對現階段深化高校后勤社會化改革的思考

摘 要:高校后勤社會化改革是經濟社會發展，也是高等教育發展和高校發展的需要。現階段深化高校后勤社會化不能使用“齊步走”、“一刀切”的做法，而是要實事求是，遵循因地制宜、因校制宜的原則，并注意到后勤“育人”的問題。

關鍵詞:高校 后勤社會化 深化改革

中圖分類號:G647

文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)01-132-02

隨著我國改革開放事業的不斷推進和市場經濟體制的逐步確立，我國高校后勤服務事業也正經歷著一個由相對封閉向多維開放的長期轉型過程。從歷史上來看，受到計劃經濟的影響和高等教育管理體制的限制，我國高校后勤服務工作長期沿襲著高校包辦的傳統運作方式，即“高校包辦后勤”。客觀地講，在特定的歷史條件下，這種運作方式，一定程度上滿足了高校對學校后勤服務保障工作的要求。但是，隨著社會主義市場經濟體制的確立和逐步完善，一方面，高校在發展過程中辦學重點始終是教學科研;另一方面，后勤服務福利型導致學校負擔過重，后勤工作效率低下的弊端日益顯現，這些都在相當程度上阻礙了高等學校和高等教育事業的進一步發展，并進而成為制約的“瓶頸”。所以，從經濟社會發展、高等教育發展和高校發展的需要看，必須建立一種新型的、高效的、開放共享的全新運作機制，以順應社會資源市場化配置的宏觀轉變，加速推進高校后勤由過去計劃經濟下的“行政化”傳統模式向市場經濟條件下“經濟化”的新型模式的轉變，推進高校后勤社會化改革，讓高校把主要的人力、財力、物力投放到教學科研和人才培養上去。

一、高校后勤社會化改革的實踐與存在的問題

黨的十一屆三中全會以來，許多國內高校開始在后勤社會化改革的道路上進行積極的探索和實踐。特別是在2000年國務院辦公廳一號文件下發后，國內高校紛紛響應號召，按照“到2000年底，所有高等學校的后勤服務經營人員、相應資源及操作運行，都成建制地從學校行政管理系統中分離出來，組建自主經營、獨立核算、自負盈虧的學校后勤服務實體”;“從2000年底到2002年底前后，在高等學校后勤系統規范分離的基礎上，在省、自治區、直轄市及其他合適的范圍內，組建跨高等學校的后勤服務集團(實體、中心或公司)，以專業化、集約化、企業化等形式，承擔本地區范圍內高等學校的后勤服務保障工作”的要求，國內多數高校用一年的時間進行后勤管理體制改革，完成后勤與學校行政管理系統分離并組建后勤實體或成立后勤集團;用兩年的時間轉換運行機制，把后勤保障與服務工作交由后勤實體或者后勤集團來承擔，有的高校成立跨高校的后勤服務組織(如上海模式)，一些新建或規模較小的高校則直接采取了與社會企業合作等模式;在三年的時間里，國內高校后勤社會化改革開展的轟轟烈烈、如火如荼。在政府和高校沒有增加太多投入和負擔的條件下，高校的教學科研和學生的學習生活條件得到了大幅度改善，對高等教育的發展也產生了積極的影響和作用。

然而，這種“齊步走”、“一刀切”的做法難免過于理想化，時間上也有些倉促，致使一些高校后勤管理部門(或稱“甲方”)與分離出來的實體、集團或者跨高校的后勤服務組織(或稱“乙方”)之間責權利劃分不清晰;有的高校后勤集團或實體走出校門、拓展校外社會市場后，在處理校內與校外服務之間的關系上出現矛盾;引進社會企業參與高校后勤服務，學生宿舍的物業管理、學生的餐飲服務與學校育人工作之間出現矛盾等等問題。

二、各高校在推進后勤社會化改革時要因地制宜、因校制宜

李嵐清同志在全國高等學校后勤社會化改革工作會議上指出，“高校要從自己的實際出發，研究和制定切實可行的后勤社會化改革的具體方案”，換言之，在推進高校后勤社會化改革的道路上，高校必須堅持實事求是，一切從實際出發，而不應是全國高校理想化地按照統一的時間、步驟，使用同一個改革模式，實現形式上的“后勤社會化”。因此，筆者認為各高校在推進后勤社會化改革時要遵循因地制宜、因校制宜的原則，實現百家爭鳴、百花齊放。

第一，要因地制宜。我國幅員遼闊，地區之間發展不平衡，根據2005年《中國統計年鑒》統計，2004年東、中、西部地區GDP總量分別占全國GDP的58.4%、24.7%、16.9%，南方和北方、沿海和內地社會經濟發展差異較大，社會服務業發達狀況不一，造成各地高校后勤社會化改革所處的外部環境差別很大。此外，按照新的國民經濟行業分類，后勤服務涉及到交通運輸、零售業，住宿餐飲業、公共設施管理等多個服務業領域，各個地區在某一行業的發達程度也各異。所以，高校在推進后勤社會化改革時要充分考慮這些外部環境要素，確定適宜的改革模式和發展思路。

地處我國東部發達地區的高校由于地區經濟增加速度和服務業發達水平都處于全國前列，大多具有改革的良好社會和經濟環境，所以多數高校改革步伐較快，組建的集團或服務公司，通過鞏固校內市場、開拓校外市場取得了行業競爭優勢，獲得了良好的社會效益和經濟效益，創造了改革的成功經驗。相比較而言，那些地處西部等欠發達地區，當地的社會服務業不十分發達，大多數高校的后勤服務與保障工作不能完全交給社會來辦，還是要依靠高校后勤，有的高校采取了依靠隸屬于學校的后勤服務實體或集團為學校教學科研和師生員工生活提供保障與服務工作的做法，一方面，通過轉換機制，提高服務質量，取得了良好的經濟效益;另一方面，實體或集團的工作重心在學校，確保了高校后勤公益性，發揮了后勤服務育人的作用，也產生了良好的社會效益，走出了富有特色的后勤社會化改革之路。

第二，要因校制宜。據統計，我國現有普通高校13956所，①建校時間有的超過百年，有的只有幾十年;規模大的占地達600多萬平方米、規模小的只有幾十萬平方米;在興辦大教育之風的影響下，也導致一些高校實行合并后辦學地點分散。可見，各高校的歷史、文化、傳統、辦學宗旨、規模等各具特色、不盡相同，這些客觀條件因素都將直接影響高校后勤社會化改革的方案制定與執行。

目前，國內有的新建校區和規模較小的校區引入了社會力量參與后勤服務與管理，有的借“遷校”和“合校”等契機全面采用社會化、市場化的服務方式，運行效果很好;但是對于歷史悠久、校區規模大、后勤職工“老人”多、學校負擔重的高校，不能簡單用“一刀切”的辦法來實現后勤“社會化”，而是要充分考慮到后勤事業的延續性、處理好改革、發展與穩定的關系。清華大學于1911年建校，20世紀90年代初有后勤全民所有制職工1100人，農轉工和集體編制職工600人，隊伍龐大、人員素質不高、學校負擔重，勞動人事分配制度改革難度很大。1998年，在學生社區服務中心(現更名為物業管理中心)進行試點，首先在崗位設置和人員聘任時打破了正式工和臨時工的界限;其次按照“效率優先，兼顧公平”的原則改革分配制度;然后將后勤的工資制度與學校教學、科研脫鉤，實行企業工資制，試點取得良好效果后在后勤服務經營實體中全面實行。通過幾年的改革，截至2005年，后勤全民所有制、集體編制職工已經壓縮到500人，實行全員聘用制，正式工與臨時工共同競爭上崗、考核晉升、同工同酬，這種充分發揚民主、廣泛聽取意見、先行試點而后推廣的做法被廣大職工接受，也為后勤服務經營實體健康持續發展奠定了良好的基礎。

三、推進后勤社會化改革不僅要減輕學校負擔，提高辦學活力，還要注重“人才培養”

除前文所述的幾個方面之外，高校在推進后勤社會化改革的過程中還應注意到，后勤與大學生的學習和生活密切相關，是高校“人才培養”的重要環節之一。陳至立同志在第四次全國高校后勤社會化改革工作會議上指出，“學生公寓是學生日常生活與學習的重要的場所，是課堂之外學生進行思想政治工作和素質教育的重要陣地。”可見，推進后勤社會化改革不僅是要減輕學校負擔、提高辦學活力，還要考慮“育人”的問題。

清華大學在推進后勤社會化改革的道路上始終堅持體制改革與機制轉變并重的原則，采取校內市場適度開放，合理引進社會優質資源為學校服務等措施推進運行機制改革。學校的教學辦公區物業管理市場向社會開放，已經引進了近10家的社會物業公司參與系館和辦公樓的物業管理與服務，但是學生公寓的物業管理卻沒有完全交給社會的物業公司來承擔，只是把保潔服務部分以簽定合同的方式交于專業化水平高的社會保潔公司，其他服務項目都由物業管理中心承擔。同時，學校專門成立了學生公寓管理委員會，負責學生公寓思想政治教育工作。據了解，即使在社會服務業比較發達的美國，也不是所有高校后勤都交由社會專業公司來承擔，哥倫比亞大學共有學生2.4萬名，9000名正式職工中有120人是負責學生的餐飲服務工作的，學校要求一年級的本科生和研究生必須在校內用餐，為新同學進一步熟悉學校并逐步適應大學生活創造了條件。

中國“高校包辦后勤”是歷史上形成的，一定程度上也是由中國國情決定的。所以要實現“后勤社會化”不能一蹴而就，期間必然要經歷一個長期而艱巨的過程，需要高校進一步解放思想、與時俱進，以適應高等教育改革的要求和高校發展的需要。

參考文獻:

1.李嵐清.在第四次全國高等學校后勤社會化改革工作會議上的講話，2002.12

2.李嵐清.在第一次全國高等學校后勤社會化改革工作會議上的講話，1999(11)

3.陳至立.在第二次全國高等學校后勤社會化改革工作會議上的講話，2000(12)

4.王富.中國高校后勤社會化改革的理論與實踐，新華出版社，2003

5.溫家寶.關于制定國民經濟和社會發展第十一個五年規劃建議的說明，2005(10)

6.鄭燕康.清華大學后勤改革與發展，清華大學出版社，2001

注釋:

①參見《中國普通高等學校名錄》

(作者簡介:朱赤，清華大學副總務長、副研究員;王艷，清華大學總務長辦公室科長、高級教育職員;高海濱，清華大學總務長辦公室職員 北京 100084)

(責編:若佳)