供應鏈環境下的業務流程重組模型研究

摘 要：站在供應鏈管理的角度，在對業務流程重組理論認識的基礎上，從供應鏈系統的構成要素及其相互關系分析出發，提出供應鏈環境下業務流程重組的模型，并對相關的功能和實現進行了分析。

關鍵詞：業務流程重組；供應鏈重整；模型；信息系統

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）02-0048-02

1 引言

當前，信息技術和供應鏈管理的發展為我國企業提高自身的核心競爭力帶來了發展機遇，但同時也帶來了問題：即企業中原始的、傳統的管理模式和組織業務流程成為提升企業核心競爭力的主要障礙。消除這一障礙的有效途徑之一是企業進行以供應鏈為依托的核心業務流程再造。供應鏈管理是一種系統化、集成化、敏捷化的管理模式，是現代管理思想、現代化注視管理的管理方法和手段的結合體。供應鏈管理強調核心業務流程、供應鏈上各節點的管理和供應鏈的結構。其中，核心業務流程是決定供應鏈整體能否對外部環境變化作出快速反應的根結所在。

但是，在大多數情況下，供應鏈上下游企業流程之間存在大量的不連續、延誤和浪費、信息不匹配，形成信息孤島、知識共享難等問題。特別是隨著企業信息化的不斷發展，原來存在企業之間的信息孤島有被擴大化的趨勢。這些因素嚴重影響了供應鏈系統績效的提高。

2 業務流程重組理論

2.1 業務流程重組的概念和思想

業務流程重組（Business Process Reengineering， BPR）由美國麻省理工學院企業管理大師Michael Hammer教授于20世紀90年代率先提出： “從根本上重新思考并徹底重新設計業務流程，以實現在關鍵業績上，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展?！睒I務流程重組（BPR）思想是以流程管理為重心，實現組織為流程服務的思想，使企業真正以客戶為中心、以高質量的產品、服務為手段，建立快速響應的體系，大幅度提高企業在市場中的競爭力。流程重組的目的是提高企業整個流程的效率，更好地滿足客戶的需要，在新的環境中獲取新的競爭優勢。

BPR思想的問世，很快受到學術界和企業界的密切關注，至今是管理界的熱點問題之一。BPR以業務流程為中心，以基本職能為線索，合理應用信息技術，從根本上重新思考、分析、重構業務流程。它打破了傳統的組織分工理論和舊的組成結構，提倡面向顧客、快速反應、組織變通和員工授權，以期在產品的成本、質量、顧客滿意度、新技術等關鍵方面處于優勢地位。BPR吸收了價值工程的思想，通過重組減少或消除不具有增值的活動，并按照一定的流程組成流程團隊。信息技術在BPR中扮演著重要角色，通過Intranet/Internet實現企業的內外部資源共享，根據彼此認可的協議，主動協作地實現經營目標。

2.2 實施業務流程重組的方法

實施業務流程重組一般要經歷以下三個階段：

第一階段，確定需要重組的業務流程。企業的業務流程直接影響企業的競爭力，通過與競爭對手在成本、質量、交貨期、服務、技術含量等方面的比較，尋找影響競爭力的因素，從因素出發追溯決定該因素的業務流程，對比競爭對手相關業務流程的效率、工作方法、人員配比等以發現不合理的業務流程。

第二階段，職能解析。企業的經營活動由一些基本職能所構成，為實現基本職能，企業需要進行一系列活動。為了對這一系列活動進行有效的協調和控制就產生了組織結構和管理職能。職能解析的目的就是確定重組后的組織結構所應具備的基本職能，并將企業的管理職能分解為具體的業務活動和決策活動。收集企業的業務資料進行解析，以得到原有企業有效的基本職能，增加所需的新的基本職能，對兩者加以合并，得到重組后企業組織結構應具備的基本職能，對重組后的企業基本職能進行分析，取消重復的或不必要的活動，簡化復雜、耗時的活動，合并相關的活動。在管理過程重構完畢后，還要采取類似方法，進一步分析修正。

第三階段，管理過程重組。企業的管理過程可看作是流程網絡結構形式，進行組織結構重組，要通過對流程網絡結構的分析與調整來達到進行管理過程重構的目的。將管理過程劃分成若干子過程分別繪制流程網絡，再將管理子過程進行匯總疊加，得到原有管理過程的流程網絡結構，確定重組的優化目標，采用ESCRI方法（Eliminate取消Simplify簡化Combine合并Rearrange重排Increase新增），優化流程網絡結構圖中的子過程，并進行重構。在此基礎上繪制新的流程網絡結構圖，再重復以上步驟直到得到滿意的流程網絡結構圖為止。

3 供應鏈環境下的企業業務流程重組

3.1 供應鏈系統

供應鏈系統是指為終端客戶提供商品、服務或信息，從最初的材料供應商一直到最終用戶的整條鏈上的企業的關鍵業務流程和關系的一種集成。Douglas M.Lambert等人在前人研究和對90多家實施供應鏈管理的企業進行的調查的基礎上，提出了供應鏈系統的模型如圖1。該模型突出強調了供應鏈上各節點企業之間相互關聯的本質以及成功設計和管理供應鏈系統的一些關鍵問題。由三個相互關聯的部分組成：供應鏈網絡結構；供應鏈業務流程；供應鏈管理要素。

(1)供應鏈網絡結構：是指確定供應鏈上的關鍵成員企業及其相互之間的關系。確定供應鏈上的關鍵成員企業，一般是從戰略上進行分析，將鏈上的企業分成基本的企業成員和輔助流程及其特性。關鍵成員企業之間的關系是指明確各企業在網絡結構中的縱向和橫向結構中的位置。橫向結構是指供應鏈的價值鏈體系結構，而縱向結構是指單個企業和其供應商、客戶的關系。弄清供應鏈的起始位置，就是對供應鏈的價值鏈體系進行建模，確定供應鏈的起始位置，描述企業在供應鏈中的作用和角色，分析供應鏈價值體系中存在的問題及其根源。而企業在縱向結構中的位置，就是確定單個企業的供應鏈流程的需求、顧客價值的實現情況，分析企業內流程中存在的問題和根源。

(2)供應鏈業務流程：確定在供應鏈系統中哪些核心流程應該連接并集成起來。全球供應鏈論壇將供應鏈中的流程總結為：客戶關系管理流程；客戶服務流程；需求流程；生產流程；采購流程；產品研發流程；反饋流（信息流、資金流）流程。分析供應鏈業務流程需要企業從自己的核心能力出發，定義自己的核心流程，而將非核心流程轉讓。

(3)供應鏈管理要素：供應鏈管理和集成的效果取決于供應鏈上企業邊界處流程接口的管理和集成的程度。流程接口的集成和管理，包含以下兩個方面的因素：物理連接和技術因素。

圖1

3.2 面向供應鏈管理的業務流程重組

基于供應鏈系統模型中關于供應鏈企業流程接口的重要性以及要考慮的管理要素，供應鏈環境下的業務流程重組可以分兩步完成：第一步，供應鏈重整：按照供應鏈系統中流程接口的要求，對供應鏈系統內企業的流程接口進行重構和建模，達成一致協議；第二步，在前者的基礎上，在企業范圍內實行業務流程重組。

(1)供應鏈系統重整。供應鏈系統重整是站在企業的角度提出來的。首先，核心企業應根據企業所處的供應鏈系統運營中存在的問題，如客戶的期望和需求變化，制定戰略。從戰略需要的角度評估合作伙伴：制定合作伙伴的評價標準，評估并再選擇合作伙伴。然后按照前述供應鏈系統模型對供應鏈進行建模。

(2)企業級業務流程重組。企業級業務流程重組和供應鏈系統重組是不能截然分開的。從供應鏈系統重整的過程中可以看出，實施供應鏈的企業需要就本企業的問題對組織間流程接口設計提出自己的期望，這種期望的描述實際上是對本企業的流程進行梳理得過程。企業級業務流程重組的目的就是優化為客戶創造價值的流程，提高企業的競爭力，減少非增值活動，消除浪費、延遲和不增值活動，實現企業資源的最優利用。企業的業務流程重組也要著眼于企業的戰略，解決企業遇到的問題。

業務流程重組的目標也要與企業的戰略目標相匹配。確定目標階段的任務就是把目標具體分解成可操作的各項評價指標，并把企業內的資源分配到各項指標，列出其限制條件，定義流程邊界要求將業務流程分解成一系列的活動，對每個活動的輸入/輸出、活動的“客戶”、與交互的企業活動；確定關鍵業務流程，關鍵在于分析顧客的期望和需求及流程中存在的問題，以顧客價值為導向；數據收集階段的主要問題是驗明數據源，定義需要數據的類型和收集數據的方法。這里需要強調的是，數據的收集是一個跨階段的活動，需要不斷地完善。

對企業流程進行建模、分析和設計也是一個循環的過程。在這個過程中，通過改變企業流程的物理結構、信息流和知識流來對企業進行業務流程重組。這階段的輸出是企業流程的重組模型。

評價、模擬業務流程重組有利于發現問題并及時地得到解決，以便不斷地對流程進行優化。最后是將確定的流程重組方案付諸實施。

4 結論

供應鏈管理和業務流程重組都是順應時代的先進管理思想。隨著經濟全球化和信息技術的廣泛應用，基于供應鏈環境的業務流程重組是必然趨勢。21世紀，中國企業面臨更加激烈的競爭環境，結合中國國情，深化企業信息化改革，有必要對企業進行供應鏈重整和業務流程重組。

參考文獻

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［2］Douglas M Lambert，Martha C Cooper.Issues in supply chain management［J］.Industrial Marketing Management，2000，(29):65-83.

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［4］王小黎. 企業供應鏈管理與業務流程再造的整合與超越［J］. 中國管理信息化，2004，(12).

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。