次貸坑：老牌緣何插翅難逃？

百年老店們在次貸危機中的天壤表現，給了中國企業一次從中吸取教訓、反思猛醒的良機。

次貸危機中，高盛之所以憑借116億美元的年利潤一枝獨秀，恐怕還需要感謝瑞銀、花旗、美林等老對手在這場風暴中的狼狽映襯。

因次貸猛擊，全球第一大投行花旗曝出了98億美元的季度虧損，是其近200年歷史上的最高!美國第二大投行摩根士丹利的季度損失也達94億美元。瑞銀去年虧損了40億，而轉過年第一季度，就巨虧109億!而美國第三大投行美林虧損更達150億美元!

這些糟糕的程度，超出了此前所有華爾街最悲觀的預計。

作為并駕齊驅的世界級金融企業，危機前后的天壤表現，恰好給了中國金融企業以及意欲挺進金融漩渦的實業企業，一次從中吸取教訓、反思猛醒的良機。

高利潤回報的金融業充滿了風險，周期性的危機每隔一段時間就會出現一次：從1997年的亞洲金融風暴，到2001年的互聯網泡沫，緊接著2002年安然事件……其實這些本不稀奇。

但稀奇的是，作為歷史悠久、飽經風雨的國際金融巨頭，花旗、美林、瑞銀似應有足夠的經驗和能力應對。但是這一次，次貸布下的天羅地網，卻為何讓他們集體插翅難逃?

漠視風險之禍

次貸危機又稱“次級房貸危機”，是一場去年夏天在美國，因次級抵押貸款機構破產、投資基金被迫關閉、股市劇烈震蕩而引起的金融風暴。它致使全球主要金融市場隱約出現流動性不足危機，波及影響了全球經濟。

次貸危機的產生，與整個經濟環境的變化密切相關：2001年的美國，由于利率過低，催生了樓市行情只漲不跌。金融機構為了追求高回報，在當時低風險的環境下，大膽投資。幾乎沒有一家金融企業能夠抵制住高利潤的誘惑。但隨著美國政府的政策調整，2006年被漠視的風險凸現出來，最終釀成了這場全球范圍的大風暴。這其中，尤以花旗、美林、瑞銀等龍頭企業陷入最深，損失最慘重……

為什么會這樣?按照國際慣例，在高風險的金融行業中，其實有許多規則不可觸動。例如：資本金的比例、審慎經營原則等都不可觸動。然而事實證明：在這次次貸高額利潤的誘惑面前，所有的避險規則都被縮小了，而只有利潤預期被放大了……

以花旗為例。它大規模吸入次貸籌碼，同時拋售主營業務。如果次貸危機不出現，花旗可能又將有一筆“成功生意”被人津津樂道很久。但可惜沒有“如果”。其實，花旗歷史上從來就不是個中規中矩的“好孩子”——有人評論：為了達到目的，花旗可以將規則、風險甚至道德拋之腦后。

“道德是當你是個孩子時就該學習的東西，所謂的訓練不會讓你成為一個有道德的人。”特拉華大學公司治理中心主任查爾斯·埃爾森教授如此評價花旗的“道德教育”。有著200年歷史的花旗集團以非常好勝的公司文化聞名——任何事都為結果而做。對于花旗的人來說，達到目的永遠是第一位的。

2004年，損失慘重的阿瓦里迪王子、花旗公司的大股東曾無奈地對媒體說：“顯而易見，我們受到了市場的懲罰。”毋庸置疑，這些懲罰來自花旗長期對道德的漠視。歷史上，尤其是桑迪·威爾執政的年代，花旗就以挑戰銀行規則極限而著稱。只要能達到銷售目標，即使使用不合規范的手段也在所不惜。

讓媒體和華爾街對花旗的“商業道德”大打問號的，是2002年7月花旗被披露卷入安然和世通的假賬丑聞。有記錄顯示：花旗銀行同安然公司曾有不正當交易，并有意縱容安然在記賬時違反有關法律規定，從而使安然1.25億美元的債務沒有入賬。

被利潤預期沖昏頭腦、漠視風險，實乃金融企業大忌。花旗現在淪落到靠不斷拋售資產、中東大亨緊急注資度日的窘境，正是在為前期的激進策略買單。相比之下，高盛雖然也有大筆的業務參與次貸，但始終沒有忘記審慎的經營原則，從而通過投資之前的深思熟慮救了自己。

盲目逐新之罪

近年來，美林、花旗、瑞銀等金融機構的經營策略，已經顯露出浮躁之態，最集中的表現就是對主營業務的背離。

隨著金融業的發展，新的金融產品不斷面世，讓巨頭們蠢蠢欲動。逐新已不再是中小機構的專利。橫向比較幾大金融機構，近年來做的最主要的事情就是“瘦身”與“創新”。然而最終結果，“瘦”掉的是企業賴以起家和生存的主營業務，而“創新”的卻是風險性極大且不確定的新生產品。

美林的黑人CEO奧尼爾對此有著最深的體會。正是這位瑞銀歷史上“成績最為突出”的領導者，一步步將瑞銀帶向了次貸的泥淖。這位《財富》500強企業中屈指可數的黑人CEO，成功地改變了華爾街三大投行之一的美林。奧尼爾上任5年來，美林的利潤不斷創出新高。

2000年是華爾街投行歷史上業績最好的一年，美林的承銷和咨詢業務卻只有區區2億美元的利潤。在這背后，是奧尼爾早已痛心疾首的過于舒適的文化和高得離譜的成本。

奧尼爾的大動作開始了。他關閉了300多個辦事處以及美林駐南非、加拿大、澳大利亞、新西蘭和日本的公司。頭三年，美林全球裁員比例高達1/3。相比之下，高盛只裁減了14％。不僅如此，他還凍結了全部人員的工資，下調獎金，并取消了過去每天向高層經理提供的免費午餐。

幾乎立竿見影，美林的利潤率迅速回升。到2003年，該公司的利潤率已達到27％，比2001年提高了10個百分點。2006年美林的利潤繼續創出新高，達到75億美元，比2000年增加了41億美元。

在局面初步穩定下來之后，2003年奧尼爾開始將側重點轉移到如何增長上。

調換了幾乎整個管理團隊，幾十名資深高級經理被解雇或降級使用，所有阻礙改革的管理人員都會被毫不留情地踢出大門，一批年輕有為的經理開始挑起重擔。這樣的魄力在美林歷史上極為罕見。奧尼爾表示：美林需要平衡。他說：“我們需要創新和創業精神，但也要兼顧到紀律和誠實。”所有這些有賴于一種建立在價值、公正、業績、美德和包容基礎上的文化。而這種文化的形成最關鍵的又在于領導力。奧尼爾無疑希望通過對公司高層人事的調整，觸發美林文化的嬗變，從而推動公司的發展。

與此同時，為實現增長，奧尼爾又通過并購對美林的業務模式進行調整。從2005年開始，彌補美林在業務方面的弱點以及尋找新的增長點，美林進行了十余起大手筆收購，以及數量更多的小規模收購，包括今年1月30日，美林宣布以18億美元收購美國舊金山第一共和銀行。

奧尼爾的改革似乎成功了，“創新與創業的精神”將美林帶到了新的高度。但同時帶來的，還有新的風險。在管理層激變與業務轉向之后，美林實現了自己的二次創業，但美林多年來維系的企業文化也被修整得千瘡百孔，更何況舊有主營業務徹底剝離，讓企業在創新之后迷失了自我。

反觀高盛，卻一直在不溫不火進行自我修正。雖然各方面都沒有驚天動地的大手筆，卻恰到好處地保證了企業文化的延續。中銀香港高級經濟研究員黃少明向《中外管理》分析：堅守證券包銷的核心業務，不沉醉于金融衍生品的高額利潤，是高盛近三年與美林、花旗等競爭對手拉開差距的關鍵。