內資零售企業采購聯盟與供應策略最優分析

摘要：內資零售企業建立戰略聯盟的動機是應對市場中激烈的競爭，建立采購聯盟使內資零售企業的議價能力增強，采購價格下降，采購成本下降，企業利潤空間擴大，增強企業競爭力。供應商根據零售企業的采購數量而采取的差別性價格，也使得其實現策略最優。

關鍵詞：零售業；采購聯盟；差別價格

中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A文章編號：1002-3100(2008)01-0135-03

Abstract: The retail trade domestic capital enterprise alliance establishment strategy alliance motive is to deal with the drastic competition in market， establishing the purchase alliance to make the retail trade domestic capital enterprise's hegotiated price ability to strengthen， causes the purchase price to drop， causes the purchase cost to drop， corporation profit space enlarge， enhances enterprise's competitive ability. Supplier's gap price， also causes its realization strategy to be optimal strategy.

Key words: retail industry; purchase alliance; gap price

1背景

目前市場競爭環境日趨激烈，企業之間雖然存在競爭對立，但是同時也存在著共同利益。競爭企業在某一方面雙方利益和目標上達成一致時，就擁有進行局部合作的基礎[1]。據統計，世界500強中有百分之六十的企業采用了戰略聯盟形式，美國國內及跨國性的戰略聯盟每年也以25%的速度增長[2]。

我國零售業按照經營區域范圍來劃分，主要包括以家樂福、沃爾瑪為代表的跨國零售巨頭；內資零售企業以華聯、物美為代表的全國性的本土零售企業，以新一佳、人人樂為代表的區域性零售企業。無論從資金、人才，還是規模等方面來看，內資零售企業都處在弱勢地位。麥肯錫甚至大膽預測：在未來3年至5年內，中國60%的零售市場將由3家至5家世界級零售巨頭控制，40%的市場由內資零售企業控制，其中，30%的市場將由全國性的零售巨頭控制，剩下不到10%的市場則掌握在區域性零售企業手中。盡管這僅僅是一種大膽的預測，但不得不承認的事實是：未來中國的零售業將會形成一個以全球性零售企業壟斷競爭的局面，內資零售企業將會面臨嚴重的生存危機[3]。

零售企業貨源供應問題上，在中國，各大生產商供應商是將零售企業分級管理的[4]。根據供貨量的不同，級別由高至低為GKA（全球重點客戶）、IKA（國際重點客戶）、NKA（全國重點客戶）和LKA（地區重點客戶），給以特殊的價格和特別的促銷活動以及特殊的后臺費用。

在外資零售企業大踏步圈地布局之際，內資零售企業迫于生存壓力也不得不加快了擴張步伐。目前我國內資零售企業幾乎都采取收購的辦法實現擴張。內資零售企業的全國擴張之路畢竟不是一帆風順的，內資零售巨頭在全國各地的迅速擴張中，部分也陷入了資金短缺，進退維谷的困境。

現有研究文獻主要集中于對零售企業的并購擴張上，大多零售企業主要也是采取并購擴張的辦法，本文試圖從企業聯盟的角度研究內資零售企業聯合采購，從博弈論的角度分析內資零售企業聯盟的戰略及現實意義，進而分析其對中國零售企業聯盟的意義。

2內資零售企業聯盟的戰略及現實利益分析

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業通過共享資源以改進其競爭地位和績效的合作性安排。即兩個或兩個以上的企業同意合作某一特定的任務。建立聯盟不僅是為了獲得直接的經濟收益，更重要的是使雙方企業能夠抵擋競爭，而且也對其它企業施加更大的競爭壓力，特別是在有限的資源和有限伙伴的市場[5]，聯盟企業間能夠進行較為良性的競爭。

2.1建立聯盟的戰略目標

Doz等人指出，環境的變化是企業聯盟形成的基本條件，這些變化包括政府的新政策、市場的快速變化等。企業建立聯盟是為了節約交易成本。Gulati認為，企業結成戰略聯盟是為了共同的利益，通過新組織形態的優勢，達到“1＋1＞2”的目的[6]。當企業從聯盟獲得的預期收益大于建立和管理聯盟的成本時企業就會建立戰略聯盟[7]。

2.2內資零售企業聯盟的博弈分析

假設有三家內資零售企業W1、W2、W3。由于是合作的聯盟企業，所以在兩博弈中，允許局人之間協商選擇策略并且局中人的支付可以互相轉讓。所以合作博弈中，合作博弈模型主要討論的不是各自策略的選擇，而是主要討論以下問題。W1、W2和W3企業既可單獨或其中兩個聯合向大生產商供應商采購，也可以三個企業聯合采購機制的方式向大生產商供應商進貨。假定W1、W2和W3企業建立采購聯盟，各個企業在聯盟中的分配的支付為多少？假設用Q表示進貨量：QW1=70， QW2=80， QW3=90，p表示價格，每聯盟一個企業進行采購，貨物價格降低1%。

設局中人集合N=W1，W2，W3，N的任一元素稱為一個獨立個體，N表示聯盟。PWi其中i=1，2…n個體獨立支付，PW1∪W2∪Wi表示聯盟Wi中的局中人通過合作所獲得的支付。PWi取值于實數R的一個函數。稱Nw為一個聯盟博弈[8]。對于特定的采購局中人W1，W2，W3，特征函數滿足：

PW1＋PW2＋PW3≤PW1∪W2∩PW2∪W3∩PW1∪W3≤PW1∪W2∪W3

對于特定的采購局中人W1，W2…Wi，特征函數擴展：

PW1＋PW2＋…PWi≤PW1∪W2∪…Wi-1∩…≤PW1∪W2∪…Wi

特征函數通式：

∑PWi≤P∑Wi

其中i=1、2、3…n

根據上述定義及公式，有以下解：

（1）兩兩企業合作

PW1∪W2=QW1+QW2×1-1%p=148.5p

PW1=QW1×1-1%p=69.3p

PW2=QW2×1-1%p=72.9p

同理PW3=QW3×1-1%p=89.1p

（2）三企業聯盟

PW1∪W2∪W3=QW1+QW2+QW3×1-2%p=235.2p

PW1=QW1×70/240=68.6p

PW2=QW2×80/240=78.4p

PW3=QW3×90/240=88.2p

如表1、表2，方格內有三個數字，依次代表企業W1、W2、W3的支付。

綜上所述，內資零售企業市場競爭過程中，有參與合作聯盟的必要，因為合作的收益大于其單個收益之和，多人合作的收益大于三家各自單個聯盟的收益之和。

3內資零售企業聯盟與供應商的最優策略分析

3.1數量與價格關系分析

由于供應商差別價格的存在，零售商要實現價格策略最優，只有建立聯盟方可實現。實行聯合采購則采購數量增大，提高零售商的議價能力。當定購的數量達到供應商的要求，零售商所支付的價格最低。

3.2供應商的最優策略分析

供應商實行差別價格，目的是鼓勵零售商擴大經營規模，大規模定購產品。圖2中可以看出，當零售商進行聯盟采購前，當只有個別企業向同一個供應商采購，這時零售商的利潤只有V1；當零售商進行聯盟采購，其利潤為V3，假設這些零售商都向同一個供應商采購，而且都不進行聯盟采購，利潤為V2，此時利潤最高，但是這種概率是比較小的，因為很難保證這些零售商都同時向同一個供應商采購。可以看出V1＝V3，對于供應商而言利潤沒有增加，由于供應商的大量生產銷售同一種商品，這可以擴大供應商的企業知名度，給企業產生無形的品牌效應，提高企業的品牌，增加無形資產。

由于供應商大量生產，所以須向其上游供應商大量采購原料，供應商的議價能力增強，定會使其采購原料的價格下降，產品單位成本下降，必定會致使利潤增加，使得V1（不變）＜V3（增加）。供應商的差別價格，使其達到策略最優。

4結束語

本文以中國內資零售企業之間建立采購聯盟為研究背景，分析了內資零售企業形成過程中的動機。首先對內資零售企業采購聯盟形成的背景進行了綜述，然后分析了供應商差別價格的背景下，內資零售企業采購聯盟的必然性。所得出結論是：內資零售企業采購使得采購成本下降，企業收益增加；供應商的差別性價格，也使得其實現策略最優。

參考文獻：

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注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。