人人皆是領導者

“Everyone is a leader .”這是荷蘭皇家殼牌集團全方位員工“價值定位”的人力資源管理核心和企業文化要素之一，每個殼牌人都樂于對我說這句話。它也是沃頓商學院領導力和變革管理研究中心主任尤西姆(Michael Useem)對領導力的主要論述。尤西姆說：“每個人都能在各自的層面發揮領導作用；領導力與職位高低無關。”戰略咨詢專家麥肯錫也認為，組織成功的根本要素就是讓員工在公司各個層次成為領導者，即使他一個下屬都沒有。這不禁讓我想起2007 年秋天在全球上映的動畫電影《料理鼠王》—“Everyone is a cook.”于是，小老鼠也神奇地成為了顛倒眾生味覺的大廚，一舉擺平紐約市最難纏的美食評論家。

一家龐大的跨國集團、一位聞名的管理學教授、一個以企業戰略著稱的咨詢公司和一部娛樂大眾的電影，貌似不搭界的他們，不約而同地聚焦到“everyone ”—不是天才，不是英雄，不是王侯將相，而是你、我、他。于是，我充滿好奇，像我等普通人，如何在殼牌成為一個領導者？

人物介紹（從左到右）：

● 殼牌中國集團人力資源董事

王晶

● 殼牌中國集團潤滑油業務客戶渠道銷售總經理范永彪

● 北京殼牌石油有限公司總經理劉徽

提起殼牌，浮現在我腦海的，是著名英國管理學家查爾斯#8226;漢迪(Charles Handy)論述的“阿波羅”組織——依靠規則和程序結合在一起的“全能組織”，具有穩定性，可預期。殼牌正是這樣一個“阿波羅”組織的代表。

而支撐這樣一個龐大組織持續發展的，是它全面、系統的領導力培養機制。上世紀90 年代初，殼牌與哥倫比亞大學商學院金融學教授拉里#8226;塞爾登合作，建立了殼牌商學院，并組建了類似GE 克勞頓領導力中心的殼牌學習中心。殼牌有一整套關于員工全面發展的價值定位體系，應該說，他們擁有培養所有層級的領導人和推動持續變革的有力武器。“保障”“系統化”“長期規劃”“全面發展”“全球化”這樣的詞語同樣適用于這家公司。

王晶：

十年前就被預言的中國區人力資源董事

殼牌中國“國家協調小組”是殼牌在中國的最高管理團隊，13 名來自殼牌中國集團各個業務部門和職能部門的負責人組成了這支團隊，負責協商與制定殼牌在華的重大策略、投資，并有效執行。2007 年，有6 名中國本地員工進入小組，打破了多年來該公司由外國高管主導該核心管理團隊的局面，王晶就是其中一位。

13 年前，王晶放棄了GE 和其他兩家外企的邀請來到殼牌，看重的正是殼牌的專業傳統和公司對人力資源戰略地位的肯定與尊重。那時，所有管理職位都由外籍員工擔任。殼牌集團一個全球性的人力資源目標就是在每一個市場爭取實現所有職位的本地化，而這也是殼牌在中國人力資源戰略目標中舉足輕重的一步。為了配合公司的人力資源總體規劃和人才供應鏈培養，殼牌每年都會對員工下一年的發展提升做出規劃，最近兩三年的短期目標是什么，十年的長遠目標是什么。王晶始終記得當時上司在她個人發展計劃上寫的那句話：“希望十年后看到你成為中國區的人力資源董事。”隨后的13 年，從大洋洲到中國（港、澳、臺）、韓國；從帶領年輕的中國華北HR 團隊學習成長，到在澳洲的“百年老店”制定人力資源政策；從在快速發展的國內新興市場上的應變，到在亞太區成熟市場的國際環境下實施全面管理；從人力資源顧問的支持角色到業務戰略性伙伴關系……王晶不斷地轉換自己的角色，憑借優秀表現，成為殼牌中國集團第一位全面負責人力資源的中國籍高級管理人員。

王晶說，支撐自己職業生涯發展以及所有層級員工從中獲益的，是殼牌的員工發展計劃。公司要求管理層人員每年在制定業績目標的同時，都要為員工制定他們的個人發展計劃，就其業務及領導能力的發展訂立明確的任務，并作為年終總結的重要內容。公司的領導層和人力資源經理會共同研究，針對整個團隊及每個員工的發展需求，制定有針對性的計劃，通過選送培訓、指派導師或伙伴、分派特定的業務或項目工作、去海外參加工作坊或派駐海外的集團公司工作等等多種渠道，為員工創造學習和職業提升的機會。

殼牌非常強調國際背景下的人才本地化，這些人既熟悉當地市場和文化，又擁有國際化的視野和競爭力。在殼牌，每年都有一定數量的員工被外派到中國以外的市場去工作，兩年至五年時間不等，一年以內的短期項目培訓也不在少數。到目前，公司歷年被外派的員工大約占到了總員工數的8%~9%。

但是，更重要的是，殼牌相信公司的責任是為員工職業發展提供足夠寬闊的平臺，而把握人生方向最終要靠員工自己。

以大學畢業生的發展計劃為例，由Shell Learning 開發的五天的“Shell Life ”培訓課程，目的不是給畢業生灌輸殼牌的業務知識，而是幫助畢業生深入了解自己的強弱項，對自己進行職業定位，通過獨立思考，根據自身的優勢和興趣，確定短期的成長點以及長期的職業發展道路。

對于殼牌人來說，善用創業的機會、 幫助同事共同成長、善用公司給予的資源就是擁有領導力的表現。公司制度、導師、buddy 、合作的同事、人力資源部，還有專門提供的專業技能培訓，每半年一次的360 度評估反饋，隨時進行的非正式溝通，各種各樣的工作坊和業務攻堅項目……任何時候，只要你懂得去用，都可以得到支持，只要你肯于努力，都會得到鍛煉、收獲成長。

“我們接下來的工作重心是什么？根據中國業務發展需求加快本地人才的領導能力發展和人才的長期供應是我們工作的重中之重。”

“作為領導我會怎么開展工作？我希望我們的團隊是一個共同學習和成長的團隊，其中的每一個成員都能夠在工作的同時，不斷獲得新的專業技巧并取得個人職業發展的成功。”

王晶認為，國內職業經理人的最大挑戰是放眼長遠，準備迎接國際性人才競爭。由于當前的人才短缺，在國內不乏幾年被提升到總監、總經理職位的機會。而與此同時職業經理人的薪資待遇增長也大大快于新加坡、中國香港、馬來西亞等成熟市場。我們的人才市場是有些浮躁的，大家的心態也多多少少有些浮躁。隨著市場經濟的國際化和中國人力資源成本的增加，我們的中高端人才會越來越多地直接面對成熟市場的職業經理人的競爭。在這樣的環境下，如果沒有深厚的職業積累，就很難保持本地人才的競爭優勢。“不要期望以三五年的時間就能達到成熟市場經理人10 年20 年的磨煉結果。越是身處浮躁的市場氛圍，越需要耐心沉淀自己的能力，關注領導力的持續發展。”

范永彪：

領導力意味著影響力

1996 年，范永彪加入殼牌，是殼牌社會招聘的代表，主要的業務經驗在潤滑油市場、銷售和團隊管理上，如今他是殼牌中國集團潤滑油業務客戶渠道銷售總經理。

在殼牌，你面臨的挑戰會來自很多地方，比如從區域銷售經理做到全國銷售總經理，從管理四五名面對面打交道的下屬，到管理分布在全國各個市場的本地銷售團隊；從面對幾個省份的區域性市場到面對全國二十幾個省市，還要兼顧快速的業務成長，市場和客戶需求變化，業務模式的轉型，原材料漲價，等等。而這些角色轉變和業績的壓力，都遠遠不及下屬的個人發展和成長更讓他操心。在中國，市場發展速度迅猛，殼牌中國潤滑油業務的規模每年都有可觀的增長。在范永彪的團隊中，銷售人員的人數比三年前增加了近一倍，直接管理的區域銷售經理也從三名增至七名。但一線團隊成員的平均工作年限只有一兩年，在銷售能力、業務管理能力、適應新的工作要求方面還有很多需要提升的地方。范永彪最大的挑戰，就是如何用最快的時間把這支年輕銷售隊伍里的每一個人培養成優秀的銷售人員，以適應業務的持續快速增長。

范永彪非常看重殼牌的Coach 輔導模塊，“上級必須對下級進行能力輔導，這一部分在銷售經理的時間分配上必須占據三分之一的分量。”范永彪說，換言之，如果一名銷售經理想獲得提升，除了業績優秀外，他必須能拿出下屬在過去6 至12 個月的個人成長報告，他必須切實證明自己對下屬的能力提升做了哪些具體的工作，在哪些方面取得了什么樣的階段性的明顯進展。要做到不僅僅是授之以“魚”，更重要的是授之以“漁”。

而在渠道銷售團隊的最新業務模式里，能夠證明殼牌潤滑油年輕團隊的領導力的，重點已不只是幫助經銷商直接開發和維護客戶，而是提升經銷商本身在業務開發、人員輔導、業績管理、財務和客服等方面的綜合競爭力。幾年前，殼牌潤滑油的渠道銷售業務就已經開始轉型，對殼牌渠道售人員來說，直接打交道的不僅僅是經銷商的銷售人員，而是上至總經理下至一線銷售人員和相關內勤人員；需要關注的層面不只是單純的客戶開發問題，而是整個公司核心競爭力的提升。范永彪說：“這相當于間接的在管理一家公司，而在這中間建立信任，影響他人，取得共識就成為成功的關鍵因素。”

殼牌倡導的“Everyone is a leader ”中，很重要的一點就是尋找資源和影響他人的能力：影響你的上司和合作伙伴，獲得其他部門的同事的協作，推進事情的發展。“不僅要在企業內部發揮領導力，更要把它延伸到經銷商的公司治理上去，” 范永彪說。

劉徽：

Stress yourself

劉徽是殼牌畢業生員工的典型代表，回顧在殼牌10 年的成長經歷，她用“波瀾起伏”來總結：不同的工作性質，不同的崗位變化，不同的地域穿梭，個人能力的快速提升，一切都在兌現著公司當初的承諾。

“殼牌廣東油站部門，三年；北京油站網絡發展、便利店管理等市場類工作，三年；赴馬來西亞提供市場策略支持，兩年；在美國做市場，不間斷在35 個國家來回穿梭，一年；2007 年回到北京。”劉徽說。而現在，她是北京殼牌石油有限公司的總經理。

“在殼牌，你必須不斷地取得進步，Stress yourself 。”劉徽說。殼牌人提到職業生涯發展時，最常用的話就是“走出自己的舒適區”，他們對這句話帶給工作和生活的巨變早已得心應手。就拿劉徽來說，幾年前，在國內加油站工作順利，新一年規劃時，上司卻鼓勵她：“何不去一個新市場，試試看自己在文化、規模、發展階段完全不同的環境下，可不可以做得同樣優秀？”于是，劉徽被派往馬來西亞為殼牌在那

邊的燃油市場提供策略支持。

那一年是2004 年，殼牌在馬來西亞取得重要石油發現。這個時候劉徽前往馬來西亞負責起燃油市場策略的工作，責任重大。再加上馬來西亞民族、語言、宗教等文化差異巨大，殼牌在那邊約有800 多家的加油站，市場占有率超過30%，任務繁重，所以馬來西亞分公司負責燃油市場部的總經理并不贊同公司這個決定，“為什么派一個不熟悉市場的外國女孩來負責馬來西亞的燃油市場策略？”他不掩飾自己對劉徽

能力的懷疑。

于是，在馬來西亞同事悠閑度日的無數個周末里，劉徽查看800 多個加油站、啃當地的市場資料、向同事請教業務、和銷售團隊溝通，“如果你要尋求支持，周圍和你合作的同事就是最好的對象，而非遙遠的中國。”尤其面對一個帶著抵觸心理的團隊，劉徽要做得更多。“他們一起工作了十幾、二十年，相互之間已經非常默契。我需要這樣的默契。”劉徽努力打入當地同事的社交圈子，事實證明，她在這種非正式的溝通中獲益頗多，比如提出市場策略時同事給她很多修改建議，幫她把報告翻譯成4 種語言，而核心人物的支持令

她的建議更具說服力。

就這樣，劉徽在殼牌多元化（Diversity）和包容性（Inclusiveness）的統一準則面前，再次磨礪了自己的刀鋒。“和來自不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人一同工作，才可能保證看待和處理問題時有不同的角度、不同的聲音。如何快速融入、與不同的人共事也是領導力中很重要的部分。”這樣的鍛煉也發生在劉徽隨后一年外派美國的過程中，整整3 個月她待在陌生的倫敦，和來自財務、HR 等部門的英國、巴西、荷蘭同事搭建起一個臨時團隊，完成對歐洲整個加油站市場策略的回顧，“這種國際化的臨時團隊更需要適應和包容對方與你的差異，只有理解和使用對方的語

言與做事方式，才能影響他。”

2007 年，劉徽結束外派生涯，回到北京。

“接下來呢？”

“生孩子！”劉徽幸福地哈哈大笑，這位已經懷孕6 個月的準媽媽將在今年誕下一個可愛的奧運寶寶了！其實，劉徽現在的工作也非常具有挑戰性，要面對中國迅速發展的市場，抓住開拓機會。而寶寶的即將降臨，也給她的職業生涯提出了新的命題—如何在工作和家庭之間做到完美的平衡。

鏈接

殼牌上海舊址

殼牌的歷史可上溯到1903 年，當時它由英國殼牌運輸貿易有限公司與荷蘭皇家石油公司合并而成，業務囊括了幾乎整個石油產業鏈上下游的所有業務。至今，這家百年老店擁有11.5 萬名員工，分布在全球145 個國家和地區，其中，7000 余人在為殼牌中國服務，包括130 多名外籍員工。它連續多年位列全球500 強的前十名，2007 年荷蘭皇家殼牌集團以3188.45 億美元的營業額和4.42 億美元利潤額位列財富500 強的第3 名，而中國最大的石油公司中國石油化工集團位列第41 位。

查爾斯#8226;漢迪是英國當代最著名的管理大師，以“組織與個人的關系”、“未來工作形態”、“三葉草組織”的新觀念聞名于世。

而他，大學剛畢業時，第一份工作就是以G-staff 的身份進入殼牌。不久后，他被派到新加坡、馬來西亞、婆羅洲等地負責殼牌在當地的石油銷售；六年后，回到倫敦總部，在殼牌會所的管理培訓中心擔任助理經理，為中高層管理人員提供培訓課程。在殼牌的十年，令他得以全范圍地觀測了一個龐大的組織，并最終奠定對組織管理的理念基礎。

①2007 年7 月，殼牌中國集團HR 團隊away-day 。

② 布告欄：12 月份射手座員工的生日party 邀請。2007 年度的金箭勁弩獎獲獎名單，主題是focus to win 。

③ 殼牌在小學生中展開綠色能源活動。

④殼牌的員工志愿者為打工子弟小學的孩子們帶來知識和關愛。

⑤⑥ 殼牌員工的team building 活動，前者在長城做拓展，后者在同心協力拼多米諾骨牌。

⑦ 殼牌員工在陜西長北天然氣開發項目現場。