蘇寧：彎道上的終極懸念

時至今日，一個推崇外延式擴張，一個期待內涵式增長，“美蘇”戰略已悄然分野；

如果將“大中事件”看作一個歷史彎道，蘇寧能否按五年規劃反超國美，已成二十年中國家電連鎖史上最終極的懸念……

2008年3月，奧運前的北京正值早春，紅墻黛瓦千年厚重，徐徐而來的競技之風彌散在城市的每一處毛孔。然而人們很少留意的是，來自家電連鎖行業的那場豪情競技，同樣也在這里步入了沖刺一刻。

隨著永樂、大中、三聯相繼被收編，國美的鐵騎踏遍大江南北，賽場上唯一能與之抗衡的只剩蘇寧一家。“混戰”變成“單挑”，中國家電史由此進入了偉大而微妙的歷史一刻。在這個渠道為王的產業環境里，“美蘇”對壘下的任何風吹草動都足以在制造商乃至消費者心中掀起波瀾。

2008年，攜并購余威而來的國美門店已達1100家，相比蘇寧的620家，“美蘇”之間的征戰思路悄然分野：一個通過狠辣的資本運作拼命于外延式擴張，一個則通過“深挖洞廣積糧”的內功修煉期待實現1+1大于2的內涵式增長。那么，誰能笑到最后?

3月26日，在清華“中國家電連鎖行業趨勢論壇”上，張近東將蘇寧未來三年的領跑計劃公布于眾。而對于那段剛剛過去的并購往事，這個縝密而剛強的南京人顯得綿里藏針：“放棄大中的對錯，一年見分曉；蘇寧不張揚，但并不懦弱!”

“剩者”蘇寧

那是2007年的12月17日，北京通州區果園附近的居民發現，平日里熱熱鬧鬧的《大中電器之歌》并未照常響起，大中門口擠滿了拆散的貨架和維護秩序的店員。家電廠商們顯得有些抱怨，“兩周前蘇寧的人剛剛來盤點完，現在又給國美的人重新盤點一遍。”

事情的發展確實驚心動魄。

12月12日，在收購大中已進入人員交接階段的蘇寧，突然全線撤出，一年努力付諸流水。僅僅48小時后，此前默不作聲的國美揮刀介入，直接在蘇寧出價基礎上加價20％，最終以36.5億元“半路劫親”。

至此，北京戰場塵埃落定。黃光裕憑借大中的60多家門店外加自己的50家，正式拿下北京超過70％的市場份額，并且一舉在除南京外的全國所有一線城市超越蘇寧。

有趣的是，在隨后鋪天蓋地的媒體追訪里，“美蘇中”三方皆展現出驚人的風度和默契，三方都沒有一句涉及競爭對手的怨言。事實上就這場并購本身而言，黃光裕“臥榻之側不容他人安睡”師出有名，張大中英雄逐利同樣無可非議，而張近東的“臨時退婚”反而有了幾許濃得化不開的悲情。

那么，在決定中國家電史未來走向的這幾天里究竟發生了什么?或許，收購大中究竟值與不值只有黃光裕和張近東心中有數，而在長達8個月的盡職調查及業務整合中，蘇寧究竟有過怎樣的利弊考量?

對于這些細節，至今依舊迷霧重重。只是今年3月張近東在一次媒體采訪中偶然提及：“蘇寧在重大決策時是理性的，北京市場固然重要，但我們要的是全局。我們有很多手段可以促成或制約這場交易，但最終我們沒有，其中的故事如果講出來，人們會增添對蘇寧的尊重。”

事實上，遠觀這段風云爭霸，目前的確很難簡單判定誰輸誰贏。首先，門店數量并不意味著規模優勢，眾所周知家電賣場之間酷愛“貼身肉搏”，在國美大中還是對手的時候，大中60多家門店中約20家在地理布局上與國美嚴重重合，重復率高達30％。由此帶來的消化整理及多品牌運作難題都將考驗國美的經營智慧。

一個細節是，在國美宣布并購大中成功的12月17日，蘇寧股價反而大漲5.72％最終以68.35元收盤，而當日深成指卻大跌2.21％。

顯然，投資者并不認為蘇寧并購大中不成是一種失敗。

“美蘇”不同流

往事如煙，往事卻又不如煙。當永樂、大中、三聯等地方諸侯相繼退出歷史舞臺，中國家電連鎖行業經過20年發展整合，儼然成為了兩個人的江湖。

黃光裕和張近東，一個是出生在廣東汕頭的農村兒童，一個是從小在南京長大的困苦少年；一個初中沒有讀完就揣著高利貸闖世界，一個讀完本科順利進入國企任職。兩個人生軌跡完全不同的人，卻在40歲左右的不惑之年注定有所交集。

事實上，“美蘇”在商業技術層面的纏斗，同樣也閃現著兩人不同的性格光芒。這也導致“美蘇”間的征伐戰略悄然分野——

2006年永樂、2007年大中、2008年三聯，國美不斷揮動資本屠刀致力于外延式擴張。門店數量是國美衡量自身發展是否良性的重要標準，一定程度上這也意味著議價能力，意味著現金流，意味著即使有一天要賣出去時更大的收益。

因此，國美從來不排斥收購。據說曾經一度還向蘇寧伸出過“橄欖枝”，只不過被張近東一句“蘇寧要做不過你，我就送給你”擋了回去。

蘇寧則不同。其似乎更看重企業的內功修煉，期待實現1+1大于2的內涵式增長。這是個骨子里寫著親力親為的企業，凡是能做的事情都自己做，比如自己建設物流基地管理物流系統；企業員工依靠自己培養；甚至連門店都選擇自己開，鮮有收購意圖。

2008年3月，蘇寧對外發布了未來三年全面領跑的發展目標，這一目標同樣也是按自主發展模式來規劃的。

受過20多年正統教育，并在國企“打磨”過的張近東行事縝密，他深知如何獲得周邊環境更多肯定。從一定程度上看，其政協委員和全國工商聯副主席的身份，也確實給了蘇寧更多來自主流社會的認可。

此外，作為制造業進入市場的咽喉，家電賣場的血統牽動著各大本土制造企業的神經。國美在境外注冊和上市后，其幕后主要投資者和百思買是相同的，目前坊間又傳出百思買與其換股的消息。因此，A股上市的蘇寧無疑又挑起了民族家電連鎖大旗。

而以五年為一個周期制定長期戰略，已成蘇寧上下恪守的行動大綱，輕易不會為外界形勢所左右。這一規劃中蘇寧首次展現出國際化野心，2010年香港將成為其海外征伐的橋頭堡。

看不見的戰場(一)

如果將“大中事件”看作一個歷史彎道，蘇寧能否按五年規劃反超行業老大，將成為中國家電連鎖史上最經典的懸念。

雖然在蘇寧內部，修煉內功是條公認的必經之路，但要將其與快速圈地之間作出取舍，依舊讓人心痛。讓我們來感受下張近東的這個決定有多么艱難——

根據蘇寧2006年年報，當年凈利潤為7．2億元人民幣。這些錢如果全部用于開店，可使蘇寧門店數量增加80個——12個月以后，蘇寧就能從這些門店獲得收益。但張近東最終卻投資3億元做了信息化。

恰是此時，競爭對手黃光裕實現了對行業老三永樂的并購，門店數量瞬間拉升至800家，這幾乎是蘇寧的2倍。

那么，一個看不見的戰場憑什么讓張近東心甘情愿豪情一搏?

2002年，張近東和副總裁金明等人去日本考察。他們驚異地發現：在日本銷售指標最好、盈利最多的并非門店數量最多的小島電器，而是YODOBASHIA。截至2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但單店贏利能力卻達到了小島的數倍。

蘇寧發現：營業外收益與銷售規模并不呈正比，對毛利、凈利、營業外收益、費用控制等關鍵指標的掌控能力，才是決定競爭成敗的關鍵。

2007年6月，蘇寧成為了第二個與IBM簽訂信息化大單的零售企業——之前的聯華超市投入了1.2億元人民幣，而蘇寧的手筆是3億元。

IBM將為蘇寧提供一整套涵蓋人力資源，組織和績效管理，財務管理，供應鏈等的業務變革方案，幫助蘇寧進行管理體系和信息化系統的全面整合。這個被稱為企業信息公路的“高效神經系統”，讓賣場、物流中心、制造商三位一體——

銷售員拋棄了手寫單據，而是在就近的電腦終端輸入產品型號、送貨地址，并捎帶將顧客資料作為客戶儲備輸入電腦。與此同時，最近的物流中心已通過電腦同步接受到送貨指令。“我們在12小時內就可送貨，您還需要更快嗎?”銷售員望著顧客，“您要是有特殊情況，我們2個小時就能送到。”

更重要的是，信息化系統不僅是蘇寧自身運營的神經，更聯系著千千萬萬的制造企業。

眾所周知，零售業一直是工商關系緊張的領域，美蘇的崛起史同樣也是一部家電企業的“血淚史”。諸如進店一定要交進場費，門店裝修供應商需付額外的裝修費，促銷員工工資需由供應商支付等條款，往往讓制造商們不勝其煩。

而走出最初資本積累階段的蘇寧，已經開始對自己的后臺進行溫和改良，拉近供應鏈的上下游關系。目前蘇寧的信息系統已和部分供應商連接，供應商可以進人蘇寧系統，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧的第一線市場情報，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈由此打上良性的一環。

看不見的戰場(二)

除了信息化系統，另一個看不見的戰場在零售業最核心的物流環節。

蘇寧的目的是，讓曾經一成不變的物流環節榨出“油水”。

如今，在北京的蘇寧第二代物流基地，你可以看到銀灰色的多層立體機械庫貨架一字排開，其庫存量相比傳統庫存方式提高了一倍；通過自動化機械的流水作業，裝卸貨效率提高了近三倍；采用集成在SAP信息管理系統平臺上的WMS庫存管理系統，讓你可以在偌大的物流基地精準調貨；在配送方面，也統一采用安裝有GPS全球定位系統的車輛

而在此之前，蘇寧的所謂物流，嚴格意義上就是一個倉庫。這些“倉庫”散布于全國各地，往往相鄰很近的兩個縣市都存放著相同的貨品，很容易造成積壓影響現金流。更重要的是，因為各分公司平臺不統一，相互之間商品調動困難。

自2005年起，蘇寧開始了大刀闊斧的物流革命。杭州基地、北京基地、南京基地陸續誕生，其輻射范圍在150公里左右，輻射區域銷售額大約在30億元人民幣。

實際上，此前的國內零售企業通常都選擇將物流業務外包出去——大中如此，國美如此，甚至沃爾瑪進中國的早期也是如此。蘇寧的作法開創了行業先河。

而之所以這樣做，是因為張近東堅信：對物流供應鏈的整合也許是行業最后一塊可出效益的蛋糕了，這里潛藏著太多“油水”。從目前情況看，物流環節確實已是零售商除房租以外最大的成本。這一成本不僅表現為運輸費用，還表現為裝卸、倉儲、統計等人員的人力成本以及滯銷帶來的損失等。

看看杭州物流基地投入使用前后的數據比較，便不難理解蘇寧對物流的感情——人員減少了一半，庫存資金減少了40％，人均作業效率至少提高了一倍。在過去，運貨車等在門口倉庫才開始發貨，工人們上午無所事事，下午累得半死；而現在，貨放在門口運貨車來裝上就走，整整節省2個小時。

事實上，物流還是蘇寧贏得未來戰爭的核心武器。

當年百思買正是憑借大規模的物流系統建設，緩和了與供應商的緊張關系。供應商到物流中心的運貨成本被百思買自身消解；公司還通過協作、規劃和補貨技術(CPFR)，與供應商分享信息，使產品需求、廣告時間、季節性波動達到平衡，真正成為了各大家電企業身后的“帶頭大哥”。

顯然，蘇寧有著同樣的渴望。

目前國內家電的物流一般是供應商在主要城市設立倉儲，收到商家訂單后自行將物品運到商家倉庫，商家再配送到門店或消費者家中。而基于物流基地的配送，蘇寧的做法是，供應商只需負責從工廠到物流基地的費用，從物流基地到各門店或者是用戶的物流成本由蘇寧自己承擔。

總裁孫為民告訴記者：“隨著家電制造業和家電流通業集中度的提高，未來商家和供應商將逐步會共用一個倉庫或物流中心，并實現信息的共享。”而由零售商主導整個產業鏈，這是趨勢，是必然，也是整個家電產業的凈化方向與終極歸屬。

終極之戰與變數

蘇寧的超越之夢越發清晰。

首先是規模。目前落后的蘇寧并不以為然：規模不是問題。2006年蘇寧已有一天之內開出52家店的超速度，加之共享平臺建成，以后開店只是時間和成本的問題。而競爭對手國美由于收購大中付出了36億的溢價，“這如同背著包袱與蘇寧競爭，那么大家跑就是了。”

其次是如何避免規模不經濟?蘇寧幾年來正在做的后臺建設和物流革命，便著意于此。

此時，在蘇寧身上，恰恰能看到百思買20年前的影子。信息系統的投入，保證了百思買在高速擴張期的存貨周轉率始終高于對手CircuitCity，從而使其在較低的毛利水平下，依然保持了較高的盈利能力。而且，百思買在2001年全球擴張前，也從未進行過任何收購。

這些都是很簡單的學習，更細致的學習從蘇寧旗艦店的店面設計中也能看出。一個細節是，蘇寧將燈光亮度由國內賣場通常使用的300Lx提高到了1200Lx，心理學出身的孫為民認為，這樣的燈光更能給消費者一種購物的溫暖感。

顯然，中國家電連鎖的風云爭霸注定是條望不到盡頭的路，對于彎道上的蘇寧，未來還有很大不確定性——

創業以來，蘇寧一直處于快速成長過程中，還未來得及沉淀，便又匆匆起跑；公司每年進來的新人比原來的基數還多，公司文化的傳承變得困難；在公眾的眼中，蘇寧已經是一家大企業，出一點錯誤都會被放大；企業發展到今天，也許不是競爭對手能夠打擊的，卻有可能在陰溝里翻了船；張近東的戰略思路是清晰的，但如何才能有效傳達到企業基層?

更大的變數還來自于百思買。這個在美國市場打慣了價格戰，玩轉了午夜促銷等噱頭的國際巨頭進入中國市場后，卻將自己標榜成體驗式消費的典范，蟄伏上海數年，不出招反而比出招更可怕。

而根據最新的坊間傳聞，百思買很可能與國美換股。盡管其亞太區總裁楊德銘于2月5日矢口否認，但言語間始終給人一種此地無銀三百兩的感覺。

那么，百思買會成為蘇寧五年規劃中最大的變數么?

“既然選擇了這個行業，無論成敗，勝不驕敗不餒。我們已經經歷了考驗，目標也更加堅定：我們要做中國的沃爾瑪，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企業。”這段話，從張近東嘴里一溜煙涌出。或許，這已深化成他內心的潛意識。

而對于20年風云萬變的中國家電連鎖業，需要一場終極之戰!

編 輯 樊 力