影子李寧

這是一個明星創始人和他的公司、品牌及兩任CEO的故事。在外界看來，李寧把自己在競技體育上的悟性植入到了他的企業實踐中。在過去18年里，與其說李寧在經營企業，不如說他一直在尋找更強大的人以至團隊來替代自己

公司創立不久，李寧遇到了一個叫陳義紅的人。陳當時在國家體委下屬的一家名為“十佳”的運動鞋公司做跟單，商場經驗豐富，而且具備李寧喜歡的“沖勁”。

1991年，陳義紅帶領自己的原班人馬投奔李寧。一年后，一個應屆大學畢業生拿著簡歷到李寧北京辦事處應聘。這家公司給了他非常好的印象：不需要本地戶口。他的名字叫張志勇。

在那個機會遍地、信馬由韁的時代，行伍出身的陳義紅為草莽時期的公司披荊斬棘開疆拓土，居功甚偉。

李寧個性寬厚，陳義紅非常自信。他的意見經常與李寧相左。某種極端的情況下，兩個人會同時沖對方吼：我不喜歡你。但是這并不妨礙李寧對陳義紅的信任，陳的經驗保證了多數情況下他是正確的。

1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團公司，親自出任董事長兼總經理，陳義紅任常務副總經理，因為李寧不管具體事務，事實上陳扮演著CEO的角色。

憑借著昔日世界冠軍的全民影響力和陳義紅的銷售天才，李寧公司以每年超過50％的增長速度飛快發展，1996年的銷售額高達6.5億。而陳義紅甚至雄心勃勃地提出了“1997年銷售過10億”的目標。

這時候，一些之前已傳出的風聲提高了音量。“這個公司不姓李，姓陳。”李寧對此并不在意，但他漸漸察覺到，公司員工正在自覺分成“陳派”和“李派”，除此，還形成了以同學、老鄉來劃分的小團體。在日常工作中，各部門的協調、配合開始變得不那么順暢。李寧感到了危險。他知道根源在于自己和陳義紅的親戚都在公司任職。他決定，讓雙方的親戚都離開公司。陳義紅表示反對。他喜歡家族式企業，認為血緣關系能降低風險提高效率。

李寧不能容忍公司形成這種文化，即使可能因此導致陳義紅的誤解。這種文化與他要做一個品牌公司的理想背道而馳。李寧希望自己的公司能更開放、更受到信任而不是相反。他首先說服了自己的表弟和嫂子。他甚至勸退了當初被他邀來一起創業的幾位隊友，給了他們一定股份作為補償。

陳義紅選擇了服從，條件是讓他的弟弟去做李寧公司經銷商之類的工作。“陳義紅是一個很負責任的人。”李寧說。

當然，李寧也做出了讓步。1997年7月，李寧正式把總經理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，去北大讀書深造，進一步淡出公司的日常管理。

李和陳都沒有想到，5年后，他們將重新面臨一次更大的沖突。

新老交替

“你要找一個助手。”李寧對陳義紅說。這是1998年，因為一場突然襲來的“亞洲金融風暴”，公司看似馬上就能超過10億元銷售額的希望破滅了。

但李寧并不相信這個表面上的解釋。1999年到2000年，李寧聘請了大量專家、咨詢公司來研究為什么公司停滯不前。他漸漸明白，此前的理由是缺乏說服力的：公司沒有出口，對亞洲市場也沒有依賴，而國內市場仍然在成長。真正的原因是公司的商業模式不對，不專業。當消費者提出他們需要籃球服、足球服以及更專業的鞋子時，李寧仍然在以T恤、短褲、運動鞋來應對。李寧給了陳義紅4年時間，他努力但未能勝任。從1997年到2001年，李寧公司銷售額一直未能越過10億。

像過去一樣，陳義紅對生意充滿興趣，喜歡每件生意自己去做。他親手建立了佛山設計研發中心，但“包括一雙鞋子什么顏色，一件襯衣什么款式，他都要插手”。他靠悟性做生意。“那不是一個品牌公司的做法”，李寧說，“未來的李寧公司是要靠一個流程、一個崗位和組織能力來完成一個生意，而不是靠一個人。”作為創業元老，陳義紅帶領李寧踏出了走向品牌公司的一大步，現在，他難以為繼了。

李寧希望陳義紅讓出自己的位置，“找一個助手”是委婉的說法。盡管陳義紅感覺公司確實存在問題，但顯然他不能接受李寧的看法。不過，像5年前一樣，他同意找一個人來做助手。

他推薦了張志勇，那個已經做到財務總監、對當年李寧招聘不要本地戶口記憶猶新的小伙子。2001年，陳義紅主動辭去李寧公司總經理的職位，轉任法人代表。

一年后，李寧公司一拆為三：一塊是北京李寧公司，負責李寧品牌的研發、生產和銷售，由張志勇負責；一塊是上海一動體育公司，負責體育經紀、賽事代理等新業務；一塊是北京動向體育公司，負責國際品牌的代理工作。

張志勇感謝陳義紅給自己的這個機會。他本來一直在為此做準備。工作中，他并不滿足于簡單地做財務，除了財務分析報告，他還提交涉及運營的報告。他有意識地表現自己的能力。

李寧像過去一樣把陳義紅叫出去喝酒，指出他不應該再插手具體業務，否則張志勇沒辦法工作。陳義紅沒有反對。“這里已經不需要我了”，他對李寧說，“我出去自己干吧。”這是一個可以想象到的回答，但是李寧不愿意讓一個創業伙伴如此離開。“你先不要出去。”李寧說。

其時，李寧公司正在與意大利KAPPA談判代理其品牌在中國大陸及澳門的獨家使用和經營權。這是一個新的市場機會。不少實力稍弱的國際專業運動品牌希望借助一個“跳板”來進入中國市場。

李寧建議陳義紅來負責組建管理這個品牌代理公司，并承諾給他股份及保持他在李寧公司的原有待遇。這樣，陳既不用離開公司，可以有穩定的收入，又有自己的事業可做，兩全其美。而且，比起離開李寧再創業來，起步的臺階要高得多。

張志勇直接向新的李寧集團董事會負責。他在公司建立了市場部（以前只有銷售部），在國內體育用品企業中第一個實施了ERP系統，引進了一批來自寶潔、可口可樂、耐克、康師傅等國際公司的職業經理人以取代創業元老，這些都是按照李寧希望的那樣改造公司。

2003年，李寧的銷售額首次突破了10億元大關，達到12.76億人民幣。2004年，這個數字變成了18.8億元。張志勇在這個公司上市后成為CEO。

解決了后顧之憂的李寧開始操心股權改造和成為公眾公司的問題。他把在北大學到的知識都用在了上面。“李寧和投行顧問們一起設計薪酬機制、激勵機制，他都是親自在計算機上用電子表格，你能想象一個從小翻跟頭的孩子可以這樣嗎？”李寧的老師、獨立董事王亞非說。

2003年1月，新加坡政府投資（GIC）和國內的鼎暉投資聯合投入1850萬美元，獲取李寧公司超過30％的股權。2004年，李寧在香港成功上市，融資4.4億港幣。

“張志勇時代”

“你來做CEO。”

2004年初，李寧對張志勇說。這個從2001年起擔任總經理的年輕人，憑著熱情、勇氣以及對“系統”和“制度”的執著追求，在兩年多時間里使公司的年銷售額翻了將近一番，突破了讓李寧頭疼多年的10億元人民幣關口。

但是體育消費品公司的市場環境也發生了巨大變化。自1994年以來，李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。但在2003年，李寧首次被耐克(NIKE)超過，2004年，又被阿迪達斯(adidas)甩在身后。這兩個國際大牌強勢占領了北京、上海等一線市場，同時也顯現出對李寧賴以生存的二三線市場的野心；以安踏(Anta)為代表的晉江草根企業也在崛起，把打敗李寧作為自己的階段夢想。

市場人士說，李寧公司是一個被夾在“三明治”中間的企業。

“我只做3年。”張說。

2005年，李寧對張志勇說：“你應該做一個真正的CEO。”

剛剛從北大EMBA畢業的李寧認為，張志勇應該從他目前的工作中脫身，多到國外走走，去尋找發現新的商業機會，公司的未來。他想看到張志勇成為一個思考者，而不是執行者。

從2001年以來，李寧的門店數量由幾百家上升到4000多家，這也意味著公司的物流、資金流和信息流程都需要徹底變化，要讓戰略、人力、財務、IT與市場、產品、供應鏈完全匹配起來。這是一項浩大的工程。

張還背負著每個季度明確的業績壓力，并且兼任負責產品開發設計推廣的品牌總經理。生存是第一位的。“我處在這個轉變過程中，沒辦法，再過10年，可能就未必需要了。”

李寧同意張志勇的說法。他知道在生存與更高的理想之間首先應該選擇什么。“李寧品牌在這個過程中，可能要犧牲一代人。”他說。

從2004年起，在張志勇主持下，一場有關公司文化和品牌定位的討論在內部展開。包括李寧在內的所有人都參與進來。咨詢顧問和年輕的經理們反復追問李寧：你為什么創業？當時的想法是什么？到底想做什么？

張的總結得到了普遍認同。顯然，它較之以前單純強調民族自豪感來銷售產品要高明得多。

“LI-NING”是什么

“我覺得如果用一個人來形容‘LI-NING’這個品牌，他好像沒有性格一樣，這個不行，一定要有性格出來。”李寧對陳仲輝說。

這是發生在2006年初的一場對話。陳是香港人，獲過國際獎項的服裝設計師，他將成為李寧公司的執行創意總監。

李寧對于“LI-NING”這個品牌的現狀不滿意。十幾年前，這個品牌是有性格的。這種性格特征直接源自于李寧本人，他是國家偶像，民族自豪感的寄托。現在，李寧老了，新一代的英雄是劉翔（他為耐克代言）和姚明（阿迪達斯旗下的銳步是他的贊助商）。

目前新的主流消費者——80后青年、90后少年會怎么看“LI-NING”？

有一次，他問一個上海的孩子：“你最后一次穿LI-NING是什么時候？”對方回答：“讀書的時候”。陳追問一句，“現在呢？”“現在上班，不穿了。”還有一個北京的孩子，問他穿不穿李寧？他說：“我不買的。”陳問，“為什么呢？”“價錢太便宜了。”北京孩子這樣回答。因為他周圍的朋友，都覺得買一個國外的品牌身份會比較高。

消費者心理的變化自然地會折射到市場當中來。

前有高山，后有追兵。很多人認為，相比淡定從容的李寧，安踏創始人丁志忠的性格氣質顯然更接近耐克的傳奇CEO菲爾·耐特。兩個人都是不知疲倦的工作狂人，相信經驗和靈感，并力求主導一切：大生意，大公司，大品牌。

一位離開李寧公司投奔安踏的經理人舉了一個例子形容兩家公司的差別：在李寧開全體大會，職業經理人一個接一個上臺，從容地放著PPT，不緊不慢地表達著自己的觀點，就像任何一個成熟的大公司所為。而在安踏，從上到下都很激動，講話都很情緒化，所有人都有一種惴惴不安的緊迫感。有一種嗷嗷直叫的“狼性”。李寧不得不敦促穩重理性的張志勇，必須給李寧公司重新上緊發條。

2005年底，通過獵頭公司，張志勇找到了將于一年后離開的樂淑鈺出任品牌總經理。這個位置要比其他副總高半級。

樂是臺灣人，來自廣州一家國際品牌代理公司，擅長時尚品牌的運營。樂淑鈺非常強勢，對李寧產品的設計開發進行大刀闊斧地革新。她指斥原有的設計是“垃圾”，導致李寧的一些設計師辭職，其中有些人李寧曾花費很大心血培養。李寧在向一個現代的品牌公司前進，但是顯然，它遠遠跟不上樂淑鈺的步伐。

樂淑鈺給李寧帶來了新鮮、銳利的空氣，但是它所掀起的震動過于巨大，很可能破壞大于建設。盡管如此，她的激進實驗還是被允許持續了一年。2006底，樂由于“健康原因”離職。張志勇認為樂淑鈺的溝通風格與李寧公司的文化沒有吻合。

樂淑鈺離開后，公司進行了新的組織架構調整。張志勇把品牌總經理的職位一分為二成COO（首席營運官）和CMO（首席市場官）。COO由公司元老郭建新擔任，當年在上SAP的ERP系統時，他與張志勇一起完成了最艱難的流程再造。CMO的名字叫徐偉軍，曾在可口可樂公司的營銷市場部工作過。

至此，張志勇按照自己的方式解決了李寧提出的“品牌總經理”的問題。他已經連續兩年向董事會提交了CEO后備者人選。

張志勇理性，崇尚工具，善于填充李寧的想象，盡管使用的色彩不一定總能讓李寧滿意。

“他正在朝那個方向(真正的CEO)走。”李寧如此評論張志勇，“我當時的期望也是空的，只是希望能把事業推動往前走。是不是有更強的力量、更好的方法，是對他、對中國企業的挑戰。”

（摘自《看天下》）