像企業一樣掌管球隊

編者按

自1984年洛杉磯奧運會之后，奧運會足球比賽開始對職業球員開了一道門縫。這項世界上最能吸引人的運動，也成為奧運盛事上的焦點項目。

中國足球盡管也走入了職業化，但高投入與低回報的嚴重失衡，讓中國足協黯然失色，更讓中國球迷大失所望。那么，讓我們看看國外的球隊，他們是怎樣以管理企業的方式管理著自己的球隊。

《新財經》將從本期開始對世界頂級球隊的經營管理、商業開發等做一系列報道，這些企業化球隊的經驗也許正是中國球隊及中國企業所缺少的。

以管理企業的方式管理球隊是國外一流球隊的不二法則。在韓國的足球史上，希丁克是一個重要的人物。他在接手韓國足球隊十八個月之后，把韓國隊帶進世界杯四強，實現了韓國人四十八年的夢想。

一份題為《希丁克領導才能的教誨》的研究報告，概括了希丁克領導方式的精髓：重用有實力的人才、重視基礎培養、追求革新的思想和強調整體的力量。希丁克的理念無一不是遵循了企業管理的基本法則。

面對韓國和日本這兩個鄰邦的驕人業績，同樣職業化的中國足球卻一落千丈。至2007年12月，中國足球的國際排名僅為81位，很多球迷開始對中國足球喪失信心。

球員的品質與技能同樣重要

產品品質是一個企業的立足之本，對于球隊而言，球員就是“產品”，球迷就是“消費者”，產品的好壞直接影響到市場和消費者的關注程度。

為了確保球隊的整體水平，國外球隊在球員的訓練和管理方面，有嚴格的職業要求，誰也不敢輕易違犯。在韓國，教練管不了球星的情況過去也出現過，但是，希丁克擔任主教練后，把不聽話的球星堅決排除在國家隊之外，他寧愿選拔水平差一些的新隊員來訓練，加以提高。在希丁克執教期間，韓國國家隊球員一直是流動的，有了競爭，反而促進了國家隊水平的提高。

在英格蘭俱樂部中，主教練享有絕對的權威，任何球員包括大牌球星都不能對主教練的權威提出質疑。在曼聯，貝克漢姆因為急于帶生病的兒子去醫院，未向主教練弗格森請假而擅自不參加訓練，遭到弗格森的訓斥，貝克漢姆最后不得不主動承認錯誤。

為了確保“產品”品質，以及每一次出場的“產品”都不出現大的差異，國外俱樂部對球員的日常訓練抓得很緊。意大利各俱樂部球員一般每天訓練４~６個小時，倘若球員不好好參加訓練，尤其極少數違規違紀現象嚴重的球員，將會立刻受到相應的處罰，直至開除。

很難想象，在一個企業里，員工不受公司制度的約束，不服從管理層的安排，并時常與之唱反調，這個企業會是一個什么樣子？同樣，員工如果去從事第二職業，甚至在外面開起了公司，他也肯定做不好本職工作。

意大利是個突出個性、強調自由的民族，球星被球迷捧得很高，自己往往也自以為是。然而，任何一名球員都必須聽從球隊的管理，他的一切職業活動都必須無條件地服從教練的安排。在意大利，包括足球在內的所有項目運動員，在其職業生涯結束前，不得從事與體育運動職業不相干的任何事情，包括經商。

另外，國外球隊還非常注重從情感方面取悅球迷。埃弗頓俱樂部就明確規定：不得忽視、遺失球迷的來信，有信必回，并安排專人管理此事。而國內又有多少球迷得到過俱樂部的回信呢？

對于一些公益事業，國外俱樂部總是積極參與，如NBA球星到社區搞活動、到校園陪青少年讀書，這從另一個角度體現了球員的職業素養，可以樹立球隊的良好形象。像喬丹那樣的“天王巨星”，當初也照樣陪孩子讀書。恰恰在這類活動上，大多數中國球員是最不愿意參與的。

相反，中國球員經商、耍大牌、打架斗毆、打假球的新聞卻比比皆是，這是中國球隊管理的最大問題。因此，國內球隊不僅需要一位懂技術的教練，更需要一位懂管理的專家。

省錢就意味著賺錢

以企業經營的眼光去看中國足球，會越看越困惑。在企業對員工的績效考核中，員工的收入與業績是相互掛鉤的，拿得越多，說明為企業創造的價值更大。一個年薪百萬的職業經理人，只有給企業創造更多的價值，他才有繼續做下去的可能。而中國足球的人力資源管理遠遠背離了這條最基本的原則。從表面上看，各家俱樂部都有比重很大的績效工資，但這樣的績效工資并沒有讓球賽的水平高起來，讓成績變得好起來，讓上座率提高起來。

1994年以前，中國球員的平均年薪在1萬元左右，即使高峰、郝海東等大牌球星的年收入也很難超過5萬元。而聯賽10年以后，一個普通球員年收入也輕松上了百萬元，這是中國人均收入的上百倍。同時，球員的轉會費也扶搖直上，1995年，球員的轉會費只有幾十萬元，1996年已突破百萬元，到2007年，已突破千萬元。

按照市場規律，大的投入意味著回報升值。在國外，大牌球員的購買雖然耗資巨大，但往往也帶來俱樂部其他收入的劇增；而在國內，這種效果卻并不明顯。

由于球員工資高得離譜，導致國內俱樂部每年至少有一半以上的投入進了球員的腰包。在英超，球員的收入是英國人均收入的26倍多。在歐洲球隊中，這個比例已是相對較高的。但在中國，這一比例卻高達100多倍。

目前，國內俱樂部的運營狀況普遍虧損。國內一場比賽的運營費用一般是幾十萬元，而收入則少得可憐。在歐洲，俱樂部有盈利的，也有虧損的。俱樂部作為一個企業，它本身就有非常高的風險。如果經營不善，出現虧損是很正常的事。俱樂部如何才能避免虧損？一是開源，想方設法增加收入；二是節流，嚴格控制成本。其實，即使是在一些盈利豐厚的國際大企業中，對成本的控制也是非常嚴格的，例如許多公司規定辦公用紙必須做到正反兩面充分利用才可丟棄，否則將會被視為浪費。

盡管賺不來錢，不少國內俱樂部還在仿效財大氣粗的國際同行“瘋狂燒錢”。像陜西利君（國力）這樣一個中國甲Ａ聯賽中最弱小的俱樂部，有一個賽季在購買外籍球員和教練員上的花費竟高達4200萬元。為了開不完的足協會議，俱樂部老板基本上成了“空中飛人”，差旅費用居高不下，而這些會議并未帶來多少實際的效果，倒是給航空公司和酒店業帶來不少收入。

云南紅塔當年在紅塔基地項目上就砸了4.5個億。建成的基地在世界上是數一數二的，但國內球員的球技在亞洲都算是二流的。這樣不計成本、不講效果的投入必然造成大量虧損。

如果用企業經營的觀點來看，這簡直不可思議。企業是追求利潤的，投入是為了回報，沒有哪一個企業為了好看而投入上億。因此，中國足球俱樂部有必要引入企業的市場評估意識、成本管理意識，績效考核機制，投入產出理念，既要開源，也要節流，尤其是在市場不景氣的淡季，省錢就意味著賺錢。將這些錢用于市場開發上，將可能會取得驚人的回報。

曾朝暉 品牌專家