魯冠球讓“萬向”成為奇跡

在思索中前進

“市場競爭，就是價格#65380;質量#65380;成本競爭”這是魯冠球創業之初的感慨#65377;此后，他一直堅持這一原則#65377;在原材料漲價時，別的廠家都在漲價，他卻堅持不提價，他把原料漲價損失，用于練內功#65380;加強內部管理#65380;降低消耗#65380;提高工效來消化掉#65377;他堅持薄利多銷的原則，使萬向集團“錢潮牌”產品牢牢占領了國內外大部分市場，創出了“萬向節奇效”#65377;

魯冠球的目光沒有停留在這些成績上，他這時看得更遠，謀得更深了#65377;1983年3月，為了獲得自主創業#65380;自主經營的權力，魯冠球以自家自留地里價值2萬多元的苗木作抵押，承包了廠子#65377;事實證明，魯冠球的眼光和氣魄沒有錯，承包的第一年就超額完成154萬元，以后的1984年#65380;1985年，年年都超額完成#65377;他吃過許多沒有自主權的苦，因而堅決主張在承包責任制中，只要經營自主權，不拿獎金#65377;到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎金已達300余萬元#65377;“今后我廠要開始第二次創業，把現有的集團股份公司，從勞動密集型企業建設成為世界第一流的高#65380;精#65380;尖技術密集型大企業;要加快改革發展步伐，再擴大規模，向大西北進軍#65377;要把企業的部分資金投入到大西北去，到那里去辦萬向節廠，去發展經濟!”這就是魯冠球的胸懷，一代農民的胸懷#65377;

一個企業要增強競爭力，必須靠人的積極性的充分發揮，按經濟規律辦事#65377;將利益原則和效益原則相結合，這是調動職工積極性#65380;創造性的關鍵所在#65377;如何把利益和效益原則結合起來呢?魯冠球創立了一個“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”#65377;不斷提高職工的科學文化素質，在廠內建立了一套激勵型的結構工資制度，即按勞分配#65380;按效分配#65380;按資分配的構造式#65377;按勞分配，就是按勞動量分配，占總收入25%左右，只要按時上下班，就能得到這部分報酬#65377;按效分配，就是按勞動效益分配，即獎金#65377;占總收入50%以上#65377;是激勵型的#65377;有效勞動可得獎金;無效勞動，就不給獎金;如果是有害勞動，不但不給獎金，而且還要受罰#65377;

按效分配合理地拉開了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達1.6萬元，最低的只有668元#65377;這種分配方法大大提高了職工勞動意識，極大地調動了每個職工的積極性#65380;創造性#65377;他允許合同工#65380;固定工向廠里投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資1.5萬元，按分紅率20.07%計算，一個職工即可分得3000多元，這部分占總收入25%，一個工齡15年的職工年總收入平均可超過1萬元#65377;這種分配形式，使職工更加關心集體利益，增強了企業的凝聚力和向心力#65377;

把質量看做“生命”

一次，魯冠球接到一封安徽蕪湖客戶寄來要求退貨的信，說發到那里的萬向節出現了裂逢#65377;魯冠球拿著信，立即找來了供銷科長，說:“我們廠的信譽最重要，你馬上把合格產品連夜送去，換回不合格次品#65377;”由此魯冠球想到，那些已發出去的貨，其它地方是否也會有類似的情況呢?質量是企業的生命#65380;企業的信譽，不能有絲毫馬虎#65377;于是，他立即組織30多人，跑遍全國各地，走訪用戶，凡有不合格的產品，不管是本身質量問題，還是用戶保管不善生銹#65380;運輸途中碰撞造成損壞或有病疵的，統統背回來，免費調換新的合格產品#65377;這一背，就背回來了3萬多套#65377;魯冠球把它堆在廠中間，召開了全廠職工大會，要大家對照次品找原因#65377;原因找好以后，他就帶頭把這些次品裝進麻袋，統統送進了廢品公司，一合計，共損失43萬元#65377;工人們心痛了:“魯廠長，這些產品再維修一下總可以用吧#65377;”也有人發牢騷:“這幾十萬元錢，我們幾百年也賺不了那么多呀!你太大方了#65377;”但魯冠球卻鐵青著臉說:“生產出這樣的次品不僅是對‘錢潮牌’萬向節信譽的損害，更是對國家#65380;對人民的犯罪#65377;一個廠的信譽是最重要的#65377;今后凡是哪個人出了次品，就罰款，就砸飯碗#65377;”這一來，誰也不敢對產品有絲毫馬虎了#65377;

魯冠球在狠抓產品質量的同時，又在改進設備上狠下功夫#65377;他將廠里的設備折舊制度，由15年逐漸改為5年，折舊率改為20%，將稅后利潤的80%用于更新設備，并從國外引進了最先進的檢測設備和高精尖的機床，先后投入設備的資金達1500萬美元#65377;這樣從制度管理#65380;質量意識和設備上三管齊下，狠抓質量，使“錢潮牌”萬向節質量不斷提高: 1986年榮獲全國企業管理優秀獎; 1987年榮獲產品質量銀質獎并成為全國同行中惟一的國優產品;企業于1990年晉升為國家一級企業，1992年被列為全國大型企業，還被評選為中國百家知名企業第43位，鄉鎮企業第一位#65377;由于管理上#65380;質量上都超過了國有企業，通過嚴格的檢查#65380;驗收，機械工業部把杭州萬向節廠列為全國3家萬向節的定點生產廠之一#65377;從此，“錢潮牌”萬向節占領了全國60%以上的市場#65377;

讓“萬向”成為奇跡

打入國際市場，這個念頭在魯冠球心里越來越強烈#65377;他說:“單是會賺本國的錢，不算什么本領，有本領，就要去占領國際市場，賺外國人口袋里的錢#65377;在國外設立自己的公司#65377;魯冠球想到了美國，他認為，一則美國是世界經濟強國，其市場輻射面廣，二則美國擁有通用#65380;福特#65380;克來斯勒等代表世界汽車工業發展方向的最大型國際公司，‘萬向’的產品要得到國際市場的認可，必須要進入最高領域#65377;”經過多方努力，1994年，“萬向”在美國注冊成立#65377;萬向集團終于邁出了走向國際市場的第一步#65377;

魯冠球抓住關鍵的質量#65380;價格環節#65377;與外商打起了交道#65377;他到處搜集國外萬向節的市場信息，尋找一切機會，讓“錢潮牌”萬向節在國外的市場露面#65377;魯冠球和全廠職工，齊心協力開發出60多個新品種，憑自己的實力打開了日本#65380;意大利#65380;法國#65380;澳大利亞#65380;前西德#65380;香港等18個國家和地區的市場，每年創匯在229萬美元以上#65377;這意味著“萬向”的產品在國際市場擁有了一席之地#65377;

從此，“萬向”人在國際市場這個大“課堂”里，學會了如何提高服務意識和自身素質;同時也使魯冠球認識到企業要在國際市場站穩腳跟，在競爭中取勝，就必須讓企業走出去#65377;

58歲的魯冠球素有商界常青樹的美譽，他和他的家族以194億元的資產控制額榮登中國內地資本市場控制榜第一家族#65377;這就是一個只有初中文化的農民向中國#65380;向世界展示的傳奇故事#65377;

展望未來，魯冠球滿懷豪情#65377;萬向集團在他的帶領下又繪制了一幅中長期發展的美好藍圖:到2010年實現兩個三級跳，由省前10位躋身于全國100強，世界1000強;由省級集團跨入國家級集團#65380;跨國集團#65377;

有人曾問過他這樣一個問題:“你的名字叫魯冠球#65377;是否是從小就想當企業家，要譽冠全球?”他聽罷開心地笑了:“不!我的名字是父親起的#65377;我記憶時曾想過當這個家#65380;那個家，就是沒想過要當企業家#65377;我辦企業是逼上梁山的#65377;”