培育強勢執行力探討

摘 要：通過對執行力的含義作明確的解釋，指出我國執行力的欠缺在于缺乏有強大凝聚力的企業文化及其他原因，提出了培育強勢執行力的關鍵應該從關注文化、構建制度、善用

激勵及關注細節等方面入手，以增強我國企業的競爭力。

關鍵詞：強勢執行力；企業文化；激勵機制；細節

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）01-0165-02

何謂執行力(Executive Ability)？企業界的精英們從各自的角度對執行力的含義作過精辟的論述。戴爾總裁邁克爾#8226;戴爾認為執行力就是員工在每一個階段都一絲不茍地切實執行；聯想的柳傳志對此的理解是，所謂執行力就是選拔合適的人員到恰當的崗位上；美國《執行》一書的作者拉姆#8226;查蘭博士說，“知道做什么，選擇正確的人來做并持續激勵他們，最后傳達和顯示結果，這就是執行。完成這一過程的能力就是執行力”。筆者認為拉姆#8226;查蘭博士對執行力的界定較為理性和全面。

盡管對執行力的理解不一而足，但通過以上分析可以看出執行力之于企業管理的重要性。隨著企業戰略管理在我國實踐的不斷深入，如何提升企業的執行力越來越為中國企業界所重視，執行力是企業戰略實施的根本保障。實施企業戰略管理包含戰略制定及戰略執行等方面。戰略正確并不能保證一個企業取得成功，而成功的企業一定是具備了正確的戰略和卓越的戰略執行力。誠然，凡是發展快速而且良好的世界級企業，都是執行力好的企業。就連世界首富比爾.蓋茨也坦言：“微軟在未來十年內，所面臨的挑戰就是執行力。”IBM總裁魯郭士納認為：“一個成功的管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。”縱觀國內外競爭力優勢明顯的企業，在企業經營過程中，都具有一流的執行力。反觀我國很多企業在發展過程中，卻面臨著執行力度不足的毛病。執行力，作為“木桶原理”中的短板，正日益成為制約我國企業戰略實施的瓶頸。

1 我國企業執行力不足的原因

造成我國企業執行力不足的原因主要表現在以下幾個方面：

（1）缺乏有強大凝聚力的企業文化。

執行力的缺失或不足究其本質還是缺少強勢的企業文化。強勢的企業文化是鍛造企業員工積極價值觀的熔爐，也是保障企業強勢執行力得以孕育和成長的土壤。中國企業聯合會副會長馮并認為，面對經濟全球化帶來的日趨激烈的市場競爭，企業必須高度重視企業文化建設，才會凝聚人心，形成合力，激發員工的積極性和創造力。面臨我國企業文化的現狀，卻有許多不合時宜的消極文化存在：①儒家思想“刑不上大夫，禮不下庶人”的觀念，重“圣賢”、“能人”的觀念等導致企業內部重領導、輕員工，重理念、輕實踐，造成一些企業領導者常追求“王者風范”，高高在上，對戰略規劃、經營決策缺乏有效地跟蹤、督導和控制。②“面子文化”勝于組織文化。一個人“有面子”意味著他會得到周圍人更多的尊重與認同，擁有獨特的價值與地位，而掌權者更有資本獲得“面子”。對此，中國國資委研究室副主任陳國衛曾說，包括國有企業在內的中國各種類型的企業普遍缺乏企業文化建設，需要“補課”。建設具有中國特色的優秀企業文化，已成為擺在中國企業面前的一項緊迫任務。 

（2）管理制度不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行。

我國企業的許多管理制度之所以得不到執行，是因為制度本身缺乏人情味或不夠合理，導致無法執行。有的企業盲目推崇西方或者優秀企業的管理制度，不結合企業實際而盲目加以利用，結果造成水土不服。比如許多企業到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業自身實際的基礎上。另外，制度過于繁瑣也不利于有效執行，制定合理有效的制度的關鍵在于盡可能的使之簡單、清晰、全面。

（3）缺乏有效的激勵機制。

我國很多企業特別是國有企業，存在員工績效問題，人才流失現象嚴重。企業人員流動率高，缺乏一定人員穩定性，這本身就給企業持續發展帶來了很大危害，也影響本企業內部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導致執行力的缺失和不足。

（4）執行過程缺乏對細節的關注。

中國企業“長不大、活不長”的問題長期困擾理論界和企業實踐。一種觀點認為，做事情缺乏對細節的關注是造成執行力不足的關鍵癥結之一。與注重細節相對應的心理狀態是浮躁。由于浮躁，有的企業前期勢頭不錯，剛發展到了幾千萬資產，就要搞多元化經營；剛搞到了幾個億，就要搞國際化，誓言幾年內進軍500強，云云。西方有句名言：“羅馬不是一天建成的”，不論是世界500強之首的沃爾瑪，還是中國制造業旗艦的海爾集團，都是在踏踏實實、埋頭苦干中成長的。“海不擇細流，故能成其大；山不拒細壤，方能就其高。大禮不辭小讓，細節決定成敗。” 中國絕不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少各類規章制度，缺少的是對規章制度不折不扣的執行。

2 提高我國企業執行力的對策

2.1 關注文化，培育執行力

強勢執行文化，就是把執行作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。大多數優秀企業，其內部都有一種強勢的執行文化，它們注重承諾、責任心，強調結果導向，這一切都是“強勢執行文化”的具體表現。在這樣的企業里，管理層制定的戰略往往能夠開花結果，取得持續性的成功。企業執行文化是企業執行力的靈魂，是保證企業執行力長久不衰的動力。提高執行力一定要抓住執行文化這個根本，不要舍本逐末，只停留在技術層面，就執行而執行，有可能陷入執行的泥潭。強勢執行力文化所體現的核心內容，是一種負責、敬業的精神和服從、誠實的態度。但是，要使執行力文化更好地發揮其凝聚力、感染力和號召力的作用，就應當從本企業的特點與實際出發，確定出更具特色、更有效用、更便于推行的具體內容，使執行力推廣在積極、和諧的文化環境中深入人心。具體可以從以下方面入手：首先，培養員工的榮譽感和使命感，灌輸“企興我榮，企衰我辱”的理念，使員工把實現自身價值與實現企業目標融為一體，做到忠誠于企業，自覺為企業爭光。以員工的觀念轉變為契機，提升員工對企業執行文化的認識，并以“執行”作為企業文化核心內容來加以宣傳、引導和培育；其次，開展紀律和職業道德教育，灌輸“一切行動聽指揮”的觀念，使員工做到自警自律，恪盡職守。企業領導要言傳身教，以身作則，大力宣傳執行文化，切身融入企業的經營活動中去，帶頭做好各項經營決策、目標計劃、規章制度的執行工作，讓執行文化滲透到企業的每個角落。柳傳志曾因為開會遲到而主動罰站，松下幸之助也曾因遲到10分鐘而扣除自己全月的薪金。優秀企業家這種率先垂范的做法值得我國企業領導借鑒。其三，靠“創新”推進執行力文化的不斷變革。以海爾為例，其企業文化的核心就是創新，是創新造就了海爾的強勢執行力。創新在執行力層面的意義就是運用各種有效手段和措施促進執行力文化的形成，通過運用各種有效的強化手段和措施，來促使員工按企業的要求改變其觀念和行為，讓執行成為企業員工的習慣和常態，營造一種有利于企業目標實現的環境和氛圍，使企業成員的行為符合企業的目標和要求。

2.2 構建制度，提升執行力

古典管理理論倡導的管理理念已不能有效適應新經濟時代的要求，代之以更為人性化的管理制度是時代的要求。李嘉誠的“是員工養活老板，養活公司”的觀念確實值得我們深思。確實，沒有廣大員工買力苦干，再有本事的老板也是孤掌難鳴，難成氣候。在制度化管理當中，不僅需要強調管理的理性化，對人的情感也需要進行管理。通用電氣公司（GE）的管理經驗表明：情感管理方式創造了員工與企業之間的相互信任。信任是保障執行力的基礎，古語講，士為知己者死，領導若能充分信任員工，員工焉敢不盡余力而為之？企業的執行力又怎么會得不到充分的保障？法國企業界有一句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。”印證的正是此理。當然，從操作層面來看，人性化管理要通過制度化管理體現出來，制度化管理要體現人性。這樣人性化管理才能落到實處，制度化管理也才能成功。因此，二者應該有效結合在一起。巴西有一家大型跨國公司近年來經營業績扶搖直上，這完全得益于公司采取了的人性化的管理制度——自主管理。 他們的做法是：首先由員工自主確定工作目標，公司將員工分成若干工作組，但不指定誰干什么，而是由工作組自定生產目標，員工自然分工。二是員工自主 確定工作時間，公司并不人為規定員工上下班的時間，由員工自行掌握。員工在感覺狀態最佳時全身心地投入工作，因而效率特別高。三是員工自主確定工資。由員工根據自己的貢獻大小確定報酬報公司財務處備案，若員工自定的工資高了，公司起碼第一個月會照付，第二個月會要求他們提高生產率。如果確實不能勝任，公司與員工協商，適當降低工資檔次或轉換工作崗位。 自主管理體制獲得成功的最大秘訣，就是通過這種非常規的管理方式將責權利有機地統一起來，最大限度地下放給員工，以充分調動員工自覺自愿完成工作目標的動力，全面提升工作效率。應該說，自主管理迎合了現代人受尊重、自我實現這種高層次的心理需要。員工把管理層的信任當做壓力和動力，并通過自己智力和體力的充分協調發揮作用，最終變成強大的執行力，促進企業經營目標的實現。

3 善用激勵，激活執行力

如果企業文化和管理制度只是誘發強勢執行力的外因，那么導致有效執行力的內因則是員工內心的動力。因此，建立有效的激勵機制就成為保障強勢執行力的關鍵了。激勵機制的缺失或者不健全，必然導致干與不干、真干與假干、實干與虛干、干好與干壞缺乏相應的獎懲，由此使得執行文化得不到建立和弘揚。至于如何建立有效激勵機制，總的原則是培育多維度、多層次、差異化、個性化及人性化的激勵機制。聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制。對于80年代第一代聯想人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活方面的基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點多層次激勵：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，從而創造出最大的工作效益和業績。總之聯想采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。激勵是一門藝術，其要旨就是要把員工的情感和積極性充分調動起來。為此，建立切實可行的企業激勵機制，把各種激勵手段和方法結合起來，改變習慣思維，銳意創新，就一定能激活員工的潛能，培育出一支具有強勢執行力的員工隊伍。

4 強調細節，完善執行力

近年來，強調企業管理應重視和抓好細節的討論越來越多，也越來越深入。“凡事成于細”已成為企業完善執行力，決勝未來市場的重要觀念。但是，對于耳熟能詳的精細化管理，我們不能僅僅停留在概念層次，而應將其提升到系統化、科學化的高度并有效結合企業實踐，使企業管理工作真正做細、做精，在精細化的工作中煥發出強大的執行力。為此，可以考慮從以下方面入手：

首先，培養員工養成注重細節的觀念。常言說得好，觀念決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定人生。但是勾沉中國傳統文化，“凡事得過且過、遇事拖拖拉拉、做事馬馬虎虎”的文化劣根性仍然在國人的頭腦中留存。因此，打破傳統思維觀念的桎梏，培養員工嚴謹的工作作風和注重細節的工作習慣是擺在企業管理者面前的重要任務之一。管理者自身要把“抓大放小”的觀念轉變為“放大抓小”。“放大”就是提倡全員管理意識，讓廣大員工參與企業戰略的制定過程，使他們深刻領會企業領導層的戰略意圖與自身利益的關系，并把對戰略的認同融入到自己的工作細節中去。“抓小”就是企業管理者把對細節的關注放到戰略的高度加強宣傳教育，身體力行，全面提高員工的細節意識。

其次，量化管理細節。很多企業的精細化管理之所以成效不顯著，是由于細節的量化工作沒有做到位。有強勢執行力的企業也必然是細節量化的佼佼者：國際名牌POLO皮包憑著“一英寸之間一定縫滿八針”的細節要求，20多年立于不敗之地；諾頓百貨公司憑著“為試衣間忙著試穿衣服的顧客準備1份飲食，替參加重要會議的顧客熨平襯衫”的服務細節使其聲譽長盛不衰；……類似以細節量化取勝的經營之法不勝枚舉。

最后，抓好現場精細化管理。現場精細化管理是“細中之細”，是體現執行力是否被徹底貫徹的試金石。需要強調的是，抓好現場精細化管理一定要與行業特征以及企業實際相聯系，同時充分借鑒國內外優秀的現場精細化管理手段和方法，為我所用，推陳出新。起源于日本的“6S”管理法，海爾的“OEC”管理法等等都為我國企業加強現場精細化管理提供了重要的思路。

5 結語

海爾CEO張瑞敏曾說，海爾的對手不是別人，而是自己。我國企業要冷靜地看清自身的阿喀琉斯之踵——執行力的缺失，著力培育強勢執行力。相信經過風雨的歷練，我國企業定能以更具活力的姿態搏擊于世界經濟舞臺。

參考文獻

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