娃哈哈從來不怕競爭

宗慶后是強勢的，面對記者，

也是坦誠的。對于外界非議的“集權化管理”等話題，他并不以為意，而且表明會堅持下去。這符合他的人生信念。在他看來，生存最重要的決不僅僅是天才的智慧，而是對生活、事業的態度，一種決不妥協的理念。

沒有管理標桿，只有競爭標桿

《新財經》：有人說您是優秀的企業家，但不是卓越的領導者。您怎么看？

宗慶后：娃哈哈創辦二十一年了。直到現在，什么叫卓越領導者我沒搞清楚。我們企業從來沒有管理標桿，只有競爭標桿。這么多年，我們受的抨擊很多，說我們這個不對，那個也不對，但我們活下來了，而且活得蠻有滋味。我覺得，經營企業還是要靠實戰經驗，生搬硬套西方理論往往并不見效。

《新財經》：您一直推行集權化的管理，員工能接受嗎？

宗慶后：唯有精誠合作，才能戰無不勝。時間長了，大家就都習慣了。而且，這么多年來，我的這種做法也沒什么大的失誤，員工們都比較信任我。不過，在高度集中的背后，我們其實早就開始了分級授權管理，只是分級授權的權力大小不同而已。

《新財經》：您是否對西方管理思想感興趣？

宗慶后：我感覺我們管理學界崇洋媚外非常嚴重。事實上，中國人比西方人更聰明。當然，西方研究企業管理起步比較早，有可學之處，但不能硬套。西方人的思維都比較刻板，中國人則比較靈活，碰到同樣的問題，中國人走不過去就繞過去，西方人可能就退回來了。西方的理論也不是要完全拒絕，但引進以后要用中國文化改造一下。

《新財經》：您推崇什么樣的管理思想？

宗慶后：我覺得毛澤東思想在管理上還是有很大借鑒的。我也談不上對毛澤東思想有很深的了解。我看書比較雜，很多微小的細節都可能給我以啟發，最后也不知道是誰的想法了。

多數企業都存在危機

《新財經》：當初為什么放棄保健品，轉做大眾飲料？

宗慶后：上世紀90年代，保健品的銷售形勢比較好，但市場比較亂，國家沒有有效的措施來管理這個短期內火暴起來的新市場，相應的開發審批手續也很麻煩，風險比較大，我覺得做下去可能會碰到問題。還有一個關鍵的因素是，當時的消費水平與現在不一樣，保健品市場不是很大，畢竟是有錢人才會買。所以，娃哈哈最后選擇了消費量比較大的大眾飲料。

《新財經》：企業發展過程中，您遭遇過怎樣的危機？

宗慶后：1991年兼并罐頭廠的時候，員工從100多馬上變成2000多。雖然我們的口服液確實供不應求，但要滿足2000多人的生產還是不夠。于是，我們開發了第二個產品，就是娃哈哈果奶。市場剛打開，競爭對手就找來執法部門，說我們不合格，用另外產品的標準來衡量我們的產品，制造了大量輿論，一下子消費者就不敢買了。工廠一下子就沒活干了，壓力非常大。這次風波持續了兩個多月。后來我們據理力爭，才扳回來。這是第一次遭遇大的危機。后來，這樣的事情比較多，都習慣了。

中國企業的歷史都還不長，現在活得最好的企業也就活了二十年。還能活多久？還是個未知數?，F在多數企業都存在很大的危機，吹牛的多。

我對國際化并不心急

《新財經》：您覺得大眾品牌如何才能培育成為國際品牌？

宗慶后：關于品牌，我的想法一向和別人不太一樣。我喜歡大眾化品牌，認為應該制造消費者覺得價廉物美的產品。如果產品價格很高，只能少數人消費，也不能算什么名牌。比如服裝，我現在也搞服裝——娃哈哈童裝，但怎么才能認定多少錢一件呢？現在的名牌服裝實際上有很多都在中國制造。過度追捧高價名牌實際上是人類的虛榮心理造成的。

《新財經》：娃哈哈在國際化方面有何計劃？

宗慶后：我對國際化并不心急?，F在我們的產品在世界上很多國家都有，一般都是別人找上門來給我們做出口。這幾年我們也在做鋪墊，“非常可樂”推出后，在世界上的影響也很大。國際化，我覺得水到渠成比較好。

《新財經》：娃哈哈將如何應對跨國公司的競爭？

宗慶后：在過去三十年的發展過程中，我國的民營企業不斷成長起來?，F在要在中國市場上競爭，外資企業不一定競爭得過我們的企業。

《新財經》：現在外商投資策略改變了，可能通過收購來控股。

宗慶后：這就給我國的經濟安全帶來了一定的威脅，同時也不利于民族企業的發展。任何國家都是會保護自己的民營經濟，發達國家也一樣。據我了解，很多國外企業是不讓你收購的。我們希望政府在保護自己民族工業方面做出一定的努力。只要民營企業和外資企業待遇一樣，我們的企業是不會盲目與人家合作的。現在與人家合作，技術也沒有，市場本來就是我們的，純屬是給人家廉價打工。

因為堅持，才有娃哈哈的今天

《新財經》：您如何評價自己的性格？

宗慶后：剛創業時，主管機構對我還頗有爭議，給我的評價是，“人是蠻能干的，就是不太聽話”。實際上是說我老在堅持自己的主張。不過，正是由于自己比較堅持，才有了娃哈哈的今天，才讓我的主管單位從學校變成了教育局，最終又變成了區政府。

《新財經》：那些經銷商能接受您的“堅持”嗎？

宗慶后：實際上，所有娃哈哈的人都有這個習慣。娃哈哈并不忌諱這個，這已演化成企業文化的一部分了。十幾年前，我就喜歡跟經銷商稱兄道弟，造就了許多老經銷商難以割舍的“娃哈哈情結”。十幾年后的今天，娃哈哈的市場人員也與自己負責的經銷商稱兄道弟，聯銷體才能穩固發展。這就像一個江湖，已經形成了一個規則。在這個江湖里，所有人都會遵守既定的規則，不會有任何人背叛，更不會有人想逾越。

男兒有淚也會彈

《新財經》：您有宗教信仰嗎？

宗慶后：現在，我偶爾也去上個香，測個字，并不是說有宿命感，只是找個心理安慰吧。我覺得最重要的還是要靠自己奮斗。

《新財經》：記憶中，您總是給人硬漢的形象。不知您是否也有流淚的時候？

宗慶后：當然有啊。人常說，男兒有淚不輕彈。實際上，男兒有淚也會彈?？藓苷＃豢迺锍雒〉?，只是男人不會像女人一樣可以不分場合哭。我流淚有兩次，都是在政府獎勵我的時候。當時覺得政府終于認可自己了，非常感動。娃哈哈不容易，我的獎，每個員工、每個經銷商都有份兒，我永遠感謝他們。

編后記

編完整組文章，腦海里浮現出兩個背影，一個是《麥田守望者》里的“守望者”霍爾頓，另一個則是《老人與?！防锏睦蠞O夫。兩者交織，宗慶后的背影漸漸清晰。

宗慶后無疑是娃哈哈的堅毅守望者，也是涉足大眾飲料多年的“江湖”老人。他的身上有無奈（特別是達娃事件），但更有抗爭。

從某種程度上說，宗慶后只是一個捍衛自己利益的普通人，只是一個捍衛自己企業利益的普通企業家。但他同時也代表了一代企業家。他們經歷了中國半個多世紀的滄桑，經歷了改革開放三十年的巨變，他們在努力適應時代變遷的同時也改變了時代，特別是對中國社會主義市場經濟發展進程的影響。正因為如此，他們會更加頑強地捍衛屬于自己的東西。不可否認，他們身上有著與普通人一樣的局限性。但無論如何，這樣的人，是值得尊敬的。

無論“達娃紛爭”結局如何，這都是一個值得剖析的現代商業案例；無論宗慶后“成敗”與否，他都會在中國民營經濟的發展史上留下厚重的一筆。