中外家族式企業管理特征對比研究

摘 要:中外家族企業由于歷史以及發展背景的不同，有其自身特色，以美國家族式企業為例，對其加以比較，“取其精華，去其糟粕”為促進我國家族企業穩步而健康地發展提供有益的借鑒作用。

關鍵詞:家族式企業 特色對比

中圖分類號:F270

文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)01-233-02

家族企業是一種十分古老而又極具生命力的企業組織形式。據統計，全世界家族式民營企業約占企業總數的80%，在一些發達國家，這一比例還更高一些，比如德國，所有企業的80%是家庭企業。英國8000家大公司的76%是家族企業，它們的產值占GDP的70%。而美國90%的企業是由家族控制的。隨著我國市場經濟體制的進一步發展與完善，家族企業越來越蓬勃發展。據統計，我國75%的私營企業采用了家族化管理，到上世紀90年代后半期，家族式民營企業的數量大約占中小企業總數的73%，以家族企業為主要形式的私營部門已經成為國民經濟中最具活力的部分。

我國家族企業的發展歷史源遠流長，但對其進行系統理論的研究是從改革開放以后，在邁向市場經濟的過程中，這些企業面臨著巨大的挑戰，特別是我國入世之后，家族企業面臨著一個更加殘酷的競爭市場。而國外對家族企業的理論研究走在我國之前，比較國外家族企業管理特色會對我國家族企業的發展研究提供一定的啟示。

一、家族企業的界定

理論界關于家族企業的定義爭論之激烈與分歧很大，國內外學者對家族企業的界定大致分為五種看法:第一，美國著名企業史學家錢德勒在其名著《看得見的手》中對家族企業所下的定義:“企業創始者及其最親密的合伙人一直掌有大部分股權;他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面”。第二，克林·蓋爾西克認為確定企業是家族企業看所有權是否掌握在創辦企業的家庭成員手上。第三，哈佛大學教授唐納利(Robert G.Donnely，1998)認為家族企業應該具有如下七個條件:(1)家族關系為決定繼承經營管理權的關系;(2)現任或前任董事長或總經理的妻子或兒子位居董事;(3)公司與家族的整體價值合二為一;(4)即使家族成員正式參與公司管理，但他的行為卻反射這家公司的信譽;(5)家族成員以超乎財務的理由，認為其有責任持有這家公司的股票;(6)家族成員在公司的職務影響他在家族中的地位;(7)家族成員及他與公司的關系，決定個人一生的事業。唐納利認為家族所有和家族控制是“家族企業”的兩個核心特質。第四，我國臺灣學者葉銀華以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的界定，認為具備三個條件就可認定為家族企業:(1)家族所控制的持股比率大于臨界控制持股比率;(2)家族成員或者二等親以內之親屬擔任董事長或總經理;(3)家族成員或者三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。第五，潘必勝認為當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就是家族企業。這些定義仁者見仁，智者見智。綜合以上，家族企業是指一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接參與這家公司的經營控制，而且具有能力將這些所有權和控制權合法傳于后代的企業組織。

二、 美國家族企業管理特征

1. 股權相對較高的開放程度與控制權的高度保留。美國家族企業由于規模的擴大，或者家族企業創業者的下一代的興趣和能力的原因，大多數家族企業都傾向于聘請專業管理人員來管理企業，這種管理的結果很容易導致家族企業股權相對開放程度高。因此在美國的眾多家族企業中，許多并非完全意義上由某個家族統治，而是靠多數股掌握著對公司的控制權。雖然伴隨著家族企業產權的開放程度不斷提高，但是家族對家族企業的重要控制權沒有任何的削弱。美國的家族企業往往以較少的股份就可以相對控股。《財富》雜志認為，美國的500家大公司中有170多家仍為單一家族中的一個或幾個成員所控制，那些家族企業的后裔們之所以仍能控制著祖先創下的家業，最重要的一點莫過于他們在家族企業中仍持有決定性的股份，從而使他們得以行使“潛在的”權力，利用他們控制的大宗股票對管理部門進行干預。管理權、控制權和最后控制權是存在很大區別的。

2.企業治理結構較為合理規范。目前，美國許多家族企業都已經建立了較為規范合理的企業治理結構。據美國馬斯穆托金融集團與雷蒙德研究所2003年一月發布的《2002美國家族企業調查報告》顯示:美國家族企業普遍設立了董事會，且34.1%的家族企業在董事會下設立了分支機構，其中22.7%設立了報酬委員會，7.5%設立了人力資源委員會，5%設置了戰略規劃委員會，29.6%設置了審計委員會。隨著現代企業治理結構的引入，突破家族企業在成長過程中遇到的組織和管理瓶頸，使家族成員對公司的最終控制權的掌握逐步從日常的經營管理轉變為憑借控股地位掌握企業的最終控制權，提高其經營的機會成本。

3.所有權與經營權普遍分離，高度職業化管理。20世紀初，由于市場擴大、新技術大量應用于生產，導致企業規模的膨脹，管理復雜化和專業化，使企業主無法親自承擔經營管理工作。美國家族企業在經歷了廣泛的“經理革命”之后，所有權和經營權予以分離，企業主逐步把經營權交給當時興起的階層——職業經理人。美國季刊雜志《家族企業》在2003年第一期上首次為全球的家族企業排了座次，全球最大200家家族企業，沃爾瑪、福特、三星榮登三甲。這200強中美國占了99席，近一半被美國家族企業收羅囊中。美國家族企業較其他國家而言，規模要大的多，實力更加雄厚，所有權與管理權的分離起了很大的作用。兩權分離帶來優勢的同時，也帶來諸如代理成本問題、內部人控制問題、道德風險問題等。然而由于家族企業股權相對集中在家族手中，家族企業與現代企業制度的融合更有利于解決兩權分離中出現的問題。在眾多美國名聲顯赫的家族企業中不乏兩權分離的成功案例，比如杜邦公司與福特公司。

三、 我國家族企業管理特征

1.規模小，競爭能力缺乏。由于在我國以往宏觀政策的導向作用影響下，我國家族企業的發展受到很大的制約，致使在市場經濟進一步完善條件下，競爭日趨激烈，而許多家族企業規模較小，在抗衡風險方面缺乏足夠的能力。一些家族企業的財務狀況幾乎完全被家族成員把持，財務管理出現顯著封閉性，導致企業重要的財會信息無法如實反映，無論從內部還是外部來看，都難以適應激烈競爭的市場環境。

2.股權相對集中，決策權高度保留。我國家族企業中以一家為主體的家族企業占絕大多數。據1999年的全國家族企業調查報告顯示私人股份占到92%，即使是已經上市的家族企業，家族也掌握了絕對的控股股份。決策權高度集中在企業主手中。規模越小的企業和學歷越低的企業主傾向于直接掌握管理權，如實收資本20萬元以下或小學學歷的企業主64%傾向于直接掌握所有權，而實收資本1000萬元以上或大學學歷的企業主，該比例則下降為28%以下。在2001年家族企業中企業主兼廠長經理的比例高達96%。雖然我國家族企業在創業初期幾乎所有的決策都由企業主做出，但隨著企業規模的擴大，決策的隨意性與盲目性就顯現出來，某些家族企業在“二次創業”過程中開始關注產權改革，但由于“肥水不流外人田”的封建小農意識和當前我國經濟環境中的誠信機制的缺失，無法約束缺乏應有職業道德的經理人，致使許多家族企業往往選擇產權結構單一的內部治理結構。

3. 董事會作用有限，外來職業管理介入比例加大。1995年我國家族企業設置董事會的比例為15.8%，2002年提高到47.5%，設置監事會比例僅為26.6%，設置股東大會的比例為33.9%，重大經營決策由董事會決定的比例僅為30.1%。由這些數據可以看出，董事會、監事會的作用十分有限，董事會中外部董事或獨立董事非常少，有些家族企業的董事會開會，就是另一種名義的家庭會議。董事會的功能主要體現在協調家庭成員間的矛盾上，也就無法防止“內部人控制”或“代理人偷銀”情況的發生。

從20世紀90年代中期以后，家族企業發展迅速，社會招聘占到40%以上，主要是技術人員和工人，而管理人員來源具有更強的內生性。家族企業開始引入專業人員、政府官員甚至是完全不介入經營管理的股東進入董事會。但大多數外聘人員均在技術與生產部門，而一些關鍵環節如財務、銷售則牢牢抓在自己手上。

由于家族企業本身的特點，中外家族企業在共同點上受其歷史背景與社會環境的影響較少，我們主要來比較它們的不同之處。

四、我國與國外家族企業管理之比較

1.治理結構形同神異。我國與國外的家族企業的治理結構從形式上看基本相同，但是我國與國外家族企業的治理結構在相同的形式下卻有著不同的實質。國外家族企業的治理結構大多為企業決策科學化、運作規范化提供制度保障，而我國家族企業卻是家長制主導的，是人治下的制度、感情下的制度、家庭成員主導和控制下的“三會”。

2. 掌握控制權的方式不同。國外的家族企業一般都能夠將所有權與經營權相分離，通過控制股權的方式掌握日益龐大的家族企業或企業集團。無論是相互持股，還是相對控股，目的只有一個——就是保留最終控制權。而我國的家族企業大都采用的是所有權與經營權合一的形式來直接參與企業的經營管理，即使是上市的家族企業對經營管理活動的干預也較高。其原因主要從內部來看是單一化的產權結構造成的，從外部來說則是我國職業經理人市場的落后與管理資源的缺乏。

3. 開放程度與制度化程度的不同。我國和國外的家族企業都是從家族所有、家族經營起步的，但我國家族企業由于產權結構的單一決定了其相對封閉，而國外家族企業無論是股權集中還是股權分散，對外的開放程度都相對較高。家族企業開放度的差異導致了它們制度化的差異。例如在企業治理結構上，開放度較高的國外家族企業治理結構較多地借鑒現代企業制度的合理成分，注重企業管理規則的客觀性、一致性和公平性，而開放度較低的我國家族企業則忽視企業的制度建設，往往是在血緣關系中實行“以親制疏”在執行規則當中存在主觀性和隨意性。

由于我國大多數家族企業正處于從創業向擴張過渡的時期，對所有權與經營權分離有要求，但其韌性未被家族企業發展的要求沖破。從以上比較中可以看出，我國家族企業要想得到長遠健康地發展，借鑒國外的經驗，必須在開放程度、治理結構和制度化建設上下工夫，建立適應中國市場經濟體制與家族企業文化的管理模式，以專業化管理替代家族化管理會成為家族企業進一步發展的必然趨勢。

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(作者單位:滁州學院經濟管理系 安徽滁州 239012)

(責編:賈偉)