原油目標成本管理應用研究

摘 要:成本管理是企業管理的核心，貫穿原油生產的全過程，涉及到方案、技術、經濟和管理的各個方面，直接影響油田的經濟效益和持續發展。尤其是面對開發后期老油田，控制成本、降本增效顯得十分重要。目標成本管理是符合石油企業自身特點的成本控制方法。文章在進行大量實證研究的基礎上，分析了原油目標成本管理的基本思路及運行機制，提出了原油目標成本管理的實施步驟及相應措施。

關鍵詞:原油 目標成本 管理

中圖分類號:F270

文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)01-208-03

在市場經濟條件下，石油企業生產經營的基本目標是在與國際油價接軌的條件下，完成原油統配商品量(應逐步樹立經濟產量的觀念，科學、合理地確定原油經濟產量，努力實現經濟產量與統配商品量的統一)，實現最大的目標利潤;同時，石油開采與各專業隊伍(公司)進行聯合與協作，以市場價格(或模擬市場價格)為基礎實行關聯交易或市場運作，進而規范原油生產經營活動，控制生產成本。以價格和目標利潤為基礎的目標成本控制方法，輔以突出成本的責任主體為核心的責任成本控制方法，是符合石油企業自身特點的兩種成本控制方法。具體地講，石油企業適合采用以目標成本控制為主、責任控制為輔的成本控制方法。

目標成本管理，利用美國現代管理學家德魯克提出的“目標管理”這一方法的基本原理，并結合管理會計、價值工程等現代管理技術在成本灌錄上的綜合運用。目標成本管理的核心是目標成本決策，即以最低的成本方案去實現目標利潤。

本文就是根據以上思路研究原油目標成本管理的問題，以求了解和掌握科學確定目標成本的原則和方法，建立原油目標成本管理的體系及實行目標成本管理的基本步驟和措施，促進原油成本的有效控制。

一、原油目標成本管理的基本思路及機制分析

1.原油目標成本管理的基本思路及原則。

隨著石油石化的戰略性重組，油田主業成為子公司或分公司，對成本管理負總責，實行宏觀控制。可根據目標成本決策的相關模型及“倒算法”確定先進合理的目標成本水平。并根據上年成本水平、原油生產任務及經營狀況，向成本控制的二級責任主體——原油生產單位(采油廠)測算并下達成本承包指標。

各原油生產單位依據成本(費用)責任指標，按目標成本管理的要求，從縱向上采用“倒算法”將總體成本指標和單項非生產性成本指標從廠部直到基層小隊層層分解，包干使用;從橫向上切塊到各職能部門，責任到人，實行交叉管理，雙軌控制。廠屬各責任單位的成本指標控制在廠核定分解的指標內。

各原油生產單位把成本(費用)進行縱橫分解雙軌控制管理的前提下，分別與單位、部門第一責任人簽訂目標成本責任狀，明確成本(費用)指標的責任主體和主要責任人，嚴格按照“誰超支誰受罰”的原則進行嚴考核硬兌現，實行一票否決，重獎重罰。

2.原油目標成本管理機制。

目標成本指標及其責任體系確定后，成本控制有兩個標準:一是數量標準，主要是目標成本指標;二是行為標準，主要是監督數量標準實現的成本管理機制和制度。需要有一種責、權、利相結合的機制來推動和控制目標成本管理的運作。責任成本控制方法是保證目標成本實現的有效機制。其主要內容如下:

一是建立目標成本管理的責任機制。企業各級、各部門的行政一把手是成本管理的第一責任人，他們應對本單位、本部門的成本管理負全面責任。

二是建立目標成本管理的激勵機制和約束機制。企業應把工資總額同目標成本的完成(成本節約額)掛鉤，實行成本超支一票否決制，對設有完成目標成本指標的單位和責任人按規定標準扣減工資和獎金，嚴考核、硬兌現，激發廣大職工節約支出，挖潛增效的積極性。否則，再先進合理的目標成本指標及分解體系也無濟于事。

三是建立成本的控制機制，主要是對責任成本進行控制。它包括成本控制程序、成本控制制度(資金預算制度、財務結算、會計核算制度等)、控制網絡(多層次、全方位、全員成本控制網絡)。其中，責任成本的控制主要體現在兩個方面:一是建立成本控制過程的市場運作機制。油田分公司(或子公司)要按照《公司法》規范內部管理及經濟行為，存續公司的各專業公司提供的產品和勞務要以市場價格(或模擬市場價格)為基礎，實行關聯交易;要充分利用物資采購的電子商務體系提倡網上采購，實行市場準入制度，貨比三家，優質優價，盡可能降低采購成本。規范油田分公司(或子公司)與存續公司內各專業公司的關聯交易行為，降低施工作業費用。對于建設項目和重點設備購置等通過公開招標競爭，降低建設成本。對于設備維修，要逐步建立視情維修和預警維修網絡體系，降低維修費用。二是劃分成本責任層次，明確成本的責任中心。在企業內部可以把責任層次劃分到(采油)廠、礦(大隊)、基層隊(車間)、班組，明確每個層次的責任主體，對每個責任人進行考核，落實成本控制指標。

二、原油目標成本管理的實施步驟及相應措施

目標成本管理是一種科學、民主的成本管理方法，全員參與成本的過程控制，體現了“以人為本”的科學管理思想。是一種較為先進的成本控制方法。原油目標成本管理的實施步驟如下:

1.原油目標成本的測定。

油田分公司(或子公司)可按照倒算法，確定先進合理的原油目標成本。然后根據上年的成本水平(扣減專項支出)、本年度成本要素的增減因素及公司原油目標成本水平測算出原油生產單位的目標單位成本，再根據年度原油生產任務，還原成原油生產單位的成本控制指標。值得提出的是，在確定各原油生產單位的成本控制指標時注意上下結合和協商。

采油廠是成本中心，是原油成本控制最關鍵的責任主體。因此，分公司(子公司)向各原油生產單位——采油廠下達的成本控制指標，即是它們的目標成本(且可作二級目標成本)，在采油廠內，形成從采油廠到采油區(隊)成本控制責任體系。層層分解并負責成本控制指標的實現。只要各二級目標成本都得到有效控制，就能保證一級目標成本——分公司(子公司)原油目標成本的實現。因此，以下即以原油生產單位為研究對象，分析二級目標成本管理的實施步驟。

2.原油目標成本的預算分解。

各原油生產單位(或稱采油廠)要全面落實預算制度，層層分解成本指標，建立縱橫控制的成本管理網絡體系。

各原油生產單位(或稱采油廠)的目標成本也是企業的預算成本，在企業預算中應將企業目標成本全面、逐級落實到每個責任單位、部門和責任人。正確的做法是:按照成本分級歸口管理的原則及彈性預算方式，各項成本控制指標在縱向上由采油廠量化到每個成本責任中心，以至到每個直接生產崗位;在橫向上把各項成本預算指標量化到各業務主管部門。建立縱橫交錯的成本控制網絡體系，使成本的控制層層負責，環環扣緊，相互制約，連鎖運行。但在成本指標層層分解過程中，要注意上下的協商和職工群眾的參與，實現協商一致。只有這樣，才能為下一步分解指標的落實打下基礎。

在具體預算分解工作中應把握以下幾個問題:

(1)強化預算工作的層級管理的網絡建設，是做好成本預算的基礎。

一是各采油廠建立預算委員會，為一級預算中心，行使全廠預算的領導職責，對全采油廠預算享有決定權，對單項預算有否決權。廠財會主管部門在廠預算委員會的授權下負責全廠預算匯總、編制、平衡和下達，并具有控制和否決權。

二是建立以切塊資金主管部門為主的二級預算中心。二級預算中心對本企業系統的切塊資金有完全的控制權，負責制訂本系統的預算，并在一級成本控制中心下達的預算定額之內進行預算的有效控制。

三是建立以各基層單位為主的三級預算中心。三級預算中心是全廠預算工作最重要的環節，主要負責本單位預算的編報和執行。

四是成立以小隊、井站、班組為主的四級預算中心。四級預算中心面對每一臺設施、每一口井，應是采油生產單位預算管理工作的終端。

在預算工作的層級管理中，一級預算中心由廠長負責;二級預算中心由分管廠領導負責，三級預算中心由各單位主要領導負責，四級預算中心由基層小隊長、班站長負責。

(2)成本預算的依據、內容和原則。編制成本預算的依據:年生產任務安排;各項消耗定額、費用定額結算價格、工資獎金預算等;上年各項實際支出;本年影響成本預算的各種因素。

成本預算的內容要涵蓋所有的可控成本，成本責任中心只對可控成本負責。成本責任中心當期發生的各項可控成本之和，即為成本責任中心的責任成本。現今采油廠成本控制的對象為開采原油發生的成本，包括可控成本和不可控成本。這樣，在將目標成本向各成本責任中心分解落實過程中，應注意各成本責任中心成本的可控性，對可控與否的界定以及通過改變激勵制度使不可控變為可控，以便能夠對成本實施有效的控制。通過主觀努力完成責任成本預算是操作的關鍵。

采油廠目標成本的關系式為:

采油廠目標成本=各成本中心的責任成本預算之和(扣除內部轉移部分)+各成本中心均不可控的各項成本。

責任成本預算=成本中心的目標產量×可控單位產品標準完全成本。

預算編報的總體原則:一是量入為出的原則。二是月度預算符合年度預算的原則。即在成本預算的執行中采取年度預算和月度預算相結合的辦法，以年度成本預算控制月度成本預算，以月度成本預算確保年底成本預算的實現。三是分項預算符合總體預算。四是預算服務于生產和生產服從預算的原則。

(3)預算編報的程序。一是根據油田分公司(子公司)下達的承包指標，編制采油廠年度收支總體預算，并擬定增收節支的措施。二是根據采油廠收支總體預算，在全廠進行兩個層次的指標分解:一個層次是根據費用性質，將全廠年度預算支出資金進行切塊分解。由專項資金主管部門和其他職能部門承包控制。第二個層次是根據經營承包方案，將全廠資金在各基層之間進行不同的分解，對油氣生產單位主要分解油氣產量、成本控制指標，對輔助單位主要分解上交利潤指標。同時，各單位、各部門將指標進一步細化分解，即各切塊資金主管部門將本部門的切塊資金分解到全廠各單位，各三級單位將承包指標進一步分解承包到井站、小隊、班組和個人。

3.目標成本的過程控制。資金預算、逐級分解目標成本僅僅是企業進行成本控制的基礎，企業要達到節約資金和降低成本的目的，還必須加強成本運行過程中的控制措施，尤其是強化目標成本各項分解指標及資金預算的剛性控制。為此，必須強化降本增效的有力措施，抓好各項成本分解指標及資金預算的執行和考核，全面實現預算目標。

(1)強化降本措施，嚴格執行預算。

一是合理確定投入產出比，經濟高效組織原油生產，采取有效措施，努力降低原油生產成本。我國東部油田大都進入高采出程度、高含水開發階段，措施工作量、總產液量在逐漸增加，由此造成井下作業費、注水費用、材料費用、動力費用、油氣處理費等費用不斷增加。如1998年河南油田成本構成中，井下作業費、注水費、材料費、動力費、修理費和油氣處理費占原油操作費總額的70%。因此，在原油生產過程中，要依據效益情況，分別確定其開采方式、采油速度，確定投入產出比。要以井下作業費、注水費、材料費、動力費等費用的控制為重點，分別制定預算管理、控制及考核辦法，關停、轉注低效井，降低電費、材料費、人工費等，加強油水井的日常管理，向穩定生產、均衡生產、安全生產要效益;壓縮無效、低效工作量，提高措施作業質量和有效效率，降低作業成本。總之，對原油成本主要構成項目都要有制度約束，有措施保證，使各項預算資金的管理控制更加有效和制度化。

二是建立成本預警機制。要實現低的成本預算差異率，建立成本預警機制，實現成本預算的跟蹤控制顯得非常重要。在預算實施過程中，要加強對各項資金的追蹤控制，各切塊資金負責部門要做到定期向預算辦公室匯總資金使用情況，預算辦公室在此基礎上進行認真的對比分析，結合生產環境的情況，考察預測可能出現的變動趨勢，確定變動的性質和程序，明確責任的歸屬，并制定相應的對策，以消除差異，順利實現預算指標。

三是嚴把合同立項審批關。從在各油田的調研情況看，凡5000元以上支出，必須由主管領導簽字。未納入預算或超預算資金堅決不予立項審批。

四是嚴把財務結算關。財務結算可以作為控制成本的有效方式。石油企業在資金集中管理的前提下，按照市場機制制定關聯交易雙方互相提供產品和勞務的結算價格，結算部門對下屬生產單位的結算業務實行統一管理，根據資金計劃審查各生產單位的成本費用，對預算內的費用支出，保證按時結算和轉賬，對超預算的成本費用支出，停止結算和轉賬，保證成本費用在預算范圍內正常運行。

(2)提倡異體監督，提高會計核算的準確性。會計核算作為成本管理的一種手段，可以對石油企業下屬生產單位發生的成本費用實施監督，保證企業成本的真實性的前提下降低成本費用。我們認為，會計核算要強化異體監督，石油企業應該把會計核算職能和財務管理職能公開，原油生產單位的財務管理部門負責本單位的成本預算、分析、控制等基礎管理工作;會計核算部門統一管理整個企業的成本核算業務，對生產單位提供的成本費用開支情況進行核算，實施成本監督，確保成本核算的真實性和準確性。并借助計算機網絡，全面收集和反饋成本控制信息，使成本控制步入現代化，科學化軌道。

目標成本的過程控制是目標成本管理的關鍵。而資金預算、財務結算、會計核算是石油企業加強成本控制的三個關健環節，在這三個相互制約的環節建立起相應的成本控制制度，制定相應的成本控制措施是石油企業提高成本控制效果的有力手段，也是推行目標成本管理的切入點。

4.成果評價——目標成本管理的預算考核、預算分析和獎懲兌現。

要建立成本考核和分析制度，按月或按季進行成本計劃(指標)完成情況的考核和分析，剖析成本升降原因，為有關部門做好信息的定期反饋，以便及時采取有效措施，改善生產經營管理，提高經濟效益。

(1)預算考核。目標成本層層分解，為各級成本中心編制責任成本預算，層層下達責任成本指標，它不僅是各成本中心實施成本過程控制的標準，而且也是考核各成本中心的依據。預算考核包括預算的編報、預算的執行和預算的結果。

一是要考核預算編報的質量和及時性。預算編報不合格，上報不及時的單位，按照規定要扣罰獎金。

二是嚴格考核預算的執行過程。要防止和杜絕先辦事后立項，未辦事就立項等違反預算規定現象。否則除給予責任人一定的處罰外，還等額扣減經辦單位的預算資金。

三是對各單位、各部門的預算完成情況進行考核。各采油生產單位要制定預算考核或成本控制考核辦法，對預算差異率、年終預算指標完成情況及其獎懲辦法進行嚴格規定。

四是采油廠資金預算考核辦公室根據各切塊資金負責部門制定的單項考核辦法，對重點單項資金如材料費、電費、作業費的預算完成情況進行考核。通過單項資金的考核，保證各塊資金預算指標的實現，為全廠總體預算目標的實現奠定基礎。

(2)預算分析。預算分析的主要內容是:生產任務完成情況的分析。分析生產任務完成情況與預算及上年同期相比，影響固定費用相對額的升降;

直接材料消耗對成本的分析。原材料及主要材料消耗分析:一是要查明各項定額的完成情況，有否發生超耗或節約情況;二是要查明材料價格的變化情況。燃料、動力分析:單耗對消耗量的影響;價格因素影響;工資及福利費對成本的分析。分析工資支出:員工人數增減變動情況;工資性支出總額增減變化原因;制造費用的影響。制造費用支出的絕對額要與預算和上年同期進行對比分析，一是查明費用結構的變化情況;二是分析各明細項目增減變動的主要原因，對占制造費用較大的項目，應進行重點分析。

(3)獎懲兌現。獎懲兌現是目標成本管理成功與否的關鍵。很多企業管理者參觀學習了邯鋼經驗后說，邯鋼經驗并不高深，關鍵是敢動真格的，真正實行成本一票否決。即完不成成本指標，別的工作干得再好，也要否決全部獎金，以成本和效益決定分配和對干部業績進行考評。海爾“日事日畢、日清日高”的管理模式及嚴格的考評方法也說明了這一點。因此，石油企業推行目標成本管理成敗的關鍵也是“成本否決”和“獎懲兌現”的真正落實。

成本中心業績的評價與考核，主要是通過一定時期實際責任成本與其預算目標進行對比來實現的，由于各成本中心是逐級設置的，所以業績的評價與考核，也要逐級進行。要根據預算考核獎懲辦法，每季度在全廠成本預算考核分析的基礎上，確定獎懲對象。對預算差異率超過規定限額(一般為5%)的成本責任單位和部門，等比扣減浮動工資或獎金，若年終考核完成預算指標的，予以補發。若年底考核未完成預算指標(即預算差異率超過規定限額)的，以年底考核為準，等額扣減所在單位或部門的工資或獎金。同時，也要對單項重點資金如材料費、作業費、電費等預算的完成情況實行單項考核，并按照單項資金的預算考核獎懲辦法對責任單位和部門進行考核、獎懲。

參考文獻:

1.邵萬欽.石油企業加強成本控制的措施.石油企業管理月刊，1997(4)

2.愈志華.石油企業降低成本的潛力和途徑分析.石油企業管理月刊，1998(2)

(作者為華中科技大學經濟學院博士生)(責編:賈偉)