企業文化是民營企業競爭成敗的關鍵

摘 要:21世紀不僅是知識經濟、網絡經濟時代，更是文化經濟的時代，企業之間的競爭力越來越表現為文化的競爭，文化已成為推動生產力發展的強勁動力，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰成敗的關鍵。

關鍵詞:企業文化 管理創新 制度創新 技術創新 學習型組織

中圖分類號:F270

文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)01-244-02

企業文化是在一定社會歷史條件下，企業在物質生產過程中形成的具有本企業特色的文化觀念、文化形式和行為模式，以及與之相適應的制度和組織結構，體現了企業及其成員的價值準則、經營哲學、行為規范、共同信念和凝聚力。企業文化是民族文化的具體體現，它從屬于民族文化，是由民族文化所決定的。企業文化滲透于企業的一切活動之中，又超脫于企業的一切活動之上。塑造積極健康向上的企業文化，就等于企業有了源源不斷的發展動力。創建屬于自己的具有本企業特點的企業文化，已經是當今有中國民營企業不能不面對的一個重大管理課題。民營企業培育自己的企業文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新思路、新方法，只有進行富有成效的工作，經過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的效果。舉例來說，“海爾”最初企業文化藍圖是什么？說起來很簡單，就是建立在 “不準隨地大小便”等這樣最簡單的規定制度上的，企業不能急于求成，必須持之以恒，這是一個長期過程。但正是這樣低的起點適合當初企業的實際情況，依靠著海爾人多少年不斷建設、發展，鑄就了今天為世人所認同的“海爾”企業文化，也建設成新時代下世界性的“海爾”。如今，“海爾”的企業文化飄洋過海，“海爾”的分公司拓展到日本、美國等國外市場，“海爾”與眾多世界知名企業獲得世人的關注。

一、培育創新文化

2006年全國“兩會”上，國家發改委負責人表示，“十一五期間，中國主要采取四方面的措施來創造一個好的環境，推動企業自主創新。”創新是一個企業發展的永恒主題，是企業的動力之源。創新文化就是要讓企業的每一位員工都要深刻理解企業在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優，人優我轉”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規則。從制定企業中長期發展戰略、市場定位、年度營銷計劃、人力資源規劃，到具體實施的每一個環節中都要有創新意識，制定和選擇多套應變方案。因為新經濟的特征之一就是創意經濟，根據客戶和市場的需求在產品、技術和服務上不斷創新是現代企業的生存發展之道。一個企業要想在強手如林的競爭時代，保持持續、健康的發展態勢，取決于企業是否建立有創新文化，具有與對手相抗衡的實力。

1.管理創新。當前，我們已經跨入了21世紀，日新月異的信息技術、千變萬化的市場經濟，不僅要求企業加快科技創新的步伐，同樣，也要求我們在管理體制和管理制度上不斷創新。因此，管理創新也是“創新每一天”的重要內容。管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合模式，管理創新既可以對全過程管理進行創新，也可以對具體的細節管理進行創新;根據這個概念，我們在實施管理創新中，可以從三個方面著手:一是提出一種新的經營思路，并加以有效實施，其中包括新的經營方針:戰略、理念、策略等;二是創設一個新的組織機構，組織機構是企業管理活動的支撐體系，在市場經濟條件下，它不再是剛性的，應該是柔性的、可變的、通過再設計，建立一個企業過程化、管理扁平化、功能集成化的組織機構，并使之有效運轉;三是設計一個新的能夠進一步提高生產效率，更好地協調人際關系和激勵員工積極性的管理模式:其主要特點是要結合企業的實際進行創新，并可以針對管理的某一方面進行創新，如:生產管理模式、財務管理模式、人事管理模式等。海爾公司有一條著名的“休克魚”理論，就是說“海爾”在吞并、接收企業之后，最先到現場不是管理和財務人員，而是“海爾”的培訓人員，他們向被吞并企業員工灌輸的就是“海爾”的理念和企業文化，嶄新的“海爾”理念改變了舊的思維，改變了舊的環境，在新的環境、新的創意驅動下，這些企業煥發青春，形成了具有世界性的新“海爾”，激活了處于停滯狀態的“休克魚”一樣的企業。

2.技術創新。技術創新是企業形成競爭優勢的關鍵，誰擁有了領先的核心技術，誰就向成功邁了一大步。在市場經濟條件下，企業在技術創新中具有無可替代的地位和作用。只有以企業為主體，才能堅持技術創新的市場導向，有效整合產學研的力量，加快技術創新成果的產業化。山東綠葉制藥有限公司創辦不超過十余年，員工不過600余人，卻擁有十多個國內領先的研究平臺，立項研究開發62項新藥，獲得16項新藥證書，保證每年都有1～2個新產品上市。2004年綠葉制藥在新加坡證券交易所主板上市，2005年綠葉制藥銷售收入達4億元，是1998年的4倍。這些都得益于科技創新，得益于產、學、研一體的創新模式，即綠葉制藥的高層次科研人員可以掛靠在煙臺大學，以煙臺大學藥學院為依托，邊從事學術創新邊為綠葉制藥服務;而有志于在“象牙塔”外有所發展的藥學院科研人員，也可以在綠葉制藥“學以致用”。

3.制度創新。在經濟發展、國家興衰方面，制度起著至關重要的作用。但是制度一旦形成，即具有穩定性。社會易變而制度不易變，于是形成變革社會與穩定的制度之間矛盾。因此，當社會要變革、要發展，必須先對已有的制度進行改革，即制度創新。制度創新是企業文化的重要內容，培育創新的企業文化，同樣需要制度的不斷的創新。民營企業大多是家族企業，為了適應現代企業管理的需要，凡是具有一定規模的民營企業，都應從自身的實際出發，從壯大自身力量，強化競爭力著手，走公司制的道路，這是民營企業制度創新的方向所在。溫州民營企業從股份合作制企業向股份有限公司或有限責任公司特別是企業集團的演變，是在制度結構上從非正規制約向正規制約的進一步創新。在股權結構上，絕大多數公司仍然采取集中持股的形式，但在一些規模較大、技術水平較高從而管理人員和技術人員的作用日益凸出，同時“老板”素質較高的企業里，開始出現了適當分散持股的傾向。正泰集團公司和天正集團公司是其中最典型的案例。正泰和天正最初基本上都只是現有董事長個人的獨資企業，但目前集團公司的股東人數都增加到l00余人，技術骨干和管理骨干持股多的達數百萬元甚至上千萬元。與持股結構的變化相適應，這類股東相對較多的企業基本上建立了股東會、董事會和執行機構互相分離、互相制衡的治理結構，聘請專業經理人員擔任總經理以及聘請非執行獨立董事的現象也開始出現。

管理創新、制度創新、技術創新都是相當重要的，同時，這三類企業創新也是相互作用和有機聯系，構成企業生存發展的、完整的創新機制。

二、提高企業家素質

企業家的作用在民營企業中很重要，他是社會中最活躍的細胞。他的價值觀和精神態度決定了企業行為和員工的價值取向。在知識經濟、信息時代，企業家的知識、智力、現代化文化素質決定企業競爭力和發展程度。企業的成功與否，很大程度上取決于企業家個人的文化素質和思想境界，其實質是企業文化的一種體現。因此，企業家作為企業的締造者應該積極加強對自身素質的培養，要善于學習，特別是學習成功的企業;要善于合作，與優秀的企業合作，與成功的企業合作，能提高自己的操作水平和思維能力;要善于利用，要讓優秀的企業家、優秀的人才為你所用，企業要發展，一定要注重人才的培養，人才利用很關鍵。日本人說，代表日本左右臉的是豐田和松下，因為豐田傳承的汽車生產革命和松下品牌與兩位企業家的智慧是分不開的。澳洲三力董事長陳金山接受采訪時說:“如果老虎插上翅膀是什么結果？很簡單:如虎添翼！老虎的翅膀是什么？善于傾聽并采納員工意見。”

三、強調以人為本的管理文化

企業文化是指在企業生存和發展過程中所體現出來的人與人之間的關系，以及公認的價值觀和行為準則。企業之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當今的競爭社會中，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本。現代企業管理最重要的一個特征就是重視人的作用，強調以人為本的管理思想。而以人為本的管理思想，并不是簡單地以某個人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結合起來，充分考慮企業在三者之間的位置，而不是簡單地以物質鼓勵為本;也不是簡單地以關懷體貼為本，而是以塑造人、培養人為本，既為人提供發展的機遇，又為企業培育有用之才;不是短期重視人為本，而是長期實施尊重人為本。從最開始的“人治”進化到“制度制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業、贊同企業、維護企業。例如，在日本許多工廠，企業文化產生的極強的凝聚力和歸屬感，如在TOYOTA、麒麟啤酒、工人自動放棄休假而加班，在外人看來他們是痛苦著，而工人自己早已習慣了，他們快樂著。又如，麥當勞、海爾企業文化的作用在于變“要他干”為“他要干”。

在人才引進方面應求專不求全，面對同樣一片森林，木匠師傅會選擇高大挺拔的樹木，因為那是建造房屋的棟梁，而工藝美術大師會對那些奇形怪狀的‘歪脖子樹’情有獨鐘，因為那是做木雕和根雕藝術的理想素材，人才選聘工作也是同樣的道理。要善于革新，不破不立，一個企業家最可貴的精神就是敢于否定自己，敢于否定過去，或者敢于破壞現狀。這就是革新的壓力。如果不居安思危，就會忽視這種壓力的存在，忽視這種壓力的存在，就沒有辦法做出變動，則整個企業將會因缺乏動力而陷入僵化狀態。

四、成為一個學習型企業

當前來說，任何一個人不可能隨時掌握所有的知識，一個企業更不可能擁有掌握現代科技所有人才。市場經濟風云變幻，如何才能確保企業履險如平，有驚無險，長盛不衰呢？唯有不斷學習與時俱進。讓企業形成一套自我檢測，自我糾正，自動調整，自我完善的機制。解決這一問題的方法，就是企業必須是學習型的企業，人才也必須是學習型人才，任何固步自封，盲目樂觀想法都是很危險的。

學習型企業的核心就是通過學習，培養企業不斷變革的能力，使企業在瞬息萬變的市場競爭中能夠敏銳地感知外部的變化，并迅速地反映，保證企業在適當的時間開發出適合消費者日益個性化的產品需求。所謂學習型的組織是指通過培養整個企業的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、橫向網絡式的、符合人性的、能持續創新發展的組織。

創建學習型組織，必須要有個機制，形成一種觀念，這就是要把學習看成整個人生的重要組成部分，活到老，學到老，不能把學習和工作分割開來，不能把人生簡單化或機械化分成學習階段和工作階段，也不能把正規教育看成是學習，非正規教育看成不是學習。要提倡多方面、多渠道、跨時空的學習，從學歷學習轉變到能力學習;要提倡學習與創新緊密結合，通過學習，激發創新欲望，不斷產生創新成果。要建立這樣一種機制，即:學習——創新——獎勵——再學習——再創新——再獎勵，形成一種良性循環。只有這樣，學習型組織才有生命力。如果學習不能創新，學習就沒有動力和壓力，就難以持續發展。在“入世”后，衡量中國企業的企業文化建設搞得好壞的又一個重要標志，就是看這個企業能否最終成為一個“學習型組織”，只有反應敏捷的、速度快到在人們尚未意識到他們發展方向的企業，才可能最終贏得競爭。掀起“學習的革命”，把企業(公司)變成學習型組織，現正成為我國很多企業的自覺行動，成為很多企業的企業文化建設的重要內容。這一做法無疑將給企業帶來脫胎換骨般的躍進和升華，成為推動企業迅速發展、實現“適者生存”的助力之一。

參考文獻:

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2.宋養琰，陳鳴.打造和強化企業核心競爭力.中國經濟快訊，2002(37)

3.劉光明.企業的核心價值觀是第一生產力.中外管理導報，2002(5)

4.張聲雄.如何創建學習型組織.北京大學出版社，2002

(作者單位:煙臺職業學院會計系，煙臺市計生宣傳教育中心 山東煙臺 264025)

(責編:若佳)