文化差異與跨國企業跨文化管理策略

摘 要：經濟全球化使得國家間的經濟合作日益密切，而不同國家間的文化差異使跨國企業經營活動受到影響。對文化差異的表征﹑深層根源，以及跨文化管理策略進行論述，希望能對跨國企業的跨文化管理有所幫助。

關鍵詞：跨國企業；文化差異；跨文化管理

中圖分類號：F74文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0048-02

各國經濟發展全球化趨勢的日益加強使得全球經濟超越了構成現代世界體系的國家﹑民族在貿易，資金流動，技術，信息網絡和文化交流等方面緊密地相互聯系。不同地域，不同國家，不同民族，不同信仰的文化差異對跨國公司的國際化經營影響巨大。跨國企業要減少由文化差異帶來的不良影響，就必須以全球化的視野建構自己的跨文化管理策略。

1 文化差異導致的跨國企業文化的差異性

文化差異指的是不同國家，民族間文化的差別。文化差異主要體現在三個層次：第一，物質文化。它通過人們制作的各種實物產品表現出來，包括建筑﹑服飾﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑習俗文化。它通過人們共同遵守的社會規范和行為準則表現出來，包括制度﹑法規以及相應的設施和風俗習慣；第三，精神文化。它是通過人們思維活動所形成的方式和產品表現出來，包括價值觀念﹑思維方式﹑審美趣味…。中西兩種不同的文化體系直接導致了跨國企業在其運作經營各個層面均存在不同之處，主要表現在以下幾個層面：

（1）管理觀念不同。

西方企業受其“民主”思想的影響堅持“法律”面前人人平等，企業管理以 “規章制度”為準繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國受到傳統的中庸思想的影響，認為企業管理應該以“人”為本，注重和諧的人際關系。將企業管理建立在以“人”為本的社會倫理秩序的基礎上。

（2） 決策方式不同。

西方企業文化在決策上主張個人主義，即相關人員全權負責，發號施令。其優點是權責分明，決策率高；而中方企業文化強調集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實行少數服從多數的集體決策風格，這樣能集思廣益，規避企業風險。

（3） 企業管理結構不同。

由于受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業在管理結構上也存在較大差異。如西方企業的管理模式有兩種：一種是英美等國家實行的“股東主權加競爭性資本市場”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國為代表實行的“銀行導向型”的“二元制”管理模式。

（4）判斷效果的標準不同。

西方企業往往注重結果而不注重動機和過程，功利性比較強；而中國企業則會從動機的角度用一套道德或意識形態的標準來判斷效果，強調“處世有道”，注重過程的得體性。

2 企業文化差異可能帶來的不良后果

（1）導致跨國公司管理者與東道國員工之間的關系緊張。

由于母公司的管理者和子公司的員工在語言和非語言交際，看待事物的方法，行為方式，生活背景，意識形態等方面存在差異，溝通不當不可避免。由于溝通不當帶來的諸多問題如溝通無效，誤解，關系惡化等將直接導致管理者與員工的關系緊張，甚至導致企業的經營目標無法實現。

（2）導致跨國企業運作效率低下及喪失市場競爭力。

由于跨國公司經營區位及員工國籍多元化，不同國籍的員工受其價值取向的影響其行為方式也將不同，這會對跨國公司在內部管理和外部經營造成不良后果。在內部管理上，員工們行為方式的不同加上溝通不暢，造成誤解和關系緊張，其結果將導致企業內部協調難度加大，運行效率低下。在外部經營上，由于內部員工在各個方面存在差異使得公司無法以一個團結一致，積極高效的形象去參與市場競爭，甚至失去應得市場。

（3）阻礙跨國公司全球戰略的實施。

跨國公司為了實行全球化戰略，必須以相當的規模，嚴密的組織機構和科學的管理體系來經營。目前大多數跨國企業采取矩陣式的組織機構，這種組織機構要求企業必須保證各個經營層面上保持高度一致性和緊密聯系以形成有效聯動。而文化差異導致的管理者決策及其員工及行為方式不同，不能形成統一的整體，造成跨國公司反應遲鈍，極為不利于全球化戰略的實施。

3 造成文化差異的根源

荷蘭學者G. Hofstede研究發現造成文化差異的深層因素-精神文化包括四個明顯的方面：權力差距，個人主義和集體主義，不確定性回避，男性化和女性化傾向。

（1） 權力差距。

權力差距指的是社會成員對權力在社會或組織中不平等分配的接受程度。權力差距上的文化差別主要體現在上下級關系上。在權力差距高的文化中，強調服從﹑合群，管理者進行的是專斷和家長式的決策，而其下屬則惟命是從，不能與上司爭論。在這種企業中管理者與下屬間是純粹的管理者與被管理者的關系，感情差距大。而在權力差距低的文化中，更強調個人的獨立個性，鼓勵不同意見，上級對下級的直接控制較少，人們工作熱情較高。管理者與普通員工間的感情差距小，下屬易于接近并敢于反駁上司。

（2） 個人主義和集體主義。

個人主義是指一種松懈的社會結構中，人們只關心自己和最親近的親屬的傾向；而集體主義是指在一種嚴密的社會結構中，人們希望內部群體關心自己，同時自己也對內部群體熱心幫助，絕對忠誠。具有強個人主義傾向的文化高度重視個人的創造力和成就，鼓勵人們依靠自己的努力去成功，重視個人的﹑自主的經濟保障，鼓勵人們自己進行決策而不是依賴集體的支持。相反，高集體主義傾向的文化更加重視集體的決策，強調個人對集體的附屬關系，個人利益服從集體利益，個人的業績歸功于集體的努力和智慧。

（3）不確定性回避。

不確定性回避是指一個社會根據自身受到的不確定性事件或情況威脅的程度，對回避該風險所做出的種種考慮。強不確定性回避社會在維護既定的信念和行為規范時，不能容忍不同的意見和觀點。在企業中表現為內部組織中職責明確，制度嚴格，強調權威觀點，要求高度一致。因此人們往往有強烈的焦慮感和壓力感，決策制定緩慢并缺乏靈活性。弱不確定性回避是一個能夠堅持較寬容的氛圍，允許其成員根據實際情況提出不同觀點的社會。該類型社會常表現為其成員敢于冒風險，鼓勵個人創新，企業活動組織程度較低，鼓勵管理者在個人決策的同時承擔相應的風險。成員壓力較少并能容忍不同意見和分歧。在工作中更注重自己的智慧和獨創能力。

（4）男性化傾向和女性化傾向。

男性化是指追求“成功，金錢和物質”這種價值觀主導社會的程度。男性化傾向的社會認為人生的意義在于努力的工作去獲取成功﹑金錢﹑物質和社會地位。男人應成為社會的主導，要有主見，而女人應當附屬于男人并關懷體貼男人。女性化是指“關心他人和注重生活質量”這種價值觀主導社會的程度。女性化傾向的社會認為人生的意義在于生活質量，工作是為了生活而不是反之。人際關系﹑友誼比金錢和物質更重要。男人也應關心和體貼女人，特別是生活中的弱者和不幸的人。

4 跨文化管理的策略

根據上文分析，文化差異可以是多種多樣的，但是決定文化差異的深層次原因卻是相對有限的。跨國企業必須根據導致文化差異的深層次原因采取相應的策略進行跨文化管理。跨文化管理就是指在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織機構和管理機制，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘，利用企業人力資源的潛力和價值，最大化地提高企業的綜合效益。 跨文化管理需要從以下幾個方面入手：

（1）樹立正確的跨文化管理觀念。

在進行跨文化管理的時候首先要樹立正確的跨文化管理觀念。第一，要承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義思想，重視他國語言文化﹑經濟﹑法律的學習和理解。任何一種文化都是通過長期的歷史積淀逐漸形成的，都是國家和民族的共同意識，是具有合理性的。第二，要把文化差異看成是一種機遇和優勢而不只是一種威脅和劣勢。文化的差異雖然給跨國企業帶來了挑戰，但更多地是機遇和商機。恰當、充分地利用不同文化表現出來的差異可為企業發展創造商機。

（2）選擇正確的跨文化管理模式。

根據加拿大著名跨文化管理專家Nancy J. Adler的觀點，海外公司進行跨文化管理的時候，有這樣三種文化管理的模式，包括凌駕、折衷和協同。凌駕指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。妥協是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的和諧與穩定。協同，這種方式充分認識到組織內不同文化的異同點，不是忽視和壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充、相互協調，形成一種全新的統一的組織文化。

（3）跨文化培訓。

進行跨文化的培訓，營造多種文化和諧發展的企業文化是解決文化沖突的有效途徑。通過對企業所有員工進行文化敏感性，語言，跨文化溝通及沖突處理等方面的培訓，盡量消除不同文化背景的員工發生誤會和沖突的可能，或在沖突已經發生的情況下盡量減少其負面影響。同時要營造相互信賴，真誠合作的氛圍，減少跨文化障礙。進行跨文化培訓的主要內容應包括：（1）通過包括研討會、課程、語言培訓、書籍、網站、討論和模擬演練等方式加強對對方民族文化及原公司文化的認識和了解。（2）文化的敏感性培訓，訓練員工對當地文化特征的分析能力，弄清楚當地文化是如何決定當地人的行為的，掌握當地文化的精髓。（3）文化的適應性訓練，派到海外工作或者出差，讓他們親身體驗不同文化的沖擊，獲取應對其它文化的技能。

總而言之，在目前企業經營國際化大潮的沖擊下，只有明確文化差異及其根源和影響以及應對策略，才能使跨國企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻

［1］戚雨村.語言·文化·對比［J］.外語研究，1992，（2）.

［2］G. Hofstede. Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills: Sage，1980.

［3］Nancy J. Adler. International Dimensions of Organizational Behavior. Boston: Wadsworth Publishing Company，1992.