國有企業人力資源管理存在的問題及對策

摘 要：人力資源管理對提升企業競爭力具有重要作用。當前，人力資源管理問題已成為我國國有企業構建現代企業制度的障礙。通過探討國有企業人力資源管理中的主要問題， 從而提出解決這些問題的看法。

關鍵詞：國有企業；人力資源管理; 培訓; 激勵

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）02-0107-02

1 新形式下國有企業人力資源管理工作的主要問題

1.1 人力資源開發培訓體系落后且投資過少

在我國，培訓大都限于崗位培訓，著眼于當前。企業人事部門還沒有從開發人的潛能的角度考慮，制定培養符合企業未來發展需要的人才戰略。同時，國有企業人力資源的培訓投資過少：30％以上的企業只是象征性地撥一點教育、培訓費，年人均在15元以下；20％左右的企業的教育、培訓費人均在20～40元之間；僅5％以下的企業加速人力資源投資。甚至還有部分尚有能力進行人力資源投資的企業已放棄或準備放棄崗前或中、長期的教育培訓。

1.2 國有企業人才資本流失嚴重 

流失的員工絕大多數是人力資本含量較高的技術骨干和管理精英。據資料顯示，有的企業員工流失高達60％，外資、合資、民營企業的中高級技術、管理人才70％以上來自國有企業。

1.3 人才配置不合理，人才浪費現象嚴重

目前，我國國有企業人才配置主要有以下幾種傾向:第一、關系配置，按關系的遠近進行配置，形成難以撕破的關系網。第二、學歷配置，以學歷的高低進行配置。第三、資歷配置，以資歷的深淺安排在企業中的位置。第四、年齡配置，什么年齡可以達到什么級別。第五、專業配置，即所謂的“專業對口”，不管你實際具備什么才能。事實上這種配置方式很大程度上導致了人力資本的大量浪費。

1.4 考核不合理，不科學，缺之客觀公正的量化標準 

國有企業考核大多存在以下問題:(1)考核走過場，不認真。 有的是領導憑印象直接敲定，有的是為了搞平衡，便出現了“先進輪流當”的現象，使得作為一項激勵措施的評先選優淪落為搞形式主義。(2)沒有客觀明確的考評標準。考評標準太籠統，可供衡量的定量的標準太少，考核主要憑主觀印象和感覺，易受考評者的個人偏見和情緒的影響，無法得到客觀的業績考評結果。(3)考評結果反饋不良。絕大多數企業都沒有把考評結果反饋給員工，考評人與被考評人在考評后沒有溝通，企業失去了一次很好的校正員工個人目標并將其統一到組織目標上來的機會，造成信息浪費，而員工不了解自己過去工作的優缺點，也不利于其更好地成長。

1.5 激勵不夠，難以調動員工的積極性 

激勵不足主要表現在：一是激勵措施未能體現公平性。企業普遍存在“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”現象，庸人薪不低，能人酬不高。分配不公必然嚴重影響員工的工作積極性。二是激勵措施單一，缺乏適應個體需求差異的層次。不少企業實行了績效與收入掛鉤制度，但一方面是收人差距不大，力度不夠;另一方面將績效僅與收人掛鉤，卻忽視了員工的其它需求。目前，國有企業在員工需求研究方面十分薄弱，挖掘不夠，激勵措施沒有有效覆蓋全部員工。 

2 解決國有企業人力資源管理主要問題的對策

2.1 提升培訓地位，加大培訓投入 

（1）提升培訓在企業中的重要地位。一方面抓好制度建設。結合企業實際，制定近期和遠期培訓規劃，對培訓工作進行及時總結，對發現的問題及時進行整改。另一方面樹立“全員培訓，終身培訓”的培訓理念，把培訓與員工的職位升遷、薪酬變化緊密結合起來，讓員工充分感受到被培訓的榮耀和自豪，同時真正地感覺到通過培訓能使自己工作能力、工作水平有很大的提高，這樣培訓工作再不會成為負擔，而會成為企業和員工的需要。

（2）加大培訓投資。人力資源是投資效益最高的領域。研究成果表明，對一名合格的工人、技術員、管理人員投人1美元可分別得到收益1.5，2.5，6美元。為此，國有企業必須改變輕視培訓的觀念，重視人員培訓和能力開發，大幅度增加培訓投人，引進并研究培訓的方式方法，使培訓成為提高企業競爭力的重要支柱。 

2.2 建立業績導向的薪酬體系，拴心留人 

對優秀人才實施傾斜激勵政策，憑業績決定薪資水準，獎效掛鉤。鼓勵員工積極創造價值，并建立與公司分享價值創造、分享利潤回報的氛圍。逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工在住宿、保險、健康以及衣食住行等方面解決后顧之憂。通過公司優越的工作環境、人文環境，激情的企業文化，寬松、人性化的管理氛圍，同事間的友善熱情等都將成為員工愛崗敬業的原動力

2.3 科學配置，加強人力資源開發，發揮人才潛力，充分利用人才

最合理的人才配置應該是人才潛質的結構與崗位需求結構的動態結合，即根據崗位滿求確定人才配置方案，根據人才特點和結構確定人才配置方案的具體實施策略。采取人才潛質判斷與人才知識結構相結合的方針，積極推行雙向選擇用人機制，既注重人才的知識結構，更重視人才的潛力挖掘。同時，在人才配置上要重點考慮以下三個方面:一是人才配置資歷結構，即經歷、工齡、學歷、職稱等條件;二是知識結構，即企業人才在知識方面避免單一化，一方面每名職工應盡盤容納和掌握更多的知識，力爭作通才。另一方面，整體干部隊伍需要吸納各個專業的人才，以便形成決策視野的開闊和思維的全面。三是年齡結構，即注重老中青的搭配，使老資歷干部的經驗、閱歷和中年人的謀略、銳氣、成熟及年輕人的朝氣、活力、開拓精神有機結合在一起，發揮人才“聯合艦隊”的威力，人才潛力才能得到最充分的利用。

2.4 改革考核辦法，建立科學考核體系

（1）全面提高考評者的素質。考評者必須具有良好的思想品質、高度的負責精神、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業人力資源管理知識和穩定的性格等等，保證考評結果的客觀公正。

（2）建立科學的考評指標體系。把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，使員工考評的內容和標準規范統一，真正把員工素質、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的準確性和科學性。并將考核結果及時全面反饋給被考核人員，起到激勵或鞭策的作用。

2.5 改進激勵措施，充分調動員工的積極性

在激勵過程中， 堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則。

（1）在國企內部可針對現行工資分配存在的主要問題，通過優化工資結構，采取靈活多樣的分配形式，使分配拉開合理差距，來穩定和吸引人才。如實行企業高層管理人員年薪制、股權制和期權制等薪酬制度。特別是股票期權制作為一種長期的激勵方案，可有效地約束短期行為的發生。 

（2）參與管理激勵。職工參與管理是現代企業管理的一項基本制度，也是激勵的重要方法之一。在國有企業中賦予職工較大參與權，并參與企業的管理和重大問題的決策，使職工個人利益和企業利益緊密結合起來，使全體員工群策群力，共同為企業的發展而奮斗。

（3）職業生涯激勵。企業應充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的晉升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。 

參考文獻

［1］馮虹. 現代企業人力資源管理［M］. 北京：經濟管理出版社，1997.

［2］張一弛. 人力資源管理教程［M］. 北京：北京大學出版社，1999.

［3］潘岳. 中國國有經濟總論［M］. 北京：經濟科學出版社，1997.