決定企業健康長壽的六大要素

許多民營企業都想在創業之后，企業能夠快速成長，并能延年發展，百年不衰。然而，在世界家族企業發展史上，一般企業能傳承到第二代、第三代，而能夠將企業做大并傳承百年的并不很多。研究表明，雖然影響企業成長與延年的因素很多，但企業領導者素質起著重要作用。從星巴克、微軟、英特爾、松下和杰西潘尼等世界著名企業看，領導者重視獲得最佳建議、傳承創新管理精華、尋求最佳人才搭配等制勝理念，決定著這些企業的命運，對企業成長與延年產生著巨大的影響。

挖掘事關成敗的最佳建議

美國星巴克公司董事長霍華德·舒爾茨說：“能夠挖掘和得到最佳建議，哪怕是一條就可以讓你受益終身。”舒爾茨創辦企業時間不長，就將星巴克公司發展成為一個大企業。他認為，他的成功首先得益于來自著名領導力學家沃倫·本尼斯的一條最佳建議。舒爾茨回憶說，他在經營企業過程中多次向沃尼求教。沃尼向他提出過次數最多的建議是“成為偉大領袖的藝術在于擯棄自負，認清自己所不具備的能力和特長，然后努力聘進具備這方面能力與特長、并和自己價值觀相似的人”。舒爾茨始終將這條建議作為信條，把自己的主要精力放到了尋求有才干、有專長、有靈活商業頭腦的人上。他說：“讓我們走到一起不僅僅是有專長，還因為我們有共同的夢想，因此不會賺了錢就散伙。”

上世紀90年代初，迪克·帕森斯從銀行界轉入時代華納公司任董事，后又任董事長兼首席執行官。為了盡快進入領導者的角色，他多次請教著名企業家史蒂夫·羅斯。史蒂夫告訴他說：“迪克，要給人留下你和你企業的深刻印象，在與人做交易時就不要寸利必爭，要給別人留點甜頭。”迪克說，他將這條建議用了1000次。在商務上總是設法與對方合作與聯手，而不是要打敗對方。

當然，每個企業與每個領導者所需要的最佳建議是不盡相同的，但有一點可以肯定，那就是要善于挖掘和得到自己所需要的最佳建議。在世界知名企業領導者中，談到這一話題時，無不認為這很重要。西門子公司首席執行官柯菲德，他挖掘得到的一個最佳建議是“努力去描繪企業未來，然后再思考怎么去做”。英特爾公司領導人安迪·格魯夫從他的大學導師那里得到最佳建議：“一個人是否得到尊重和信任，要看他的為人和品德，而不是看他的地位和頭銜。”因此，他在領導企業時，從不用膚淺的標準取人，他認為博士和一般工人同樣都具有價值，領導者就是要善于聽取所有有價值的意見。事實上，無論是什么樣的人，他的頭腦與知識都是有限的，而善于挖掘和得到最佳建議，就能夠改善自己在領導過程中的某些不足，使管理企業與決策行為更為科學。

不遺余力地尋找到最佳搭檔

一個企業的成長與壯大，僅有創業者自身的力量是不夠的，還需要一個領導層的最佳搭配與其共同為之奮斗。美國微軟公司創始人比爾·蓋茨認為，決定微軟發展的重要方面，就是他不遺余力地尋找到了最佳搭檔，使企業領導層更加有力、堅強和充滿激情。

微軟公司于1977年由比爾·蓋茨創辦，到了1980年公司還僅有23人，年銷售也不過1000多萬美元，是個并不起眼的小企業。也就是在此之后，蓋茨邀請史蒂夫·鮑爾默加入到微軟公司，兩人形成了企業技術創新與經營管理強有力的領導，這才使微軟步入了快速發展軌道，成長為當今世界巨無霸軟件公司。現在，不僅蓋茨成了世界首富，鮑爾默也擁有310億美元的個人資產，成為美國唯一一位為他人打工而榮登富豪排行榜的富翁。蓋茨與鮑爾默是在哈佛大學時結識的，他們兩人的性格完全不同。蓋茨是內向、不善交際的計算機狂人，鮑爾默卻是熱情、開朗和社交積極分子。但是，他們又在知識與才能方面都很出眾。蓋茨早在中途放棄學業創辦企業時，就動員鮑爾默加入到他的事業中來，鮑爾默對此一直不感興趣。在之后的4年時間里，鮑爾默繼續完成了大學學業，并考入了斯坦福商學院，攻讀MBA。然而，由于蓋茨不厭其煩地做鮑爾默的工作，一心想要得到這位奇才，最終使鮑爾默放棄了修完MBA學業，成為蓋茨的最佳搭檔和微軟公司的領導核心人物。20多年來，鮑爾默成了蓋茨的左膀右臂，主管過微軟的許多部門，在企業營運發展、客戶管理與市場建設等方面填補了蓋茨的不足，從而使蓋茨能集中精力學習和研究未來企業技術路線，培育和輔導核心技術開發隊伍，創造適應時代的企業未來技術優勢，思考公司戰略性問題。

領導層是企業的核心層，主要領導者更加需要精心挑選最佳搭檔和具備領導者素質的人才。著名企業家美國蘋果公司史蒂文·喬布斯認為，他的主要任務就是為企業尋找更多的領導者。他說：“首席執行官的主要任務就是教育、培養、選擇更多的企業一線高級將領。”由此可見，許多成功的大企業家們對此都有共識，并為此而不懈地努力。

接力、創新延續管理精華

百年企業的延續與發展，絕不是一個企業家就能做到的，它需要企業領導人的接力、傳承與創新。如果在哪個環節出現問題，就可能是致命的創傷。自創建以來，英特爾公司出現了五代巨將，他們接力與管理創新，把英特爾這艘企業巨輪帶進了遠大的航程。

英特爾首任CEO羅伯特·諾宜斯，通過借貸的250萬美元風險資金，白手起家，艱難創業。他在管理上打破傳統，取消企業內等級觀念，設立沒有墻壁的公司辦公室新格局，努力為員工創造更加舒適的環境與人文精神。英特爾人認為，諾宜斯是一個傳奇的企業發明家，是天生的先行者和善于催人奮進的鼓動家。

在以后接任英特爾公司的領導者中，每個人都在企業經營與管理上做出了偉大的業績。1975年，戈登·摩爾接任英特爾CEO，充分發揮自身的技術創新優勢，發明了著名的“摩爾定律”。通過不斷進行技術創新，使英特爾從一個小公司迅速成長為資產超過10億美元的大公司。從1987年起，在安迪·格魯夫執掌英特爾的12年中，他把英特爾公司從存貯芯片領域成功轉到了微處理器領域，公司資產也從10億美元發展到250億美元，成為全球最大的電腦芯片公司。克瑞格·貝瑞特1998年從格魯夫手中接過英特爾的帥印后，帶領公司成功實現從計算機領域轉到互聯網領域，擴展了公司新的經營范圍，并在企業管理文化上創新，提倡和鼓勵員工樹立信心，提高自我，更加有效地開展工作和實現價值。現任英特爾CEO歐德寧自2005年5月上任后，加快了英特爾進軍手機、電視和無線網絡等數字化領域進程，并與微軟、惠普等大公司之間聯盟，實現了公司發展新的跨越。

英特爾公司創建以來已經成功實現了五代領導人的更替，而每一次更替都使企業得到了更快發展。這里不僅傳承了前人的管理經驗，更包涵了每一位新的領導者所進行的再創新，延續和發展了企業管理的精華，這正是我們的企業所要弘揚的。

百年企業的黃金法則

在日本松下公司創始人松下幸之助的回憶錄中，有這樣—個故事：

很早的時候，松下接到一封從北海道寄給他的信件，是一位眼鏡商人寫來的。內容大致是說，幾天前，他從雜志上看到松下先生的照片，認為他所配戴的眼鏡不適合臉形，希望能為他配一副好的眼鏡。松下認為，這位眼鏡商人很熱心，便回復一封感謝函后再也沒有在意。后來，松下先生應邀去北海道演講，結束時，那位曾寄信給他的眼鏡商人立即要求與他見面，話題仍是要為松下先生配副好的眼鏡。他答應了這位眼鏡商人的要求，來到位于市中心的眼鏡店，看到這里的生意很忙，配置眼鏡所用的設備也是世界上最先進的，確實不同凡響。松下先生很納悶，這樣繁忙的眼鏡行老板，為何還擠出時間要求為自己配眼鏡呢？于是，便對老板說：“我想，您的用意不只是為了做生意吧!”對方笑著回答：“因為先生您經常出國，人家看到您戴這樣的眼鏡，會認為我們日本國沒有好的眼鏡行。為了國家的形象和日本不被人低估，我才請您配副好的眼鏡。”

松下說，這件事使他受到了極大的教育和提高，使他學到了做生意的黃金法則。從此，他堅定一個信念，這就是“追求利益不是做生意的最終目的。愛國家與愛社會，摒棄銅臭味，以誠待人，才是百年企業的不二法門。”在美國，有個與沃爾瑪齊名的零售業大企業——杰西潘尼公司，一直排名世界500強企業前100名之列。它是由潘尼于1902年4月創辦發展起來的，到2002年公司百年華誕時，美國總統布什專門致電祝賀。什么是杰西潘尼企業百年常青的黃金法則?潘尼說：“顧客和競爭對手都是我們的朋友，只有他們能夠幫助自己提高產品與服務質量，贏得市場和信譽。”在回憶自己所做的事業時說：“與其說我創造了一個偉大的公司，不如說我為年輕人搭建了通往成功的舞臺。我的一生不是經營杰西潘尼公司，而是選擇與培養年輕人，讓他們去經營。”這些理念，已被逝去的年輪證明是企業經營管理的不變信條。

傳賢與“主動控制”的傳承秘訣

人們知道，家族企業的世襲制既是生存發展的動力，也是制約其進一步拓展的阻礙。然而，長壽型企業在領導人的傳承上，較早地打破了傳內不傳外的舊觀念，通過傳賢與“主動控制”，有效防止了家族企業走向衰敗。

早在1973年，杜邦公司作出大膽決定，任命與公司產權毫無關系的歐文·夏皮羅為公司董事長兼首席執行官。當時在美國，化學工業對環境造成的影響，以及聯邦政府的反托拉斯行動等，對杜邦發展很不利。正因為挑選具有法律才能的夏皮羅任公司重職，才成功地應付了之后出現的多起法律訴訟。1995年，日本豐田公司社長豐田達郎突然病倒，豐田家族決策人豐田章一郎先生馬上決定由外人奧田碩接任社長，延續了豐田的發展。

在以人才競爭為核心的企業競爭中，確立傳賢的理念是大膽而又現實的創新。但是，一些家族企業牢牢掌握企業控制權，施加領導影響力，也為企業成功提供了保證。

美國韋爾豪澤公司是一家多股東參與的企業，在企業發展過程中，韋爾豪澤家族為了取得公司產權的絕對優勢，將本家族投資的原韋爾豪澤擁有的9.8％的股票與另外兩家分別為2.98％和2.19％股票組合到韋爾豪澤的名下，取得了公司產權資本的主動控制權。福特公司始由亨利·福特與亞歷山大·麥肯森各占25％的股份作為大股東創辦的企業，后來，福特努力成為產權“主動擁有者”，先后買下了麥肯森的225份股票，使自己的股份上升到公司股份的58.55％，成為公司第一大股東，實現了對公司的控股與經營管理決策權。

有鑒于此，經濟學家認為，我們的民營企業延年發展尤其要消除世襲文化理念的劣根性，在企業領導人的更替中走出家族的局限，把傳賢放到重要位置。同時，優化企業產權結構，實施對企業的有效控制。這樣，才能實現企業的長遠發展。

終身學習與創新力

美國通用公司韋爾奇被譽為全球最成功的企業家，一個重要方面得益于他的“無邊界”理念，使“企業全員專注于全球更好的方法、更好的思想，并在組織內部人員之間和全球任何地方的企業共同分享最好的思想與實踐。”韋爾奇強調知識與學習的價值，提供給每個人充分的發揮空間，鼓勵員工通過學習去挖掘自己的偉大思想，學習和占有他人的偉大思想，創造出全新的學習和創新環境。

終身學習，對于現代企業家與員工都顯得十分必要。日本企業家和田一夫，在他的八佰伴公司破產后，總結出導致失敗的主要原因就在于自身學習滯后，知識不足出現決策失誤。之后，年齡已近70歲的和田一夫投資學習，并東山再起開辦了新的公司，進行著不懈的創業事業。美國王安公司與英特爾原為世界齊名的大企業，英特爾公司倡導不斷接受新知識并堅持創新，提高了市場核心競爭力；而王安公司長期抱住舊思想、舊知識不放，很快在競爭中走向死亡，教訓非常深刻。

著名管理學家彼得·圣吉在《第五修煉》一書中提出了企業5種能力的學習和修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團體學習和系統思考。要提高企業領導者自身素質以及全員終身學習素質，就要具備這樣一種理念與境界。未來企業競爭是知識的競爭，創新是企業發展的不竭之力，知識是創新的力量源泉。因此，企業要長壽與延年，就更加需要從企業家自身做起，大力培養和倡揚全員終身學習的素質。從而，不斷吸收新思想，增強創新力，永葆企業青春與競爭活力。

(責任編輯：羅志榮)