中小企業集中型市場戰略初探

摘 要:戰略從本質上講是一種選擇，是一種取舍，是企業經營者站在未來角度，為實現企業的主要目標而對某些現實或將來利益的放棄，是指導企業市場運作的最高綱領。它同規劃有本質上的區別，規劃是企業為了達到某種經營目標而進行的謀劃和預算過程，是企業在實現具體目標時的操作方式。企業進行戰略設計的唯一理由在于，無論企業的規模有多大，它所擁有的資源總是有限的，戰略的根本意義在于，企業必須運用手中相對有限的資源，在市場上博取更多的利益。文章通過對中小企業資源與市場地位的分析，說明為什么在現實市場運作過程中，集中型市場策略是中小企業的最佳選擇以及在運用集中型市場策略時應該注意的一些問題。

關鍵詞:集中型市場戰略 資源分析與利用 比較競爭優勢

中圖分類號:F270

文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)01-227-02

根據我國加入WTO的協議，我國服務業將對外開放，這樣，世貿組織對我國產業的保護，將只局限于汽車和農業等極少數行業，而且這樣的保護也不會持續很長時間。我國企業，尤其是中小企業將面臨來自世界各地，特別是國際跨國公司的全面競爭，在資金、管理、技術和品牌等各方面均處于劣勢的中國企業，如何在激烈的市場競爭中獲得生存與發展空間，是每個企業面臨的現實問題，而市場戰略的正確與否，往往是決定企業最終命運的關鍵因素，因為戰略是指導企業決策的最高綱領。

企業的市場戰略在實際操作過程中之所以對企業的未來具有決定性意義，是因為任何企業的資源都是有限的，企業不可能在資源不夠或沒有資源支持的情況下達成任何戰略目標，這是戰略制定與戰略謀劃的基礎。集中型市場戰略即集中企業的優勢資源于某一個方面，在產品、渠道、價格、品牌、技術甚至人脈關系等某一項或某幾項競爭條件中取得優勢，從而取得相應的市場領先地位。

對于中小企業而言，一般情況下，它們在資金、品牌、銷售渠道、談判地位和產品研發能力等多個領域均處于不利地位。在市場中處于在夾縫中求生存的尷尬地位，抗風險能力比較弱，在市場競爭中很容易被對手或大型企業吃掉，為避免這種情況發生，中小企業唯一的出路在于集中自己有限的資源，在利用市場機會和對手錯誤的情況下，不斷積蓄力量，建立自己的比較競爭優勢，以求得在市場上的生存與發展，在我國市場向全球開放、世界經濟一體化的今天，這一點尤為重要。

一、中小企業選擇集中型市場戰略的原因分析

1.世界經濟一體化與互聯網技術發展的必然要求。我國加入WTO以后，企業所面臨的市場環境從根本上發生了巨大變化，市場范圍從國內擴大到全球，這一方面為我國企業發揮比較競爭優勢、擴大生產規模、提高經營效益開闊了廣闊的市場空間，為我國產品盡速拓展國際市場提供了有利條件(我國外貿規模每年以超過20%的速度遞增就是這種現象的佐證)。但同時，我們也面臨來自世界各國特別是跨國公司的巨大競爭壓力，跨國公司依靠其先進的管理技術和產品技術，仰仗其著名品牌和各種經營優勢對我國企業形成了巨大壓力;另一方面，國際互聯網的飛速發展使過去信息不對稱的情況發生了根本性變化，任何一個企業在購買原材料或產品時，都享有巨大的選擇空間，這時企業的生產和銷售同時帶來機遇和挑戰，一方面我們作為買家可以選價格最低和質量最好的原材料和產品，另一方面，我們在銷售自己的產品時，會遇到來自全球所有競爭對手的挑戰。

在這種情況下，我國企業特別是中小企業的生存將面臨巨大挑戰，需要企業領導者在日益激烈的市場競爭和相對艱難的市場環境下做出戰略性選擇，即企業應該如何做。對多數企業而言，可能存在這樣的誤解，認為既然市場范圍擴大了，信息不對稱的問題在某種程度上緩解了，企業的選擇余地應該增加了，可以在更加廣闊的市場施展自己的才華，為消費者提供更多的產品，同時也為自己創造更多的利潤了。這在理論上是不錯的，更加廣闊的市場空間也確實為我國企業的發展提供了良好的市場環境。但要想占有這樣的市場是必須具備相應條件的。對于一種具體產品和一家具體的公司而言，能否充分利用這樣的市場環境，關鍵在于能否在市場上為自己和自己的產品尋找到合適的市場定位，并為消費者提供物美價廉的產品。

在現實市場運作中，一家企業要想在市場上獲得市場地位，博取市場利潤，戰勝競爭對手，從根本上說，只有兩種方式:其一，在產品相同、質量一樣的情況下，企業的生產成本低于競爭對手;其二，在價格相同或者高于競爭對手的情況下，企業的產品與競爭對手有差別，即所謂差異化。我國企業在全球一體化經濟環境下，要想獲得自己的市場地位，也只能在這兩個方向上尋找出路。

相對而言，要創造產品的差異化，在操作上是比較困難的，因為從本質上講，差異化是只有在顧客認同的情況下才可能發揮效益的，這種情況在現實經營中更多地表現為顧客對產品品牌的認知，對企業形象甚至是國家形象的認可。這往往需要很長的時間，需要一個企業、一個行業甚至是一個國家長時期的艱苦努力，日本產品在上世紀50年代時在美國市場上被稱為最便宜的商品，但日本人通過自己的努力改變了日本產品在全世界的形象，到上世紀80年代，日本產品在美國市場上被稱為“the cheapest goods”，即質量最好的產品，這就是由國家形象賦予產品的差異化而獲得很好的市場認同。就目前情況而言，我國企業是不具備這樣條件的，非但如此，我國產品在發達國家市場上，實際上是依靠價格競爭取勝的，“made in China”實際上在很多情況下也是最便宜產品的代名詞。因此，差異化的創造決非一蹴而就，不是一個企業尤其是中小企業在短時期內可以做到的，因為這需要大量的資源支持和產品技術、管理技術及市場拓展技術的全面優勢。美國和日本企業在全球1000個著名品牌中，占有大約1/3的份額，因而它們可以利用自己的這種資源優勢，即產品差異化攫取超額利潤，但中國企業不具備這樣的條件。

在這種情況下，我國企業尤其是中小企業在這種相對惡劣的市場環境下，就只能在成本和質量上確立自己的競爭優勢了。由于中小企業擁有的資源相對比較少，面臨的又是全球市場，競爭對手來自世界各個角落，在沒有品牌優勢和專利技術的條件下，則只能將自己的全部資源用于生產自己最擅長的產品，在某一類甚至是某一種產品上取得在成本和質量上的相對優勢，利用全球市場的規模，實現企業的經營目標。即專業化生產和相對較低的成本是我國中小企業在新市場環境下生存和發展的唯一出路。如果企業不能集中自己的資源適應這樣的市場環境，則只能被淘汰出局。

2.中小企業市場地位的客觀要求。中小企業區別于大企業的最大特點即在于其資源不足，這種劣勢表現為資金、人才、技術、管理、品牌乃至企業文化等各個方面，整體上的劣勢使得中小企業在市場競爭中總是處于不利地位，在行業爆發大企業間的激烈競爭時首先死掉的往往不是某個大企業要拖跨的直接競爭對手，而是被殃及池魚的中小企業。我國上世紀90年代家電行業爆發的價格大戰曾使幾百家中小企業倒閉，因為相對而言，中小企業承受市場動蕩和價格風險的能力要比大企業弱得多。因此，相對不利的市場地位和相對貧乏的市場資源使中小企業在與大企業競爭過程中，只有在某一方面保持對大企業的相對優勢，才可能在市場上生存，而且這種市場優勢有時必須是大企業不具備，或者對大企業而言是代價非常高的優勢時才可能發揮效力。而試圖與大企業進行全面競爭以獲得市場地位的做法，對于中小企業而言，則無異于自殺。

人們都知道美國的三大汽車公司非常著名，但很少有人知道美國汽車公司，其實這家公司已經生存了好幾十年了，在三大汽車公司的擠壓下，美國汽車公司之所以能夠生存，原因就在于它只生產市場容量最小、不利于規模化生產的吉普車，而且在這一領域努力使自己成為專業化的代表，在技術和市場拓展上努力塑造自己的獨有價值，雖然只占有美國汽車市場2%左右的份額，但卻足以維持企業的生存和發展，這應該是集中型市場戰略運用的典型案例。因為對于其他三家公司而言，要想占有美國汽車公司的市場，就必須首先全面開發吉普車生產技術，而相對比較少的市場容量又不利于大公司進行大規模生產以降低成本，這樣，它們就很難在市場在對專營吉普車的美國汽車公司形成競爭優勢。因此，中小企業在市場上能否生存與發展，其產品是否具有獨特性，技術是否領先對手，策略是否符合公司的資源條件，戰略目標是否合理，資源能否集中利用往往是最關鍵的。

對于我國幾乎所有中小企業而言，它們的規模比美國汽車公司要小得多，因為即使是美國最小的汽車公司——美國汽車公司的規模也比許多美國的大公司還要大，因為汽車工業屬于資金密集型行業，需要大量的投入。因此，我國的中小企業在世界經濟一體化進程中，要想生存與發展，就只能將自己的資源集中使用于某一方面，即專業化生產和專業化經營，這是中小企業的市場地位決定的。如果看不到這樣的客觀現實，在資源條件不具備的情況下，盲目地與大企業爭奪市場，在大企業防守非常嚴密的市場區域進行市場操作，則幾乎沒有成功的希望。

二、運用集中型市場戰略應該注意的幾個問題

1.企業經營者的自我克制能力決定了集中型市場戰略的成敗。中小企業在取得一定經營業績以后，經營者最容易犯的錯誤，就是對市場的認知發生偏差，對自己的能力過高估計，從而在決策時貪大求洋，脫離自己的資源狀況而盲目擴張。其實，商界有個不成文的法則，即不熟不做，企業經營者如果只是看到某個行業或某種產品有利可圖就貿然投入資金，其結果往往是非常可悲的，因為這樣做的后果往往使企業主十幾年甚至幾十年的經營成果毀于一旦。上世紀90年代初，我國眾多中小企業由于盲目跟進VCD生產而大批破產，就是由于這些企業的經營者只看到了VCD能夠帶來豐厚的利潤，而沒有看到它的市場風險，也沒有對自己的資源進行分析，從而導致這樣的結局。

集中型市場戰略要求企業必須全面深入地掌握特定細分市場的需求，在某個行業、某個區域、某個產品或某個環節居于強有力的競爭地位，以實現企業生產經營的專業化，運營成本的最低化，增加贏利的最大化，在不斷努力過程中，逐步提高企業及產品品牌的聲譽，達到擴大市場的目的。如果企業經營者將資源分散使用于不同的行業，則這樣的競爭優勢就不會形成，即使形成了，也很容易喪失。因此，企業經營者對自己和市場的準確估計，是集中型市場戰略能否順利實施的首要條件。

2.不要把自己的資源過度使用于品牌創建。現實市場營銷過程中，品牌對于產品和企業的意義是不言而喻的，創立自己的品牌，讓廣大消費者最大限度地接受自己的產品，從而獲得市場競爭優勢是每個企業尤其是中小企業的夢想。許多企業花費大量金錢以廣告和促銷等方式竭力擴大自己的品牌知名度，但往往事與愿違，因為它們的資源有限，而一個成功品牌的創建又決非是一朝一夕可以完成的，除了有充足的資金做后盾以外，品牌的創建還依賴于市場環境、產品技術、管理能力和市場機遇等多種因素，有時甚至依賴于對手的錯誤，即使這些條件全部具備，企業經營者還必須首先建立自己特有的企業文化。一般而言，一個成功品牌的創建沒有幾十年甚至上百年的艱苦努力是很難達到的，像微軟和戴爾這樣的品牌是完全依賴于經營者非凡的創造力和絕佳的市場機遇才成功的，而對于絕大多數中小企業而言并不具備這樣的條件，如果把自己寶貴而有限的資源主要使用在這個方向，則成功的希望是很涉茫的。

另一方面，對于不同產品而言，品牌的重要性也是不一樣的。一般而言，大眾消費品和消費者對于產品的認識程度相對比較低的產品，品牌比較重要，比如家用電器和汽車，教育和咨詢等行業等，沒有相當的品牌知名度，則企業的經營必然是非常艱難的，而對于中間產品，其消費者都是某個方面的專家，比如，汽車零部件生產廠商，則品牌對于它們而言則是次要的，因為這樣的消費者更加注重產品的質量和功能。我國的中小企業大部分是為生產零部件或者初級產品的，在這種情況下，比較競爭優勢的建立就必須立足于產品質量和比較低的成本，在經過艱苦的資本積累過程之后，逐步建立自己的品牌形象。

實際上，要想使自己的產品在市場上獲得比較競爭優勢，基本上有三條途徑，即成本優勢、產品優勢和品牌優勢。就目前我國中小企業的情況而言，成本優勢是相對比較容易獲得的，因為產品優勢往往依賴于強大的產品研發能力和高精尖技術，品牌優勢則需要長時間的積累過程，這些條件都是中小企業不具備的。因此，對于中小企業而言，應該將自己的資源集中使用于建立成本優勢方面，這是集中型市場戰略的立足點。我國著名企業格蘭仕一開始也想首先在品牌上建立自己的競爭優勢，但經過一段實踐后，發現這樣的操作方式除了耗盡企業的資源以外，不會取得任何效果，后來下決心為外國企業做貼牌生產(OEM)，充分發揮自己勞動力成本低和生產管理方面的優勢，在比較短的時間內取得了非常好的經營成果，同時，資源的集中使用和成本優勢也使格壯仕在同外商的合作中，逐步取得了談判的主動地位，在為跨國公司生產微波爐的同時創建了自己的品牌，這種成功模式無疑是我國中小企業學習的榜樣。

3.將自己的資源集中于一個行業、一種產品、一個地區。集中型市場戰略的運用關鍵在于，將自己所有的資源集中于一個行業、一種產品和一個地區。這是由中小企業的特性決定的。資源的有限性決定了中小企業在進行市場運做時不可能顧及非常大的市場范圍，如果在每個行業都想賺錢，則最終結果必然是滿盤皆輸。因為國際互聯網的發展已經使全球變為一個市場，信息的不對稱已經在很大程度上得到緩解，任何企業若想單純利用自己的信息渠道博取市場差價會變得越來越困難。在這種情況下，優質產品和價格將是決定企業能否生存的關鍵因素，從而迫使企業尤其是在各個方面處于劣勢的中小企業必須將自己的資源集中于一個產品和一個行業，在某個領域真正做到專業化和成本最低化。否則在信息技術日益發達的市場條件下，保持自己的競爭優勢就變得非常困難了。

同時，集中型市場戰略的運用還要求中小企業將自己的資源集中使用于一個地區。這一概念包含兩方面的內容:其一為尋找稀缺市場資源，即在大企業顧及不到或者不屑顧及的市場迅速建立自己的市場領先地位，快速形成自己在這個市場的防御能力，阻止競爭進入。其二為集中自己的生產和貿易于某種產品的集散地，最大限度地接近生產基地和消費市場，利用別人的資源獲得比較競爭優勢。如我國著名的領帶集散地浙江嵊州，集中了國外50%和我國80%的領帶生產于此，各生產廠商在競爭壓力和利益驅動之下，盡全力改進自己的生產技術，壓縮自己的生產成本，使嵊州成為全世界領帶生產質量最好、成本最低的工業和商貿基地。商業化基地的形成還為相關配套產品和產業的發展提供了良好的機遇。如物流、售后服務、機械維修等，而這些配套產業的發展又可以在某種程度上降低生產者的成本，達到雙贏和多贏的效果。因此，中小企業集中型市場戰略的運用，在地域上要盡可能接近產業或貿易基地，利用別人的資源為自己降低成本，從而達到建立自己比較競爭優勢的目的。

4.將資源使用于競爭對手忽略的方向。集中型市場戰略的本質在于運用較少的市場資源達到較大的市場效果，這就要求企業經營者對市場狀況進行深入細致的研究，尤其是必須研究競爭對手的弱點，找到市場切入點，以較小的代價取得豐厚的利潤回報和市場效果。

所有這些說明，中小企業在進行市場開發和運作時，最重要的是必須清醒地看到自己與大企業的差距，認真研究顧客需求和大企業的弱點，集中自己有限的資源攻其一點才有成功的可能。

總之，集中型市場戰略是中小企業在市場競爭中保存自己和發展壯大的不二法門，有效利用集中型市場戰略達成企業經營目標是每個中小企業經營者應該非常注重的市場策略。

(作者單位:江蘇技術師范學院經濟管理學院 江蘇常州 213001)

(責編:小青)