深圳地區(qū)外資銀行人力資源管理模式探析

摘 要:文章根據(jù)對深圳地區(qū)外資銀行人力資源管理模式調(diào)查分析的結(jié)果，探討了美、日、歐三種模式的淵源特征，比較了三種模式在規(guī)劃策略、工作分析、選拔機(jī)制、績效考評、薪酬管理、教育培訓(xùn)、勞資關(guān)系等方面的差異，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了綜合評價。

關(guān)鍵詞:外資銀行 人力資源管理模式 美、日、歐模式

中圖分類號:C962

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)01-197-02

深圳近年來經(jīng)濟(jì)持續(xù)迅猛發(fā)展，進(jìn)一步鞏固了華南金融中心地位，不但國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)持續(xù)增加網(wǎng)點(diǎn)，加大投入，外資金融巨頭更是虎視眈眈，紛紛搶灘布陣。作為中國加入世貿(mào)組織之后首批對外資銀行開放的城市，深圳在引入外資銀行上占了先機(jī)。深圳是中國人民幣業(yè)務(wù)最早對外放開的四大城市之一，目前，在深圳的外資銀行共有39家，其中經(jīng)營性機(jī)構(gòu)32家，代表處7家。由于看好中國的發(fā)展前景和深圳的投資環(huán)境，深圳將延續(xù)近年外資金融機(jī)構(gòu)踴躍進(jìn)入的好勢頭。

人力資源是商業(yè)銀行最寶貴的財富之一，它的管理與開發(fā)直接維系著中外商業(yè)銀行的生存與發(fā)展。外資銀行人力資源管理的先進(jìn)理念、獨(dú)特理解和“本土化”運(yùn)營一直具有神秘色彩，國內(nèi)同行缺乏對其有清晰、全面、客觀的認(rèn)識。為達(dá)到“他山之石，可以攻玉”的目的，2007年上半年，我們通過實(shí)地采訪、咨詢監(jiān)管機(jī)構(gòu)等手段和途徑，對深圳地區(qū)的39家外資銀行(包括分行、代表處、辦事處)人力資源管理模式進(jìn)行了考察與研究，調(diào)查結(jié)果認(rèn)為:深圳地區(qū)外資銀行人力資源管理模式基本上可分為三類:美國模式、日本模式、歐洲模式。美國模式包括美籍、加拿大籍銀行，典型代表是花旗銀行;日本模式主要是日資銀行，典型代表是三菱銀行;歐洲模式包括英、德、法、荷蘭等國銀行，典型代表是匯豐銀行。大部分港資銀行也屬于歐洲模式。三種模式淵源不同，特征顯著。

一、 美日歐三種模式淵源及特征

首先看美國模式，其典型特征是“科學(xué)系統(tǒng)與內(nèi)部競爭”。美國是一個移民國家，自然資源豐富，國土遼闊，匯聚世界各地人才。市場經(jīng)濟(jì)體系的成熟和完備，使美國人力資源管理模式具有典型的市場化配置特征。美國人思維方式的顯著特征是強(qiáng)調(diào)科學(xué)的和定量的分析，其文化有關(guān)注個體和局部的傾向，這使美國在人力資源管理上具有重理性、重技術(shù)、重量化的特點(diǎn)。所以，美國人力資源管理模式的首要特征在于其堅(jiān)實(shí)的科學(xué)基礎(chǔ)，并且逐漸形成系統(tǒng)理論。美國又受新教資本主義理論影響，鼓勵個人奮斗，強(qiáng)調(diào)個人英雄主義，這為個人成長和快速提升提供了群眾基礎(chǔ)。社會達(dá)爾文主義讓激烈競爭成為美國模式的顯著景觀，“能者上，庸者退”的弱肉強(qiáng)食原則天經(jīng)地義。其次看日本模式，其典型特征是“終身雇傭與年功系列”。日本是典型的東方儒家資本主義國家，偏重強(qiáng)調(diào)“誠”與“忠”;日本把東方人共有的思維方式，即綜合、整體看問題傾向，和諧統(tǒng)一的“中庸之道”與“天人合一”觀點(diǎn)同西方先進(jìn)的管理理論、方法、技術(shù)融合起來，形成了獨(dú)具一格的日本企業(yè)文化，表現(xiàn)為集體主義價值觀、和諧內(nèi)部關(guān)系。人力資源管理開發(fā)兩個顯著特征“終身雇傭、年功系列”正是日本獨(dú)特文化內(nèi)涵的延伸。再次看歐洲模式，其典型特征是“動態(tài)管理與福利企業(yè)”。歐洲是世界文明的發(fā)源地之一，也是資本主義的起源地。德、法、英幾個西歐資本主義強(qiáng)國，無論是過去還是現(xiàn)在，在世界上都具有比較強(qiáng)的影響力。他們都具有全球思維，世界視野，是傳統(tǒng)與現(xiàn)代的綜合體。既緬懷輝煌的過去，又緊跟現(xiàn)代的步伐。在人力資源管理方面，他們?nèi)跁朗浆F(xiàn)代科學(xué)精神與歐洲傳統(tǒng)文化，形成獨(dú)特的動態(tài)管理模式。企業(yè)根據(jù)本身實(shí)際，參照世界潮流，既具有內(nèi)核管理原則，又具有較大靈活性。

二、美日歐模式差異比較

外資銀行進(jìn)駐深圳，人力資源管理也都繼承母國模式的淵源特征，根據(jù)調(diào)查實(shí)際，筆者對三種模式就人力資源管理的七大塊做差異比較。

第一，人力資源管理規(guī)劃策略、制度建設(shè)方面。三種模式銀行都認(rèn)為人力資源策略關(guān)系到銀行的生存與發(fā)展，但在策略科學(xué)、策略制度、策略執(zhí)行方面有明顯差異。

第二，工作分析、人力資源會計方面方面。美國、西歐模式職務(wù)規(guī)范嚴(yán)格，個人權(quán)責(zé)明確，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化意識強(qiáng);而日本模式職務(wù)規(guī)范線條粗，個人權(quán)責(zé)不甚明確，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化意識弱。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性、重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次。

第三，人員招聘、選拔、流動和職業(yè)發(fā)展方面。美國模式選人渠道較寬，人員流動頻繁，本土化程度非常高。深圳美資銀行選才渠道較寬，采取多口切入，對外具有親和性和非歧視性，既從內(nèi)部提拔，也可以選相關(guān)銀行中卓有建樹者，一視同仁。而且實(shí)行快速提拔機(jī)制，重能力，不重資歷，員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能得到提升和重用。某美資銀行深圳分行幾位重要負(fù)責(zé)人就來自廣東省人民銀行系統(tǒng)。歐洲模式注重全球統(tǒng)一部署，高層領(lǐng)導(dǎo)一般從全球其他同級崗位調(diào)派，中下層偏重在其母國有留學(xué)或工作經(jīng)驗(yàn)的本土專業(yè)人才。日本模式選人渠道較窄，晉升緩慢，人員流動局限于內(nèi)部，甚至直接從日本本土派來。深圳日資銀行具有“有限入口、內(nèi)部選拔”傳統(tǒng)。

第四，績效考評方面。日本模式重團(tuán)體績效考評，美國模式重個人績效考評，歐洲模式兩者并重。在日資銀行中，更多地強(qiáng)調(diào)群體而非個人的貢獻(xiàn)。銀行上下團(tuán)結(jié)一致，維護(hù)和諧、親密的氣氛，員工自覺地產(chǎn)生與銀行共存亡的群體意識，這些特征使之更容易接受以群體為基礎(chǔ)的職務(wù)設(shè)計、群體目標(biāo)和群體績效評估。美資銀行員工崇尚“自我利益”，績效評估一般建立在個人績效的基礎(chǔ)上，避免模糊性，追求明確、肯定的評估結(jié)果。歐洲模式偏向一種中庸，在不同發(fā)展階段，不同的規(guī)模，不同的級別，采取比較符合實(shí)際的團(tuán)體與個人綜合評估方式，并有所取舍。

第五，薪酬管理方面。日本模式薪酬管理以資歷為基礎(chǔ)，美歐模式以業(yè)績、能力為基礎(chǔ)。日資銀行實(shí)行的是以資歷為基礎(chǔ)的年功系列制度，員工報酬主要是由他在本行服務(wù)年限決定的，也與入行時的年齡和教育水平相關(guān)，其后依據(jù)基本工資進(jìn)行“定期升薪”。日資銀行內(nèi)部不同等級層次，不同工種在薪酬上有一定的差距，但遠(yuǎn)不如美資銀行，帶有“平均主義”色彩。美資銀行員工的薪酬與個人業(yè)績、能力掛鉤，而不是資歷、學(xué)歷。員工報酬收入差異懸殊，體現(xiàn)個人至上、能力至上的特色。

第六，教育培訓(xùn)方面。歐日模式均注重員工教育培訓(xùn)，以德國為代表的歐洲銀行甚至提出“教育培訓(xùn)是銀行第一生命線”理念。日本模式本身是一種面向長期利益的模式，強(qiáng)調(diào)人本管理。日資銀行領(lǐng)導(dǎo)人重視、關(guān)心員工的個人成長，舍得花錢用于員工的培訓(xùn)，而且為了促使員工全面發(fā)展，培訓(xùn)方式多樣，培訓(xùn)內(nèi)容也不局限于員工從事的崗位。美資銀行有吸引世界各地人才的能力，又由于員工流動率高，銀行擔(dān)心人力培訓(xùn)血本無歸，因此，美資銀行側(cè)重于從勞動力市場吸引人才，對本行員工的培訓(xùn)遜色不少。

第七，勞資關(guān)系、福利支出方面。日資銀行管理基礎(chǔ)特征之一在于終身雇傭制度，實(shí)行獨(dú)特的以銀行為單位的工會制度。工會十分清楚其成員利益與公司的利益緊密相聯(lián)，工會與企業(yè)的對立不明顯，勞資雙方容易達(dá)成共識。與日本的企業(yè)工會相反，美國實(shí)行的是行業(yè)工會，工會與企業(yè)追求目標(biāo)與利益的差異導(dǎo)致美國勞工關(guān)系不如日本融洽。美資銀行員工的福利支出比重較低，重視體現(xiàn)個人業(yè)績與能力的工資和獎金。歐洲本土銀行體現(xiàn)的是一種“有默契的勞資關(guān)系”，勞資雙方經(jīng)常溝通，互相摸底，很容易達(dá)成默契，追求雙方利益的最大化。

三、三種模式綜合評價

在正面指標(biāo)的八個方面，科學(xué)系統(tǒng)精神、激勵有效程度、體制靈活程度美國模式最優(yōu);剛性工資標(biāo)準(zhǔn)、總體福利水平、教育培訓(xùn)力度歐洲模式最優(yōu);團(tuán)隊(duì)合作精神、員工感情歸屬日本模式最優(yōu)。在中性指標(biāo)的兩個方面，內(nèi)部競爭程度、本土化力度都是美國模式最強(qiáng)。在負(fù)面指標(biāo)的兩個方面，人力資源管理成本日本模式較大，而員工流失程度美國模式較大。綜合而言，可以得出如下結(jié)論:

第一，美國模式目前和日本模式相比較似乎略占上風(fēng)，但也不是十全十美。其主要缺陷有:一是員工的企業(yè)歸屬感弱。快速提拔，雖有利公平競爭，調(diào)動員工個人積極性，但由于忽視員工服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)歸屬感不強(qiáng)。二是美國模式強(qiáng)調(diào)員工競爭不可避免地帶來整合難度較大，整體合作意識差。三是銀行因?yàn)閱T工流失率太高，流動太頻繁，而不愿意在員工身上進(jìn)行大量的人力資本投資。這種只重使用而忽視開發(fā)的行為，給美資銀行未來持續(xù)發(fā)展帶來較大的沖擊。

第二，日本模式主要局限性有:一是缺乏靈活性，比較保守。日資銀行選拔機(jī)制的內(nèi)傾性，雖有利于鼓舞士氣，調(diào)動其積極性，也有利于保證選聘工作的正確性，但易造成“近親繁殖”，形成組織體制和管理體制的僵化。二是高成本性。為了維持企業(yè)人際關(guān)系、雇員的忠誠心，日本企業(yè)付出了高昂代價。日資銀行的終身雇傭和年功序列工資制度雖然能使員工產(chǎn)生歸屬感，但也提高了企業(yè)經(jīng)營成本，削弱了銀行競爭力。三是激勵機(jī)制弱。績效評估以團(tuán)體為中心，個人責(zé)任與利益并沒有直接掛鉤，這不利于激勵優(yōu)秀員工的成長，也使不負(fù)責(zé)任的員工日益增多。四是基礎(chǔ)薄弱。日本模式先天性不足是不重視崗位分析，使其他后續(xù)環(huán)節(jié)如選拔、評估、薪酬管理缺乏有效的依據(jù)。

第三，歐洲模式比較中庸。弱點(diǎn)有三:一是當(dāng)各種外部內(nèi)部因素有利于銀行高速成長之時，無法保證人力資源及時充裕供應(yīng);二是企業(yè)文化平庸較難吸引高精尖人才;三是比較高額的福利支出削減了銀行競爭力。

綜觀三種模式，都不是十全十美，各有長短。評價一個模式優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)有兩個:一是看這一模式是否符合本民族的國情，歷史傳統(tǒng)和文化心態(tài)，適應(yīng)本民族長期形成的民族性格;二是看這一模式是否符合世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流以及中國、深圳本地的經(jīng)濟(jì)、社會、政治、技術(shù)環(huán)境和市場環(huán)境。這兩條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該說是必要標(biāo)準(zhǔn)，缺少其中任何一條的模式都不能稱為一個好的模式。日、美、歐模式都是建立在各國歷史傳統(tǒng)、文化心理的基礎(chǔ)上的，都符合第一標(biāo)準(zhǔn)。依第二條標(biāo)準(zhǔn)來衡量，日本模式具有東方習(xí)性，儒家文化心態(tài)與中國有相似之處;美國模式領(lǐng)導(dǎo)世界潮流，本土化優(yōu)勢明顯;歐洲模式機(jī)動靈活，又有我國香港特區(qū)樣板。在深圳這樣一個既有典型東方底蘊(yùn)而又歷沐歐風(fēng)美雨的國際化城市，究竟哪種模式能夠脫穎而出，獨(dú)傲其中，我們還要拭目以待。

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(作者簡介:胡惠民，暨南大學(xué)國際關(guān)系學(xué)2005級博士研究生，廣東財經(jīng)職業(yè)學(xué)院文化與傳播系講師。)(責(zé)編:若佳)