一日本丸子的責任

這看似簡單的甜糊丸子，其生產過程卻充分體現了日本企業責任明確、任必有責、有責必問、問之盡可能公正、責之盡可能服眾的企業精神。

甜糊丸子是風靡日本的一種食品。它以雞肉、牛肉、洋蔥、面包粒為主材料，以水、番茄醬、糖水、面粉為輔料，以食鹽、調味料為佐料制作而成。家庭主婦買回去后，直接用微波爐熱上一兩分鐘就可以吃了。

然而就是這看似簡單的甜糊丸子，其生產過程卻充分體現了日本企業責任明確、任必有責、有責必問、問之盡可能公正、責之盡可能服眾的企業精神。

“大票”和“小票”

甜糊丸子制造車間按工序分為五個，即：洋蔥切粒車間、丸子成型車間、油炸含浸車間、甜糊制造車間、裝袋捆包車間。為控制各個生產環節，生產計劃科在制定生產計劃時，以每一噸為一個制造單元，在每個單元上都附上一張印有五個工序詳細做法的說明書(簡稱“小票”)和一張在各個工序之間流轉的說明書(簡稱“大票”)。

在下達當天的制造任務時，將當天的任務按單元數和五個工序各自的小票直接送給五個車間，將大票送給最開始的洋蔥車間。小票在各自的車間里流轉后由車間主任保存，大票則從洋蔥車間開始經過各個車間流轉之后，由裝袋捆包車間在成品入庫的同時送給生產計劃科存檔。

大票流轉從洋蔥車間完成第一單元的洋蔥切粒開始。例如：洋蔥車間在完成一個單元的洋蔥從開袋、剝皮、洗凈、切粒等全部工序后，立即在大票上的洋蔥車間欄里的各項內容上打上鉤，簽上幾點幾分的完成時間和姓名。

然后將大票放在一個專用的盒子里，將盒子放在切好的一個單元的洋蔥粒的最后面，用傳送帶送給丸子成型車間。并及時在小票相同的欄內打鉤并簽上幾點幾分的完成時間。

以洋蔥切粒車間為例。根據公司制度，在全部送走當天丸子成型車間所需要的洋蔥切粒后，再完成小票上只屬于本車間的其它工作，然后在最后一個單元的小票的其它內容欄內打鉤后，并選定問題欄的“有”、“無”。 如果選定的是“無”，作業員工在簽上日期和自己的姓名后，當天的任務就算完成了。如果選定的是“有”，還要在問題欄內簡單填上問題內容和處理意見。

例如：12月10日的小票的問題欄內這樣寫道：“洋蔥開袋20袋，每袋50千克。其中4袋有不少嚴重碰傷，共35千克。后從材料倉庫另提35千克補足。”

車間主任根據小票上的記錄，當時就評定了當天本車間的工作情況。作為每月一次公布的車間實績的原始數據。

不是權大是事大

剛開始，大多數員工都認為太麻煩，沒有這個必要。而且還提出，填如此詳細的大票和小票浪費時間。但在老板的決心之下，強制推行了下去。其實真正讓管理者和員工自覺地使用大票和小票，還是在充分體會到它們的作用之后。

由于大票上記錄著每道工序的主要工作，那道工序是否做了，看了大票一目了然。不僅如此，小票上的記錄也是大票上的佐證。如果做了，卻忘了填寫，可以從小票上找到結論。

只有上一道工序百分之百地按照工作流程說明書的要求做了，才能成為下一道工序不出錯的基礎。所以，下一道工序對大票中上一道工序的完成情況是非常重視的，絕不可能輕易放過上一道工序的失誤和疏漏。

再者，由于工人長期從事甜糊丸子的生產，上、中、下三道工序了如指掌，即使大票上沒有填，憑經驗一看上道工序送下來的實物，也能立即判定是否真的完成了那道工序。

另外，由于每天都是那些活，習慣之后，記錄大、小票并不需要多少時間。更重要的是，大、小票上的記錄是明確事故原因的鐵證。

為了保證必須在上一道工序百分之百地完成任務的基礎上開始下一道工序，中途叫停制度是減少損失、實現零廢品生產的有利手段。大票在生產線上不停地從上一道工序流動到下一道工序。

當下一道工序發現上一道工序送來的產品內容有異或值得懷疑時，下一道工序的帶班班長可以立即命令上一道工序停止生產，等搞清楚了再繼續作業。上道工序必須無條件地服從下一道工序的帶班班長的命令。

這一點，有點類似美國軍隊管理中的一項規定。1990年，美國在海灣戰爭中，雖然以“沙漠風暴”命名了進攻伊拉克的戰爭，可在伊拉克的惡劣氣候條件下，真正的沙漠風暴，奪走了不少美國士兵的生命。

戰后，在總結海灣戰爭的教訓之后，為了減少今后美軍在世界各地作戰時的人員傷亡，在海、陸、空三軍參謀長聯席會議上，參謀長聯席會議議長簽署了一道命令：“無論在世界任何地方作戰，當出現嚴重威脅軍人生命的緊急狀況時，一個陸軍班長，可以直接要通就近的美軍航空兵師長的電話，請求航空兵支援。”

后來，雖然從沒有聽到過有哪個陸軍班長真的調動過航空兵的戰例，但石井食品卻為了徹底實現零廢品生產，上級經常被下級“叫停”。

另外，大票上的漏填在下一道工序會被發現，立即會有人找上來，還沒有來得及虛填就被追究責任了。而且一旦發現有虛填的，立即開除，這在管理制度上有明確規定。而且少了工序，產品會出質量問題，最終還是會被發現，后果可想而知。所以，絕大多數日本員工都信奉老實人最終不吃虧的金言。

找客觀原因減輕員工受罰損失

石井食品在甜糊丸子裝袋之前。除了儀器檢測外，還要把丸子醮著甜糊試吃。2003年5月18日，嘗味人員發現，醮著甜糊的丸子，口感和過去不一樣。于是，負責裝袋的班長立即叫停了各道工序，各車間立即查找原因。

從大票和小票上看，各車間都沒有問題。可是，今天的丸子口感就是不一樣。根據以往的經驗和對比測試數據，初步斷定是調料出了問題。可是，調料有兩個進口，一是在丸子成型時，另一個是在生產甜糊時。通過進一步的調查發現：丸子成型車間在準備調料時，操作人員一走神，將其中兩個單元中的兩種顏色相近的調料放錯了。

問題找到了，但1噸產品的原材料和已經花去的水、電、氣、食用油以及人工費用，全部都計入了當天的損失。準備調料的員工和所在部門以及丸子成型車間，也根據查生產細則中的有關規定受到了不同程度的處罰。

事件過后，廠里開始反問：為什么準備調料的員工會放錯調料?而成型丸子車間的員工又沒有及時發現?

最后一直追到工作流程說明書上。因為在調料準備的工作流程說明書上，沒有標明兩種相近顏色的調料，必須裝在便于區分的不同顏色的袋子里。雖然在袋子上都寫有調料的名稱和數量，但由于袋子的顏色相近，不仔細看就難以區分。特別在長期生產大量的同一產品中，丸子成型車間的員工因為忙，也會發生不細看的情況。

當問題被徹底追查清楚后，公司在核對員工的處罰金額時，用調料準備的工作流程說明書上的不完善部分，抵消了員工個人受處罰的大部分數額。另外，公司不僅增加了便于區分的多顏色的袋子，還在調料準備的工作程序說明書上，明確標明什么調料用什么顏色的袋子。從那以后，就再也沒有發生過調料錯配的事故了。

關于通過尋找客觀原因減輕員工受罰損失這一點，充分體現了日本企業的獨特文化：因員工個人原因造成企業損失應受到處罰，這是天經地義的事。但是，一個員工，最大的，也是最重要的莫過于每月的薪水。在公司看來一次很小的損失，如果加在員工個人頭上，就是一個月，甚至一年的薪水也不夠。處罰的目的是為了讓員工在今后的工作中不犯或少犯錯誤。把客觀原因或企業在管理上的問題。作為減輕員工受罰的依據，不僅可以服眾，更能促進企業工作質量的改善。因為減少損失比節約成本，更能夠直接地提高企業的綜合效益。

編 輯 楊 晶