中國企業的全球供應鏈戰略

摘要：論文以中國企業的全球供應鏈戰略為研究對象，分析了全球供應鏈戰略的現實意義，以供應鏈參考運作模型為藍本，提出了一體化戰略和對應措施，試為中國企業的全球化戰略提供參考。

關鍵詞：中國企業；全球供應鏈；企業戰略

中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A文章編號：1002-3100(2008)01-0064-03

Abstract: The paper tries to analyze the practical significance of the global supply chain strategies， make out the unified strategies and the solutions and give suggestion about global strategies to China's enterprise， which is based on the global supply chain strategies of China enterprise and the pattern of supply chain.

Key words: China enterprise; global supply chain; enterprise strategies

1全球供應鏈對中國企業的意義

供應鏈的概念起源于制造商試圖與其最直接的供應商建立戰略伙伴關系。供應鏈管理模式是以市場需求為導向，以客戶需求為中心，將客戶、供應商、研發中心、制造商、經銷商和服務商等合作伙伴聯結成一個完整的鏈狀結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟，其目的就是在消費者、原材料供應商和生產者之間建立起無縫隙的信息流，來降低供應鏈運行的總成本。

在經濟全球化發展趨勢日益明顯的今天，為了降低成本、提高效率和增強企業核心競爭力，許多公司都采用了全球化的經營模式，從而出現了跨國家、跨地域和跨文化的全球供應鏈系統。中國制造業迅猛的發展勢頭已經引起了全世界的關注。對于國內制造業而言，既可以向上游發展，從制造入手，最終進入設計領域，從而拓寬自己的生存空間，又可以向下游發展，逐步進入銷售和服務領域，打造新的核心競爭力。不管選擇哪一個發展方向，中國制造業都將融入集研發、制造、銷售和服務于一體的全球化的供應鏈之中。

在這方面，已有一些學者作出了相關的研究。梁巖松，杜梅（2004）在對供應鏈管理決策模型進行評價的基礎上，對全球供應鏈管理所面臨的挑戰進行了深入的分析，進而提出了全球供應鏈管理的發展對策。楊三根和段鋼（2005）則運用新興古典經濟學分析框架，研究了物流分工演進路徑，第三方物流與第四方物流的比較和關聯，現代物流的形成機理，提出發展我國現代物流和全球供應鏈管理的政策建議。劉春麗（2004）就供應鏈管理如何引起商業模式的轉變進行了分析。李君華和彭玉蘭（2004）則是從制度分析的角度，對供應鏈治理和產業集群進行比較分析，將兩者優勢結合在一起，尋求一種新的發展模式。曉斌，劉魯和周良澤（2003）根據制造企業的零售成本、市場銷量及零售價的關系，比較了在橫向一體化和縱向一體化條件下，由一個制造商和一個零售商組成的供應鏈的企業利潤問題。

一般來說，全球供應鏈的管理就是有效地控制全球供應鏈的物流、資金流和信息流，它代表著一種新的管理模式，這種模式通過有效地管理全球供應鏈使得供應商和最終用戶有機地聯系起來。盡快地使國內企業融入到全球供應鏈體系當中，有利于我國的優質企業參與國際分工，能有效地帶動國內企業的產業升級，在全球范圍內優化企業資源配置，從整體上降低產品的生產成本，從而提高企業盈利水平。

2全球供應鏈管理的組織形式

全球供應鏈的管理組織形式根據SCOR模型，可將供應鏈分為五個基本工作流程：計劃，采購，制造，配送，退貨。

計劃：根據需求，平衡資源，建立和溝通整個全球供應鏈計劃，以及尋源、制造、交貨和退回的執行流程。進行國際商務規則、供應鏈業績、數據采集、庫存、資產評估、運輸、規劃配置、常規性需求和補貨等方面的管理。協調企業全球供應鏈單元規劃和資金規劃。

采購：采購庫存產品、根據全球訂單生產的產品和根據訂單設計生產的產品。交貨時間表，含接收、驗貨、產品轉遞、允許對供應商的付款等。若沒有事先確定、識別和選擇供應源，例如，對根據訂單設計生產的產品尋找供血源。管理商務規則，評估供應商的業績，數據維護等。管理庫存，資產評估，接收產品，供應商網絡，進出口需求。

制造：根據全球訂單，制造各類產品，如制造庫存產品、制定生產活動時間表，實施產品制造，例如制造、測試、包裝、暫時庫存等，將產品送交發貨員等。根據訂單設計制造產品。管理規則、業績、數據、在制品、設備和設施、運輸和生產網絡。

配送：訂貨，倉儲，運輸，管理庫存產品。所有的訂貨管理步驟，從客戶詢問、常規送貨報價和選擇送貨方式。倉儲管理，裝卸貨物的接收和分揀。在客戶處接收和檢驗產品。如果需要負責安裝。向消費者開具貨物發票。管理發貨中的商務規則。業績，信息，成品庫存，資產評估，運輸，生產周期，進出口要求。

退貨：退回原材料給供應商，從消費者處接收制成品的退回。包括缺陷產品、過剩產品。所有退回缺陷產品的步驟，從承諾退回到給出產品退回時間表，接收、檢驗，交付退回的產品，退回替換等。

3全球供應鏈戰略的比較分析

3.1一體化戰略

一體化戰略可分為縱向與橫向兩類。對于我國在制造方面具有一定經驗和實力的企業，可采用橫向一體化方式，通過接受國際市場業務外包，利用跨國公司的技術條件形成自身的優勢，建立起良好的供應鏈合作伙伴關系，實現“雙贏”戰略，使企業處于有利的競爭地位，實現效益最大化或成本最小化。

橫向一體化能夠為供應鏈上產業的多樣性增加選擇，通過模塊化生產方式可增加產品和服務的組合，對本地市場和國際市場提供探索機遇。需要注意的是，在經濟全球化進程中，為了增強競爭優勢，跨國公司集中發展自身的核心業務，也利用本地企業的特殊資源和技術知識的更大優勢，外包的業務多為非核心業務，目的是為降低本公司的成本和擴大市場范圍。為了防止我國企業在承接業務時陷入低成本發展陷阱，還需要通過業務承接逐漸探索自己的核心能力，并培養以我國企業為核心的跨國供應鏈，掌握供應鏈的主導權和話語權。

縱向一體化是將兩個或兩個以上的連續生產階段、或者將生產和銷售階段結合到一個共同的所有權支配下的活動。由一個制造商和一個零售商組成的縱向一體化企業，即企業直接開發零售點。縱向一體化又包括了前向一體化和后向一體化。前向一體化是為跨國公司開拓本地市場，或者承接下游市場的開拓和建設工作。我國企業可直接生產其客戶生產的產品，從而進入客戶的生產領域。前向一體化可使企業控制銷售和銷售渠道，增加產品的市場適應性，增加產品的附加價值，改善企業的經營狀況，提高企業的經濟效益等。后向一體化主要是企業向為本企業提供原材料或服務的行業擴展，可以通過兼并或自己開發等方式實現。

目前，我國資源型企業仍占據了國民經濟中相當大的比重，如能夠通過與跨國公司合作，學習到資源節約型運營管理模式，并結合國內企業自身發展特點，合理運用，敢于創新，必將為中國企業的全球供應鏈戰略提供有價值的參考模式。

3.2一體化戰略的比較

對一體化戰略的三種模式進行比較，當一個企業發現它的價值鏈上的前面環節對它的生存和發展至關重要時，就會加強前向環節的控制。典型的實施這一戰略的例子是可口可樂公司，它發現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率，越來越多的制造商借助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這就是一種前向一體化。采用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品并提供售后服務，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。

當企業目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業需要時，尤其適合采用后向一體化戰略。一些大型企業一度試圖通過增加供貨方數量來提高自己的討價還價能力，穩定供貨來源；但是，現在它們發現，在全球競爭中開始減少供貨方數量，同時加強對產品質量、品牌信譽、售后服務等方面的控制，不但成本降低了，而且效果比原先更好。例如，摩托羅拉公司在全球范圍內，曾有將近10 000家供應商，現在減少到只有3 000家。但是品質更好，服務更優，其凈利潤也大幅提升，這即是后向一體化的重要表現。一般說來，后向一體化要比前向一體化更可能贏利。但后向一體化從某種程度上來看，卻降低了企業的戰略靈活性，因為生產環節一經進入，就很難退出。

橫向一體化與其他兩種方式相比有自身的特點，企業通過橫向一體化能夠實現規模經濟，提高競爭實力。當許多企業對自己同時經營許多不相干業務的能力表示懷疑時，它們就開始謀求與競爭者的合并，或擴大自己的同類業務能力。

4我國企業建立全球供應鏈網絡體系的建議

20世紀90年代以來，我國工業化的推進速度明顯加快，國內企業發展十分迅猛，涌現出了海爾、聯想、華為、李寧、奇瑞等世界聞名的優質企業。同時，必須看到的是，這些優質企業在現階段，無論在資金實力上還是在管理經驗方面與國際商業巨頭相比還存在著一定差距。所以，我國企業不能盲目照搬海外優勢企業的發展模式，應該結合自身情況，不斷摸索，敢于創新，建立起一套適合本國企業發展的供應鏈體系。

（1）采取低成本擴張的策略。以青島啤酒為例，它對希望加盟的中小企業并非來者不拒。對目標企業要進行嚴格考察，條件相當苛刻，門檻非常高。只有那些有人才、技術、設備優勢，負債率不很高，只要注入很少的資金，再加上青島啤酒自身的管理模式就能扭虧為盈的企業才能被列入考慮之列。

（2）政府主導下，企業和企業集團進行系統性投入。在充分利用國內企業原有資源的同時，注入必要的啟動資金，設立財務總監建立有效的財務預警系統，全面監控財務運作。派出技術設備總監，負責供應鏈中先進生產工藝和技術環節的管理。改造原有供應鏈下的管理系統模式，注入新鮮思想觀念。同時對企業進行梯隊式培養，防止在全球供應鏈的核心跨國公司發生戰略轉移時出現本地產業衰敗現象。

（3）重視本企業文化與國際企業文化間的融合。國內企業既要看到自身的優勢，如資源和勞動力要素，又要看到不同企業間存在的文化差異。在把本國企業文化灌輸到國外企業的同時，也平等地對對方的優秀企業文化進行認真的繼承和發揚，促進國際間企業文化的融合，為國內企業走出國門，參與國際競爭搭建良好的平臺。要遵循國際市場經濟規律，政府可出臺相關的優惠政策，鼓勵國內企業融入全球供應鏈體系。

參考文獻：

[1] 梁巖松，杜梅. 全球供應鏈管理的挑戰與對策[J]. 管理科學，2004(8):38-42.

[2] 楊三根，段鋼. 現代物流業的發展和全球供應鏈管理[J]. 世界經濟研究，2005(9):48-52.

[3] 劉春麗. 全球供應鏈管理對商業模式轉變的影響[J]. 物流技術，2004(7):37-39.

[4] 李君華，彭玉蘭. 基于全球供應鏈的產業集群競爭優勢[J]. 經濟理論與經濟管理，2004(1):38-43.

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