“拚命三郎”宗慶后

宗慶后的人生是從下放農村開始的，農村的那段經歷重重地烙在了他的性格里，難以磨滅

說起二十年如一日地辛苦工作，宗慶后說得最多的一句話就是：苦慣了。

宗慶后的人生是從下放農村開始的。初中畢業，16歲的宗慶后開始了漫長的農場生活。他在舟山群島曬過鹽，在紹興農場拉過磚，一待就是十多年。

在紹興農場，宗慶后天天加班。“晚上吃完了飯，推著鋼絲車走5里路去拉磚頭，還要爬上坡路，每趟拉100塊磚是最起碼的，一個晚上要拉三次。”說起收獲，宗慶后笑了笑，“十五年才拿了將近5000元錢的工資。”

宗慶后的創業路是從回城開始的，但農村的這段經歷給他留下的遠不止是“5000元錢”那樣廉價，而是重重地烙在了他的性格里，難以磨滅。

賣冰棍起家

1978年，33歲的宗慶后回到杭州。此后的將近十年里，他輾轉于幾家校辦企業，靠做推銷員、賣冰棍、賣學生文具謀生。

1987年，宗慶后42歲。這一年，他被任命為“上城區校辦企業經銷部”的經理。最開始只有3個人，主要業務就是代銷課本和冷飲。當時，在學校附近，總能看到一個中年人的身影，他騎著三輪車，穿街走巷，從放學的孩子們中間穿行，賣冰棍，送書本。一根冰棍4分錢，只能賺上幾厘錢。也就是這時候，宗慶后有了一個念頭：要辦個像模像樣的大工廠。于是，有了后來的杭州娃哈哈兒童食品廠，有了今天的娃哈哈集團。這一辦，就是二十年。

娃哈哈員工告訴記者，宗總是娃哈哈的頭號“拚命三郎”。他的性格是，什么事情做不好就不會停下來。

有一次，宗慶后的喉嚨需要動手術，在醫院里關了幾天，他被憋壞了。手術第二天，他就翻身下地，跑出了醫院。

沒辦法講話怎么辦？他叫秘書給他提一塊小黑板，拿著粉筆來到車間巡查工作。有疑問時，他就停下來在黑板上寫問題，得到的解釋還不明確，他就擦掉，再寫新問題……

宗慶后評價自己是個保守的人，“沒有把握的事情我不做。”在做任何事情之前，他都要自己去搞清楚，這也是他一年有200多天都奔走在一線的原因。娃哈哈很多經銷商將宗慶后的奔走戲稱為“丈量祖國大地”。“丈量”的結果是，他看準的事情肯定會做下去，“我做的很多事外界看風險很大，實際上，我都是看準了才下手。”

細節決定成敗

飲料市場競爭越發激烈，宗慶后似乎并沒有把競爭對手放在眼里，“可口可樂來的時候，想用水跟我競爭，打擊我的可樂，結果呢？我的可樂一樣做得好。后來康師傅又想用茶飲拖垮我，結果我還是越活越好。”

宗慶后為何這般自信？也許可以從一些細節中找到答案。

記者舉著一瓶娃哈哈問他瓶口會有幾個螺旋，他不假思索地回答：四個。記者又問，瓶身有幾道棱？他也準確地說出：八道。記者有些吃驚。宗慶后馬上解釋說，“這些都是模具制出來的，研發時，我都在場，論證過，所以記得清。”

他告訴記者，即便是易拉罐外包裝的色彩，公司員工都會向他匯報，“他們認為讓我看了，比較有把握點。他們也能決定，但總之讓我看一下放心。”

公司里很多事情他都很內行，有些問題，工程師都解決不了，他一看就知道問題在哪里。他說，細節決定成敗。正是因為注重了細節，才培育了娃哈哈的競爭力。

分析娃哈哈的競爭力，有一點絕對不能忽視，這就是宗慶后獨特的聯銷體銷售模式。宗慶后成功地將3000多個一級經銷商和三四萬個二級經銷商綁定在自己的戰車上。

在這個體系里，與娃哈哈合作長達十年以上的經銷商比比皆是。這一極度完善的“封閉式銷售”架構，使得娃哈哈經銷網絡保持了非常穩定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格控制，保證經銷商都有錢賺，因此維系起了一支忠誠的經銷商隊伍。而這正是達能的軟肋，達能入主樂百氏后，樂百氏的銷售體系變得混亂不堪，導致經銷商最終停止銷售。

大權獨攬小權分散

宗慶后保持著樸素的生活習慣。他使用的摩托羅拉手機外殼已有些許磨損，他至今還在用“億利達”牌保溫水杯。他獨來獨往，不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。

他的辦公桌上沒有電腦，他喜歡親筆批示下達“命令”，就連每月的銷售通報都是他親自撰寫。

因此，在管理方面，外界對他的評價是太強權了，內部實行一人領導制，不設副手，也不信任外來職業經理人。

宗慶后的看法是：“現在博士太多了，實際上也沒什么真本事。接班人過早確定，反而接不了班。我的‘大權獨攬、小權分散’很管用。”

在宗慶后看來，人人都想當老板，但老板不是人人都能當的。如果人人都是按照老板的風格去做事，企業怎么能做好？一個企業就如同軍隊，需要有一個統一的意志。

他自辯說：“說我獨裁、專制，若真這樣，員工也不會服你的，不是嗎？”稍作停頓，宗慶后對記者說，“在企業發展過程中，提高員工的生活水平，滿足員工職業生涯的發展需求尤為重要。我講究實事求是，不搞虛假，只有實實在在的東西，他們才會信服你”。在娃哈哈，宗慶后實行全員參股、競爭上崗的激勵機制和競爭機制。每個員工每年的分紅大約為一年正常工薪的50%，甚至更高。這在浙江、甚至國內的企業中是少見的。

六旬老將何時休

問及娃哈哈目前的狀況，宗慶后一口氣給記者報了娃哈哈新年的日程安排。大年初一，這部飲料生產的大機器就開動起來了。年初二，各基地全面拉開了大生產的序幕；年初三，全國60多家分公司的80多位經理來匯報全年生產計劃；年初四，全國37個銷售省份、20家分廠的500多位省、區域經理和市場監管員，在下沙基地多功能廳參加春季銷售工作會議。“現在，娃哈哈的勁兒鉚得足著呢！”

過年期間，娃哈哈沒有休息一天。創業二十年來，宗慶后也幾乎沒有休息過一天。年逾六旬，他仍親征一線，上到多項決策、下到一個零售終端的市場調研，事必躬親。

“您真的不累嗎？”記者問道。宗慶后稍作停頓，說：“沒有累不累的，你說干什么不累？”說罷，哈哈一笑，吸了一口香煙，“我現在挺好的，身體好，睡眠好，工作一天也沒歇著，我的心理承受能力很強。”

但他也坦言，“我很羨慕那些企業家，每天打高爾夫，照樣能把企業管理得井井有條。休閑地管理企業才算是有本事的人。說實話，我現在這么累，說明我的管理并不成功。”

能讓宗慶后佩服的企業家不多，馬云或許算一個。他曾專門跑去和馬云聊天。“阿里巴巴基本上以知識型員工為主，而我們以操作型員工為主，但隨著自動化的普遍應用，我們的技術型員工比例會逐步提高。對于他們的管理，馬云的‘那一套’值得我們借鑒。”

關于退休，宗慶后也有盤算，“我也想早點退休，苦了一輩子，也應該休息休息，享受人生啊。”他自言愛好很多，退休了可以多讀點書、自己炒點菜、游游泳。

對于宗慶后和他的娃哈哈而言，接班人是一個很現實的話題。宗慶后的答復是：“娃哈哈不會從外面空降什么能人來接班，而是從內部進行培養。有朝一日培養出接班人，我的危機感或許就放下了。