更新營銷理念，創新營銷機制，培育農合行核心競爭力

摘 要:文章在肯定當前樂清農村合作銀行業務營銷工作取得成績的同時，指出了業務營銷中存在的問題，闡述了更新營銷理念、創新營銷機制、培育其核心競爭力的措施的基本方略。

關鍵詞:營銷理念 營銷機制 核心競爭力

中圖分類號:F274

文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)01-235-02

一、當前業務營銷現狀

1.業務創新初見成效。樂清農村合作銀行(以下簡稱農合行)除開辦傳統業務外，在貸款方面還推出了農戶小額信用貸款、農戶聯保貸款、個人存貸積數掛鉤貸款、農戶理財貸款、開辦簽發承兌匯票等業務品種;在結算方面，開通了全省通存通兌業務、華東三省一市匯票、本票、省轄匯票業務;發行“豐收卡”，在結算工具方面邁出重要一步;加入了中國人民銀行大額支付系統。該行在結算方面與國有銀行的差距逐漸縮小。

2.中間業務漸成氣候。農合行在中間業務方面走在了全市銀行業的前列，相繼開辦了代發離退休人員社保基金、代收學校學費、代發工資等業務。尤其是和市供電局建立合作關系，全市農電用戶在農合行開立繳納電費專用戶，由農合行代收代付農電費，代收戶已達5萬戶，在全省同系統率先代收全市煙草經營戶代收款項。同時，爭取到代理發放市計生局計劃生育家庭獎勵扶助資金和獨女戶父母養老金。截止2007年9月末，農合行代收代付已經達到10余萬戶，代收代付業務余額達3億元，中間業務收入71萬元，代收代付業務成蓬勃發展之勢。

3.低成本存款成效顯著。農合行在組織存款時尤其注重低成本存款的組織，如村級集體經濟以及財政、電業、土地、煙草、教育等部門作為存款業務的重點，定期做好全市中小學校、企事業單位的上門收款工作，加大公關力度，提供優質服務。經過幾年的努力，農合行的對公業務取得一定的成績，爭取到全市全部村級集體經濟的賬戶、鄉鎮政府的預算外資金等行政事業單位的預算外資金賬戶，爭取到樂清電力實業有限公司、煙草公司、樂清慈善總會等黃金客戶，形成穩固的客戶群。截止9月末，全市低成本存款余額達30.4億元，占存款總額的74.48%，存款結構進一步優化，成為農合行效益的主要來源。

4.支持“三農”取得了一定的成效。作為聯系農民最好的金融紐帶，農合行與時俱進，更新觀念，大力扶持農業產業化經營、農業龍頭企業、種糧大戶、特色農業、訂單農業。目前農貸余額為23.5億元，農貸余額和新增農貸額均占全市金融機構同類貸款市場份額的90%以上，成為支持農村經濟最活躍的金融力量，受到市委、市府領導的充分肯定，連續幾年被樂清市委、市府評為支農先進單位。

二、業務營銷方面存在的問題

1.營銷隊伍薄弱。農合行共有580名員工，61家營業機構，存貸規模達75億元，而信貸人員只有100人，占全行總員工的17%，其中專職信貸員只有46人，其它54位信貸人員都是身兼數職，無法專職營銷。客戶經理隊伍相當薄弱，力不從心。因此，客戶經理嚴重不足，這就影響到業務營銷及正常的信貸業務工作的開展。

2.營銷觀念不強。目前農合行員工在思想上還沒有真正形成新的市場營銷理念，默守陳規，尚用過去傳統的思維方式來看待、分析及處理問題，普遍存在著兩種思想誤區，一是營銷就是“酒桌營銷”、“存款隨著酒桌走”、 “人情營銷”“客戶炒銀行”。二是固步自封的思想。皇帝的女兒不愁嫁，等客上門，甚至將貸款作為一種權力，一種利益，隨意性、特權

思想及人情觀念濃厚，紀律、制度意識淡薄，講友情不講原則，導致營銷制度難落實，違規違紀辨別抵制能力弱，資金風險防范措施難到位。

3.營銷機制不健全。雖然農合行建立了一些機制，推行了薪酬改革，對經營者實行年薪制，對客戶經理和柜員實行等級工資制，打破了大鍋飯，一定程度上拉大了員工間的收入差距，提高了客戶經理的主觀能動作用。但由于客戶經理制的工資體系的配套改革滯后，真正的客戶經理制就難以落實，阻礙有效的營銷執行，缺乏真正開拓市場、建立和完善運行、責任、監督、考評及獎懲等機制。

4.金融服務品種單一。農合行在業務經營中可供客戶選用的金融工具及業務品種單一，研發能力缺乏，遠遠滯后于兄弟銀行，營銷只限于傳統的存款、貸款業務和經驗的做法，無品牌、無創新，難以適應市場多元化客戶的需要，導致營銷市場不寬，營銷就成為一句空話。農合行的支農市場份額占絕大部分，在支持“三農”經濟方面發揮了巨大的作用，但卻沒有打響自己的品牌，這不能不值得我們深思。

三、更新營銷理念，創新營銷機制，培育農合行核心競爭力

1.樹立全新的“以客戶為中心”的市場營銷觀念。現代金融業的競爭已突破傳統業務的框架，進入了一個“以客戶為中心”的變革時代。農合行受服務環境、服務對象、服務范圍的限制，在客戶經理制的推廣實施方面客觀上存在先天不足、后天乏力的不利情形，但如果農合行因此沉淪，不思進取，放棄客戶經理制這一有效的金融競爭手段，必然被國有商業銀行擠出城市業務空間，并逐步壓縮傳統的農村業務陣地，從而影響到農合行可持續發展的大局。因此必須從現在做起，樹立“人人都是營銷員”的意識，跳出“認知上的迷霧”，盡管農合行改革后對營銷的概念及做法還相當陌生，但是我們有先決條件，因為我們的干部員工是當地人，當地人辦當地事，只要我們重視營銷，重視營銷團隊的建立，全面展開業務營銷管理，發展空間將是很大的。

2.全面推行客戶經理制，建立優秀的營銷團隊。優秀的客戶經理及營銷團隊的建立將是農合行重要的核心競爭力。一是要切實落實客戶經理制。客戶經理制推行的先決條件是加快薪酬制度的改革，要將絕大部分的財務資源向客戶經理傾斜，客戶經理完全可以憑貢獻，拿到遠遠高于支行行長等經營者一倍甚至三倍的薪酬，打破行政層級制，“人人都是客戶經理”，激活客戶經理的工作熱情和積極性，建立一支融“存、貸、匯、理”綜合功能于一身的客戶經理隊伍。同時，對客戶經理進行有效的約束，建立嚴格的貸款責任制度，對客戶經理貸款終身制，繳納一定金額的信貸風險金，對于主觀原因造成的貸款損失，要直接從信貸風險金中扣還。二是建立合理有效的營銷組織模式。營銷實踐反復向我們驗證，一個營銷組織要實現營銷的有效執行，必須要構建或完善一個有效的營銷組織模式。樂清農合行支行、分理處在一線沖鋒陷陣，總行沒有專門的業務營銷執行部門，沒有直接考核任務，缺乏主動性，更多地停留在任務下達、方向指引和業績公布上。而白熱化競爭致使個體的、單個機構營銷已經不能適應競爭的需求，客觀上存在各自為戰，系統內無序的客戶資源競爭、營銷成本加大等弊端。因此，要建立一個層級快速連動的營銷機制，必須要借鑒股份制商業銀行的矩陣式營銷組織結構，總行設公司業務部、零售業務部和客戶理財中心等機構，深入市場一線，破解信息不對稱的弊病，對于市場的變化和需求作出快速應對，充分發揮農合行一級法人的整體功能與作用。三是要壯大客戶經理隊伍，根據當前的業務量，農合行專職客戶經理的職數要增加。同時要面向社會招聘“本土化”的客戶經理，充分發揮“地緣、親緣、人緣”優勢，憑借家屬、親戚、朋友、同學、老師、戰友、客戶的關系，這不僅了解客戶的產品、市場、經營狀況，還通過各種途徑了解客戶的家庭結構、社會信譽、生活習性等。

3.立足目標市場定位，明確發展戰略。多年的發展實踐證明，只有扎根于農村、扎根于農業、扎根于農民，始終把服務“三農”作為根本宗旨，把農民作為最終服務對象才能求得自身的不斷發展。因此，農合行堅持“立足農村、服務社區”的經營定位，充分體現社區銀行的特色。同時，緊密結合該市經濟發展情況，進一步擴大信貸服務范圍，堅持做到“四個定位”，一是形象定位。切實加大宣傳力度，樹立“百姓銀行、社區銀行、零售銀行”的形象品牌，著力打造精品網點，發揮示范帶動作用，通過強化信貸服務，提高信貸服務水平，大力提升農合行的服務品位。二是區域定位。目前除了繼續鞏固好農村市場以外，還要進一步拓展城鄉結合部、社區和園區等信貸業務市場。三是客戶定位。隨著“三農”的快速發展，農合行不但要繼續支持傳統農業發展，還要進一步拓寬信貸業務范圍，加大對農業種、養大戶、涉農企業、個私企業和中小企業的信貸投入，逐步形成固定的業務客戶群體。四是品種定位。繼續堅持以農戶聯保貸款、小額信用貸款、個人存貸積數掛鉤貸款、農戶理財貸款等信貸方式為主體，積極推動信貸業務產品創新，努力開發個性化、特色化的信貸業務品種，充分滿足廣大客戶不同的信貸業務需求。

4.以市場細分為切入點，實施品牌戰略。銀行品牌是銀行產品個性化的體現，是銀行及其提供的產品不同于其他銀行的重要標志。如建設銀行的“樂得家”，農業銀行的“金鑰匙”，民生銀行的“民生財”，交通銀行的“圓夢寶”，招商銀行的“一卡通”、“一網通”、“金葵花”、廣發行的“真情理財”等個人理財產品和服務品牌。目前，農合行的業務仍主要是各項傳統的存款、信貸業務，盡管已經推出農戶小額信用貸款、存貸掛鉤貸款和農戶理財貸款，但與股份制銀行的金融品種多樣化仍有很大差距，而且已有的品種都沒有形成拳頭產品，形成自己的品牌，在金融產品同質化嚴重的競爭時代，沒有銀行產品品牌就沒有銀行形象，就沒有競爭力。這是我們合作銀行最大的不足之處，沒有品牌就只能百般求人，就受制于人，就受人排擠挨打，就喪失了我們生存發展的空間。

根據農合行的市場定位和優勢，做大做強農合行的品牌要從以下方面著手:一是以市場為導向，創新業務品種。發揮農合行優勢，推出自己特有的其他競爭對手沒有的產品，人無我有，我必勝之。大企業大客戶營銷方面，我們無法與國有商業銀行正面交鋒，我們要避其鋒芒，要看到藏資于民、民資豐裕的社會特點與發展趨勢，抓住這批擁有民間財富的個體客戶，做大做強農戶小額信用貸款、農戶聯保貸款、存貸積數掛鉤貸款和農戶理財貸款等業務品牌。這就決定了我們的市場主要是個私經濟，主要是廣大農戶、個體工商戶和中小企業，這也是我們最大的效益來源，要選擇個私經濟中實力強發展潛力大的加以扶持，并打響我們的業務品牌。只有這樣，我們就抓住了發展的基石，當前我們完全可以做好信用評定的文章，將信用村、信用農戶作為一張金名片，作為個人身份的象征，這樣我們的支農品牌才會叫響。

二是積極拓展中間業務并帶動傳統業務發展。中間業務市場是銀行競爭必爭之地，我們必須立足自身點多面廣優勢，以代收代付豐收卡的推出為契機，積極主動爭取鄉鎮政府、村集體、企事業單位代發工資、代收水電費、代辦保險、代銷國債等中間業務，大力拓展存款市場，擴大開戶面，占領新的增長點。農合行已經和市供電局、煙草、學校、電信等建立了合作關系，特別是農合行代收代付農電費，全市農電、城電用戶有30余萬戶，覆蓋面廣，發展空間很大，要在創新代收方式上下功夫。此外，在穩固原有代收代付業務的基礎上，繼續拓展代理業務，如代收稅款、電話繳費、代售充值卡等業務，與保險公司合作代理保險業務，與醫院、學校、企業、房地產合作代收代付業務;要開辦票據業務、承兌票據業務，逐步形成集票據簽發、承兌、貼現、再貼現、轉貼現、商業票據等一系列票據業務。要做好大額支付系統的宣傳營銷工作，尤其是要把營銷的重點放在40多萬外出經商辦廠的樂清人身上，將流向外地的資金吸引回流，打開吸儲拉存新局面。三是要以細分客戶為切入點，對客戶實行差別化服務。銀行業內有一個“二八定律”，即銀行80%的利潤來自于20%的客戶。農合行與國有商業銀行的差距之一就表現在如何尋找這20%的客戶并為他們提供更好的服務上。由于農合行的客戶經理制尚處在初級階段，與國有商業銀行相比，其對客戶的評價只停留在靜止的、片面的、主觀的水平上，還不能對客戶作出動態的、全面的、客觀的評價和準確、高效的選擇，這樣就導致其對客戶的服務只能是大眾化的、而非個性化的。所以農合行推廣實施客戶經理制的首要策略就是要細分客戶，對優質客戶實行差別化服務。對銀行的貢獻度大小等對客戶進行分門別類的管理，根據不同類型客戶的特點制定優質客戶的標準，然后把營銷力量集中到最能贏利的客戶身上，盡快建立優質客戶的“綠色通道”。

(作者單位:樂清市農村合作銀行 浙江樂清 325000)

(責編:小青)