“輕模式”的生存考驗

網絡營銷跟其他傳統營銷方式一樣，都存在風險，當然，這里指的風險不一定是賠錢，有時候，走錯一步，可能使你前功盡棄。

PPG身陷重圍

網絡銷售的爆炸式增長和風投的青睞使得“PPG模式”成為2007年服裝業最具想象力的商業神話。而隨著電子商務、目錄直銷和傳統制造企業加入這場“模式競爭”，“PPG模式”正面臨著來自市場和競爭者真正的考驗。

去年年底清倉甩賣的PPG引起了首輪關于其資金吃緊的質疑，而頻繁見諸報端的關于因債務糾紛PPG商標已被查封等事更把這個被譽為“YES神話”的公司推到了風口浪尖。到底是營銷方式出了問題還是真正的資金鏈緊張，外界尚沒有清晰的結論。但不可否認的是，這個一年砸下3億廣告額的“公司”這次真的遇到麻煩了，此外，面對蜂擁而上的一系列更具實力的服裝企業的網絡直銷，業界也不禁懷疑“YESPPG”神話能持續多久。

并非模式取勝

網絡對PPG的定義是：通過網站平臺、產品目錄、大量媒體廣告等方式，推廣其男裝襯衫品牌和產品，然后通過在線電子商務平臺、電話呼叫中心等渠道銷售它的服裝，并通過第三方物流實現產品配送及收款和售后服務的模式。

不過，實際上你很難說清楚PPG到底是靠什么成功的。是網絡銷售模式嗎？像上海麥考林之類的企業做了多年的網絡銷售也沒有到達這樣的地步；是靠“腦白金”式的廣告轟炸？但是各個服裝企業都在拼命做廣告。或許就像是網上有所謂PPG公司標準答案一樣，PPG所選擇的男裝襯衫行業恰好是個標準行業。

男士襯衫價格適中，消費群體不挑剔，同時習慣使用互聯網，這一系列所謂的巧合，讓既無廠房也無設計的PPG意外地崛起了。而PPG贏得用戶和說服風險投資人砸錢，正是所謂“無店面，無倉儲，無工廠”的互聯網銷售模式。

不過在服裝行業摸爬滾打的傳統服裝人卻算了這么一筆賬。有數據顯示，PPG每月的宣傳費用要以千萬元計算，而每年的宣傳費占總成本的50％以上，高額的廣告費最終還是要轉嫁到產品售價。按照市場價格定制規律，大概可以算出網絡銷售的產品成本，例如一件市場售價100元左右的襯衫，其出廠價僅為30元左右。那么同樣，采用傳統銷售模式的襯衫，其廣告費又占其總成本幾何？PPG們花在廣告上的費用，能否足以支付傳統經營模式“店面、倉儲、工廠”的費用。如果可以，PPG們所說的“無店面、無倉儲、無工廠”的優勢，看上去就不是那么明顯了。

難怪有業內人士稱，“PPG就是低價競爭，并非模式取勝，如果今天所有的襯衫廠全部搬到網上去，那么最終勝出的很可能還是原來的襯衫大廠。最終決定消費者選擇的還是質量。”由于PPG采用在上海地區7個服裝廠外包生產，和PPG廣告一樣多的是不斷有用戶抱怨PPG貨不副實，退換貨也不如承諾的那般爽快。PPG已經意識到自己的軟肋，這個所謂的“輕公司”已經開始做實體店。

來自競爭者的壓力

擁有自主設計和生產強項的傳統服裝企業絕對不會讓PPG把課補完才動手反擊，龐大的傳統服裝業開始迅速投身網絡直銷行業，向PPG反撲。

目前至少有3家傳統服裝企業開始展開男裝的網絡直銷。其中和PPG同城的上海就有兩家傳統的服裝企業——寶鳥和海螺。算起來這兩家企業都屬于服裝行業大哥級的人物，至少在服裝行業都打拼了10年以上的時間。

這些企業襯衫的產能都能達到PPG今天所創造的銷售紀錄。但是產能是一個問題，賣得出去又是另外一個問題。實際上擁有絕對設計、生產和采購優勢的傳統服裝企業，面對PPG模式也有自己的顧慮——轉身直銷，如何面對十幾年經營的渠道？

海螺服飾的做法非常謹慎，把網絡直銷品牌授權給一家企業。新的網絡直銷品牌在其傳統的英文品牌Conch前面加了一個小i，成為iConch。這一方面可以避免采用同品牌方式對傳統渠道形成沖擊，同時亦可借助多年來培育的品牌效應。這種折中的辦法可謂費盡心機。

寶鳥的做法則顯得更加徹底，去年7月底其統一了傳統渠道和網絡直銷品牌，都采用英文Bono。之所以敢于如此大膽地“華麗轉身”，完全依賴于寶鳥特殊的性質——中國最大職業裝生產企業。該公司表示：“寶鳥對于行業來說是傳統名牌，但是對于直銷的最終消費者來說可以算半新品牌。”

而頭號襯衫企業雅戈爾的動作則略微顯得有些遲緩。不過，直銷行業內人士透露，雅戈爾目前已經在上海組建好網絡直銷團隊，新網站正加緊籌備，很快就可上線。其實對于雅戈爾來說確實最為難，如果用雅戈爾品牌做網絡直銷，那么傳統渠道很可能會造反；如果采用新品牌切入直銷市場，那么意味著幾乎無法沾Yongor這個中國頭號襯衫品牌一點光。

但無論如何，這些服裝傳統巨頭介入互聯網直銷都會對PPG形成擠壓之勢。

PPG的另一種無形的壓力來自網上。在某著名搜索網站的貼吧里，就充斥著攻擊PPG的帖子。明眼人可以發現，其中不少來自于競爭對手的“網絡槍手”。所謂“網絡槍手”，其實早已成為互聯網營銷戰的重要部分。槍手有兩種：一種是通過策劃與傳播話題，將好的產品呈現給網友；另外一種則是借攻擊競爭對手，達到本身的推廣目的。

PPG的爆炸性走紅之后，各類企業爭相擠入男性襯衫直銷市場。在這片新市場的混戰之中，“槍打出頭鳥”或曰“砸大牌”式的破壞營銷，正逐漸形成一種不良風氣。雖然PPG的物流和質量也許存在很多可指責之處，但惡意的槍手攻擊，卻是缺乏具體評價體系的互聯網時代的一個毒瘤。樹立一個品牌很難，毀掉一個品牌卻很容易。類似PPG諸多攻擊性的帖子，在不少論壇間轉載流傳，這讓不少網絡用戶對PPG持敵對態度。

官司纏身

1月17日，PPG發布了2007年業績說明。據其提供的數據顯示，PPG在2007年的銷售與2006年同期比增長10倍以上，第4季度更是多次單日銷售量達到3萬件。就在不久前，有關PPG與供應商之間的一些債務糾紛開始見諸報端，更有報道暗示其銷售與資金已遭遇瓶頸。因此，PPG選擇在此時高調公布這樣一組數據，耐人尋味。

作為國內服裝直銷模式的先行者，PPG從誕生之日起便備受關注，其中不乏質疑之聲。如今官司四起的狀況，讓其再度陷入尷尬的境地。

據了解，目前與PPG有關的官司至少有5項，包括與供應商江蘇虎豹集團、廣州卓越織造服裝公司的貨款拖欠案，與上海曠視廣告公司、元太廣告公司的承攬合同糾紛，以及與上海唐神廣告公司的廣告款拖欠案。對此趙奕松表示，與供應商的官司尚未審結，不便做更多回應。“但事實上，是PPG先就對方產品不合格而帶來的損失起訴的，后來對方才進行了反訴。”據稱，這兩家曾經與PPG合作的制衣廠均因服裝質量不合格而被拒收，“虎豹制衣服裝尺寸不對，并甲醛味道嚴重；而卓越織造提供的POLO衫則嚴重縮水褪色。如有必要，PPG可出示兩家企業的服裝檢測不合格報告。”

被訴拖欠貨款、拖欠廣告款、被指商標已遭查封、被疑夸大銷售數據……很難想象，數個月前還被“銷售神話”、“成長最快公司”、“首創零庫存”、“服裝界的戴爾”等眾多光環圍繞的PPG公司，如今卻以這樣一種方式再度引起公眾關注。

網絡銷售的軟肋

為了讓供應鏈上的所有信息快速有效地連接，PPG在建立之初，便致力于建立一個強大的IT網絡平臺——將前端的呼叫中心和后臺的采購、設計、倉庫管理等系統連接在一起。如此一來，從采購到發貨的所有流程，都可以通過系統看得一清二楚。這也是PPG創始人李亮所希望的：將PPG變成一個“數據庫”，使得供應鏈能夠快速運轉。同時，市場部門也能夠看到從訂貨量到采購、發貨等的一切信息，對訂單進行動態調整。

不過，對PPG這樣一家試圖以互聯網的模式重新定義傳統服裝業的公司來說，擁有一個完美的數據庫只做到了成功的一半，在具體運營上，仍有大量細節需要不斷完善。

特別是，由于PPG沒有專營店，完全依賴消費者通過網絡和電話進行訂購，每一次的購買體驗都將成為對PPG的口碑檢驗，也極易通過互聯網特有的“社區式”傳播形成放大效應。因此，它比傳統企業更需要口碑營銷，也因此，來自這方面的風險將更大。比如有消費者抱怨，已經訂購完PPG的產品之后，仍會被告知突然缺貨的狀況。

同樣的問題還存在于和上下游銜接的環節中。雅戈爾因為擁有自己的面料廠和制造廠，能在所生產服裝的質量上嚴格把控，卓越、當當、紅孩子等都建立了自己的配送隊伍，在送貨時便會對自己的貨物進行詳細檢查，和消費者之間的溝通也更為順暢。

而將這些都外包出去的PPG，則需要把控更多細節。比如，在代工工廠中，工人在生產完后需要將每件產品都單獨包裝，按照PPG的貨物分類貼上標碼。但是由于過程中出現錯誤，有時會導致PPG最后給消費者所配送的產品并非消費者所訂購的。這些工廠會因此受到懲處，但是要規范這一切，還需要一個過程。

在細節的把握尚未精雕細琢之時，用戶常常會選擇用腳投票。一旦有遭遇到這種情況的消費者出現并在網絡上發表批評，加之類似的遭遇者和可能的“跟風造勢者”，會對PPG口碑帶來極大影響。

比如，針對在網上關于PPG襯衫的諸多爭議，在過去的一年中，PPG高層不止一次討論要不要開地面店的形式——在每一個城市設立一個體驗店，讓不相信PPG產品質量的人們能夠真實觸摸。如今，管理團隊已經基本達成一致，開地面店的成本既低于高舉高打的廣告費用，又可以贏得更多消費者。

對PPG的高管團隊來說，2007年作出的最大改變便是從追求成長到追求利潤。2008年，PPG要由過去的把大部分精力放在廣告營銷上，變成更重視消費者的購物體驗。目前，PPG的電視廣告和很多平面廣告都已經停止。

在2007年，PPG的廣告鋪天蓋地，在各大報刊、分眾傳媒、北京和上海等地的電視臺均能看到。外界的質疑是，以在電視臺投放的廣告為例，滾動播出的電視廣告需要耗費大量資金，在初期雖然能為PPG帶來知名度，但在后期實則對銷售量的轉化并無太大幫助。一般來說，傳統產品在電視上大量投放廣告，給消費者帶來直觀印象，消費者在商場或者商店中看到這種產品的時候，就能抱著試一試的心態購買。然而PPG并無地面店，在短短幾分鐘的廣告中，消費者也無法記住其購買電話。“這種巨額廣告投放讓PPG在2007年的營銷費用能達到1500萬美元。”一位不愿意透露姓名的業內人士說。不過，PPG否認了這個數字。

作為一家創業公司，PPG需要不斷平衡廣告效果和有限支出的問題。正因此，它的電視廣告周期基本以月為單位。比如，2007年4月，PPG的電視廣告開始在北京的地方臺播出，但是播出期限只有一個月。在這一個月內，PPG的銷售量能達到了大幅增長，一月后，廣告停掉，它的再次播出仍然要依靠數據的變化——如果銷售量增長幅度減緩，或者銷售量下降時，再接著做一個月的電視廣告。如此往復。

毫無疑問，這種巨大的投入已經讓PPG感覺到了壓力。畢竟，作為直銷模式的公司，雖然在渠道建設上比雅戈爾等傳統廠商能節約大量資金，但由于沒有地面店，就需要花費大量的營銷費用“找到”消費群，樹立品牌。因此，從初期來看，相對于傳統模式，這種依靠網站和呼叫中心直銷的方式，并沒有任何成本優勢。

而轉折的關鍵還在于如何獲得客戶并使他們轉化為忠誠用戶，并能更進一步地成為信息的傳播者。這樣，即便營銷費用降低，產品的銷量仍然不會受到影響。要達到這個目的，根本在于服務質量的改善和提高。從顧客看到PPG的廣告，到打呼叫中心的電話，或者上網站購買，到物流送到，“中間的每一環都有提高的余地。”趙奕松說。甚至有多少用戶投訴了，他們的投訴類別大類有多少，小類有多少，把它具體到每個問題上，這都已經成為PPG評估營銷細節的指標。

“如果PPG停掉廣告就不能生存的話，那PPG就不是一個成功的商業模型。”李亮說，“一開始的轟炸式營銷已經達到了預期的目的，我們并不需要持續性采用高廣告投放的方法。我相信PPG在未來的廣告會越來越少，投法會完全不一樣。這樣才是一個健康的商業模型。”

可以這樣說，PPG面臨的風險并不足以成為網絡營銷的風險樣板，但是其各種問題的出現，也提示著網絡銷售的諸多風險。網絡營銷跟其他傳統營銷方式一樣，都存在風險，當然，這里指的風險不一定是賠錢，有時候，走錯一步，可能使你前功盡棄。

“風險總會有的，但是你要懂得管理”——《富爸爸》叢書作者羅博特·清崎這樣說。是的，如果你擔心風險而不敢去做，那你永遠不會是個成功者，成功者一般都是冒險家，成功者知道怎么去管理風險。