工作在“動成長”的惠普中

2006 年到2007 年，是惠普公司的“好運年”。這家以生產電子儀表起家、在IT市場跌宕起伏多年后的公司，終于占據了全球IT 企業老大的寶座。

惠普公司最近幾年已經擁有了很多創

新。比如對康柏的收購，改變了惠普的業務狀態。全球CEO 馬克#8226;赫德提高效率和削減成本的做法，也改變了很多流程。現在，這些做法正在激起文化的改變。而且，這個如經典故事般、由兩個伙伴在車庫實驗室中創建的公司，正在試圖用一個新創公司的全新視角，重新審視這個世界。

身處高科技行業，惠普將變革視為一種生存和成長方式，靜態的發展是不存在的，就如同在海中航行的船只無法控制波浪翻滾一樣。但接觸的船員能夠在海浪的左右搖晃中仍然牢牢把握方向，在順應變化中動態地成長。

身處變革的洪流中，總有些東西是不變的。那些工作在“動成長”中的惠普人，又是以什么樣的工作方式和工作態度來面對IT 企業、IT 市場？

人物介紹：

● 李靜（右后）

企業計算及專業服務集團制造業客戶經理

● 何世德（中后）

打印及成像系統集團業務經理

● 譚湘亞 （左后）

企業計算及專業服務集團行政助理

● 李劍（右前）

企業客戶及公共事業集團財務暨管理部財務分析

● 周寶曜（中前）

惠普中國實驗室

● 楊曉莉 （左前）

企業計算及專業服務集團市場部

惠普解決方案移動中心拓展經理

惠普中國每天都有幾百個空缺職位。這對惠普中國及香港地區人力資源總監關遲先生來說，是挑戰也是樂趣。而這些崗位，將面對更多的年輕人和女性。

越個性越共鳴

與前些年相比，惠普近年開始強調校園招聘在整個招聘中的重要作用了。這不僅僅因為競爭對手選擇了更貼近年輕人的招聘策略，也因為年輕人越來越成為電子消費類產品的主要消費群。只有年輕人才知道年輕人在想什么。“跟早些年相比，有更多的大學畢業生會有機會加入惠普工作了。吸收這些年輕人，同樣對惠普來說也至關重要。”關遲說，“現在大家總在討論‘80 后’到工作中跟‘70 后、60 后、50 后’格格不入的現狀。但我說，個性是這些‘80 后’身上最可貴的地方。未來的20 年，這群人將是主流，而所謂‘70 后、60 后、50 后’將變成非主流人群。在PC 日益工具化、同質化的時代，在代工廠商各式各樣的PC外殼之內，所有的零部件都是大同小異，憑什么讓消費者為品牌買單？惠普PC 產品在走年輕人策略的時候，怎么發現年輕人的需求？只有年輕人知道年輕人的需求。這時候，似乎越個性，才越能引起共鳴?！?/p>

當然，有個性是好事情，但并不代表在工作中可以耍個性。“

此外，關遲還介紹說，惠普還有一個叫“常青樹招募”的常態招募方式，即鼓勵員工在完成工作之余多出去結交朋友。不管暫時有沒有職位空缺，都要盡量結交適合在惠普工作的朋友，以作為人力資源儲備。

員工招聘 女士優先

“惠聚木蘭女，普寫半邊天。”這是前些日子以來，惠普公司在招聘網站上的廣告。“并不是我們只招聘女性，而是希望可以更好地實現人員結構多元化的文化目標，并且實現商業價值。”惠普尊重

女性、強調多元的文化由來已久。但這里講的女士優先，并不僅僅是因為企業文化強調女性而特別凸顯招聘政策上對女性的重視。不少公司喜歡把企業文化做成漂亮的口號標語貼在墻上，但它卻從沒有落在員工的心里。真正的企業文化，其實根植在企業員工的各項行為之中，它是一種企業的風氣、企業的習俗，并不僅是墻上那些漂亮的字眼?！捌髽I文化是你做的，并不是你說的。”關遲說。其實，“在商言商地說，招聘政策上對女性的傾斜，同樣是出于商業本身的考慮。我們希望未來惠普的男女員工比例可以達到6：4 。這種理念已經遠遠超出給女性員工一個平等工作機會的階段，而是在提倡多元文化的同時，能夠帶來更多的business ?！?/p>

菲利普#8226;科特勒在《精選營銷詞典》中說：“偉大的品牌是公司維持超額利潤的唯一途徑。偉大的品牌代表了感性收益，而不僅僅是理性收益?！钡谧笫掷硇?、右手感性的消費者心目中，PC 品牌在傳播中濫用“工具理性訴求”已是一個不爭的事實。“工具理性訴求”冰冷而僵硬，缺少親和力。很顯然，惠普理所當然要放大消費者心中的感性成分。“而在這些方面，女性更有優勢。我們能發現，現在很多電子產品都在走時尚路線。而且從全世界趨勢看來，女性在家庭花銷中起決定性作用。現在，你購買一個筆記本，要好用又要好看。如果我們只雇傭一些重技術的中、老年的男性工程師，那么他們對感性一面的感知就沒有那么敏銳。試想，如果我們把方便、實用、美觀等設計理念放在設計的最前端，并且讓女性設計師參與設計，那么，帶給客戶的體驗必然是不一樣的。”

作為中國區的人力資源總監，關遲正努力幫助惠普實現這種多元化文化對女性的承諾?！霸诤Y選簡歷的時候，如果沒有各占一半的比例，從我這里就通不過?！?/p>

“動成長”企業中的生存法則

在惠普，無論是男性或者女性，都同樣身處在惠普“動成長”的環境中。而這樣的環境并不會因為你夠“理性”或者夠“感性”有所改變?！捌鋵嵲趧討B環境中，無論是對于員工的管理，還是員工的自我管理，都有所謂‘不變應萬變’的核心的東西?！标P遲說?；萜照J為這其中有三個重點是必須堅持的：首先是專注的精神。越是在這樣的時候，專注的精神就越發顯得珍貴。沒有什么比專注于做好和完成現在的目標更重要的事情了。未來會怎樣誰也無法準確預測，但當下必須全力以赴、專心致志做好現有的工作。其次是行動一致。在變化中，一個人的行動可能會影響到全局，這和管理中的“短板效應”原理一樣，最短的那塊板決定了水的容量。第三點是具備學習精神，變化就意味著新事物的不斷出現，只有通過不斷的學習才能在變化中體現你的價值，否則就會面臨被淘汰。 管理的目標應該是如何讓員工腦中的知識最大程度地釋放。因此，變革中最重要的是溝通、評測標準和建立變革的信念。

你是藍(blue)，還是紅(red)？

我是紫(purple)。這是惠普剛并購康柏后，惠普內部經常出現的戲劇性問候，惠普的顏色是藍色，康柏的顏色是紅色，那些并購后加入的新人則是紅加藍后的顏色——紫色?，F在，惠普的標準色依然是藍色，但是，它的內核的顏色已經發生了悄然的變化。在紅加藍之后，新惠普到底是什么顏色？

那些在惠普工作的人似乎才不管自己是什么顏色呢。重要的是做好自己的事情。務實，比什么都重要。

“沒什么比拜見客戶重要”

“沒什么比拜見客戶重要。”惠普全球CEO 馬克#8226;赫德在上任后首次的中國之行曾發表過這樣的言論。那次，他也真的只是拜會了政府機構并約見了當前中國市場的重要客戶。在惠普重組計劃中，赫德第一刀就砍向公司臃腫的組織架構。按照惠普的說法，此舉的目的是使銷售團隊更貼近客戶。“這對我們銷售人員來說，是很重要的。”李靜說，“如果你不主動去了解客戶的需求、啟發客戶的需求，而只是一味地告訴他惠普的種種好處，是無濟于事的。IT 市場的競爭太激烈了，銷售人員面臨很多問題，更主要的是人對人的信任。我們不

單純是賣東西，而是解決他們實際工作中的問題。只有他需要，才能體現你的價值?！睂Υ?，主要做市場工作的楊曉莉也有同感，“其實，從IT 行業整體看來，產品的差異并不是太明顯。人與人之間的感覺有時候在做市場工作的過程中，就顯得很重要了。因此，我們會強調跟客戶做朋友?！?/p>

是的。惠普太知道做朋友、建圈子的重要了。“不過，我們的這些客戶都是‘眼睛很毒’的，你接近他是為了什么，他一眼就能看穿。所以，我們提倡的交朋友，還是要用真誠的心去經營的?！睏顣岳蛘f，“當你幫客戶實現了他的價值需要，你就會有成就感。有時候，更讓我們感動的是，有的客戶到了北京，即便沒有時間見面，也一定要打電話來問候一下。這讓你知道，你是在客戶心里的?！?/p>

遇上難題，請學會“逆向思維”

工作中遇到不順心的事十之八九，惠普提倡“逆向思維”的解決辦法?！白鲆粭l反方向游的魚?！边@是惠普對其員工強調的職業理念。

這種逆向思維的一個核心是站在對方的角度看問題。管理者要站在員工的立場上看問題，而不是站在公司的立場上，唯有這樣才能讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情。表現之一就是“善待離職的員工”，惠普對離職員工的尊重是基于一種理念：員工主動離職是為了個人得到更好的發展，而不是對公司的背叛。對個人而言，逆向思維的另一個訣竅是學會站在公司角度考慮問題。站在公司的立場上看問題，而不是簡單考慮個人的利益。

“也許跳槽是一個選擇?！崩顒φf，“但惠普卻不鼓勵。工作中發生了問題，躲是躲不掉的。我們會接觸到一些因為薪水待遇而決定放棄的年輕人。很多人跳槽是因為這樣或者那樣的不開心，如果這種不開心在現在這個公司不能解決，那么在下一個公司多半也解決不掉。你要相信，90%的情況下，你所在的公司并沒有那么糟，你認為不錯的公司也沒有那么好。與其如此，不如就在當下把問題解決掉?！?/p>

李靜在轉到銷售崗位的時候，曾經歷過3 個月的“魔鬼訓練營”。在那里，幾乎每天都有人會面臨淘汰。“如果按照‘正?！呐袛?，我是沒有機會的。因為我之前是做秘書工作的，沒有任何銷售經驗。而訓練營其他很多人都有一些銷售經驗，新加入惠普的。當時我們的訓練還是很殘酷的，5 人一組，一段時間的訓練結束后必須淘汰一個人。壓力非常大。在強手如林的態勢下，如果我放棄，似乎也在情理中。但是，換一個角度思考，我比他們更有優勢。因為銷售是否可以做得好，跟你是不是懂得運用公司的資源非常有關系。跟這些專業銷售相比，我比他們更熟悉惠普的流程和應該到哪里找資源。這也算給自己鼓勁兒吧。我參加了一次補考，結果是成績最好的。于是做銷售到了現在。有段時間確實很難，但是，當你堅持下來了，你就能看見自己的收益了?！?/p>

總體來說，逆向思維有著共同的法則：

1.學會站在客戶的角度來看問題，而不只是站在自己的角度看問題。有時候，客戶是你的上司；有時候，客戶也是你的員工。

2.大部分經理人的思路是先站在個人立場上考慮問題，如果換一個思路，學會站在公司立場上考慮問題，反倒更容易脫穎而出。

3.反其道而行之，不是瞎“逆向”，而是有道理的“逆向”，比如，以客戶導向為基礎。

4.逆向思維更需要規則的支持。對于很多中國公司，“逆向思維”的結果是漠視規則，事實上，這是一個很大的誤解。惠普經驗表明，真正的“逆向思維”必須要用制度來進行保障。

總體來說，逆向思維有著共同的法則：

做成“偉大”之前，請先做好“螺絲釘”

“也許有些年輕人加入惠普后，發現工作跟想象中有很大的不一樣，會有沮喪的情緒。那是因為你還有不切實際的夢想，并且缺少螺絲釘精神?！?李靜說。畢業的時候，我們總是在討論大池塘、小池塘的問題。當下決心進了大池塘后，卻發現小魚也并不好當；或者當下決心進了小池塘后，發現池塘實在太小。我們似乎總是在矛盾著，可生活也因為如此而變得有意思了。

“其實，是不是螺絲釘還在于自己的感受。在整個惠普中，我們可能是小螺絲釘。但是，在我們部門中、在我們幫助銷售完成了銷售的時候，我們覺得自己太重要了?！背聊闹軐氷渍f話了，“我們部門每進一個人，需要我們都認可才行。你說，這樣你還覺得自己是螺絲釘嗎？”同樣很滿足的何世德也有同感：“整個惠普的Halo(惠普的一個視頻會議產品)團隊在全世界也就十幾個人。我要負責Halo 在中國區的業務。蠻有成就感的?！薄氨M管我們的財務分工非常細，但是每年我跟部門的另兩個同事都會論調，做對方的工作。即便是螺絲釘，也是每年做不同的螺絲釘。每當輪崗的時候，就是我們反觀自己工作的時候?！崩顒φf，“還是挺有意思的?！?/p>

“我們部門有很多畢業生。他們也強調自己很能吃苦、能加班，但卻不能承擔壓力和責任。我們也在努力培養他們的主人翁意識。盡管每個人的分工很細，但是，他們能有一個完整的項目去做，這在其他公司恐怕是不會有的。在這樣的過程中，讓他們學會外企的工作節奏和方式，推動他們的主人翁意識。”楊曉莉說。其實，想做好一顆螺絲釘也未必是件容易的事情。“這些新加入惠普的大學生必須很快熟悉外企的溝通方式和工作節奏?！睏顣岳蛘f，“在惠普，我們的溝通途徑主要是郵件，作為‘口說無憑’的最好憑證。同時，也可以讓與此事相關的人都被納入進來。而且，凡是都有Deadline 。也千萬不要可丁可卯地安排自己的時間，因為隨時會有意外情況出現，打亂你的時間表。”

“其實像譚湘亞她們這樣的行政秘書，雖然不是戰斗在第一線，但是如果沒有他們的后勤服務，我們在前面也會亂套的。”李靜說。

并非我們把螺絲釘精神放大、把你偉大夢想踩在腳下不屑一顧。實際上，你們看到的李靜、李劍和楊曉莉剛加入惠普時做的也是最具螺絲釘特點的工作——秘書，也都是因為踏實肯干，才有機會轉做現在的工作。請相信吧，沒有什么不可能。南非前總統曼德拉曾經說過，“與改變世界相比，改變自己更困難”。我們要說，與改變世界相比，改變自己更務實?；萜談諏嵉娘L格還會延續，因為這給企業和個人都帶來了好處。

那么，你呢，決定從什么時候開始？