為，一定要說她。

孫亞芳，現(xiàn)任華為公司董事長。

孫亞芳并不是華為的創(chuàng)始人，約90歲左右的年紀(jì)，可看起來比實(shí)際年齡要年輕得多，來華為之前在某國有單位搞通信工作。她是1992年才進(jìn)入公司的，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理，后來到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務(wù)副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務(wù)副總裁至今。

華為的董事長是在1998年華為出現(xiàn)一些風(fēng)波的情況下設(shè)立的，由于孫亞芳在對外協(xié)調(diào)上的能力，任正非提議孫做董事長，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，自己做總裁，專心做內(nèi)部管理。實(shí)際上任是第一把手，孫是第二把手。

孫亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但實(shí)際權(quán)力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她匯報的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了；華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給孫亞芳一個人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。

8日圓滿結(jié)束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機(jī)，就接到紀(jì)平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。

《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現(xiàn)的“紀(jì)平”是華為主管財務(wù)的常務(wù)副總裁，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的最早幾個人之一，在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實(shí)際地位了。其實(shí)，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。

孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。我覺得，在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門是對華為貢獻(xiàn)最大的。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴(yán)密的市場體系，而不完全是技術(shù)優(yōu)勢，與對手在技術(shù)上差不多的情況下，華為能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴(yán)重的情況下，依然保持了較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是早已成型的嚴(yán)密的市場組織體系。

而市場組織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的。

孫亞芳的另一個杰作便是華為人力資源體系的建立。

華為從1996年開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設(shè)，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區(qū)別。正是科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設(shè)上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

甚至，如果你對《華為公司基本法》有興趣，你不妨去讀讀，我認(rèn)為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關(guān)人力資源政策的內(nèi)容，因為它在描述規(guī)則，其他的內(nèi)容則多在定義概念。

人力資源體系的主要組織和推進(jìn)者還是孫亞芳。

不過，華為員工除了敬畏和欽佩之外，也有一些對她能力的微詞，就我所知的非議中，我個人認(rèn)為多數(shù)是對她不了解，以及她是女人的緣故。關(guān)于孫亞芳對華為的影響和作用我不想專門論述，在本章中我把自己親身經(jīng)歷的幾件事情說出來，希望能給你一個整體的直觀印象。

故事一

1999年市場部召開常委會（華為實(shí)行委員會制，因為市場部的地位，幾個常委都是公司級的副總裁），其中一個議題是討論市場部干部問題。大家認(rèn)為市場部的部分中層領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀，缺乏斗志和狼性，關(guān)鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識，于是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層干部競聘活動。現(xiàn)場的會議氣氛甚至還有些激昂，同志們仿佛又置身于那個炮火紛飛的年代。會議決議由常委之一的干部部部長張建國向?qū)O亞芳匯報。孫聽完后，斬釘截鐵地說，不同意！競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準(zhǔn)確地判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法。華為通過這幾年人力資源體系的建設(shè)，評價系統(tǒng)已經(jīng)比較完備，我們應(yīng)該通過體系的運(yùn)作來考察干部，壓力不足是因為我們沒有執(zhí)行評價體系而不是因為沒有發(fā)起競聘。

我以為然。那么多年富力強(qiáng)的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的。

故事二

某年某月的某一天，市場部的高層們討論市場策略以及人力資源的相關(guān)事宜，孫也在座。

各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進(jìn)來，不論三七二十一，站著就開始發(fā)表觀點(diǎn)：你們市場部選拔干部應(yīng)該選那些有狼性的干部，比如說×××（當(dāng)時為辦事處主任），我認(rèn)為這樣的干部就不能晉升。任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：老板，×××不是你說得這樣子的，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。任正非竟一時語塞，好像在串門一樣轉(zhuǎn)身就往外走，喃喃地說：你們接著討論吧。

后來，×××于2002年升任為華為的高級副總裁。

故事三

1998年，華為制訂職能工資體系，其中的一個關(guān)鍵工作是把全公司的職位評“職位等級”。在一次全公司確認(rèn)“職位等級”的會議上，由于我的領(lǐng)導(dǎo)——干部部部長鄭樹生有事缺席，市場部由我參加，會上我把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看，孫看了一眼后問我：鄭樹生看過了嗎？我一怔說：應(yīng)該看過吧。孫非常堅定嚴(yán)肅地說：不能是應(yīng)該，有就是有，沒有就是沒有！

幾年來，每次我在使用“應(yīng)該”時，我都在掂量其中的分量，很多時候，我都盡可能地不使用“應(yīng)該”一詞。

故事四

1999年，由我任組長的一行4人歷盡千辛萬苦寫了一本《華為優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，這是一本既有理論又有華為實(shí)踐，形象描繪華為銷售人員素質(zhì)模型的書。我本人認(rèn)為，如果那本書能夠公開出版，或許是一本暢銷書。

一天，我收到了張建國轉(zhuǎn)發(fā)孫亞芳寫的一封電子郵件，寫的是：市場部各位常委，我收到了市場干部部寫的一本《華為優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，他們做了件非常有建設(shè)性的工作，以后市場部的領(lǐng)導(dǎo)要多抓這些建設(shè)性的工作，張建國，有空我要請這些同事們座談。

近7年來，孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰(zhàn)略相待的最徹底的一個人。