歐美職場的“人情”觀

譯文/云中飛

當杰伊·哈格里斯(Jay Hargis)接到同事請他幫個忙的電話時，他艱難地回想起對方曾經幫過自己的忙，現在人家來要求回報了。

哈格里斯說對方給他幫的忙就是打印了一份客戶名單，他說，“我很吃驚他竟然記得我四個月前請他打過一份名單。”這位同事需要哈格里斯的一位客戶提供一份熱情洋溢的推薦信，好放到一個營銷宣傳冊里。哈格里斯別無選擇，只得花了半天時間打電話搞定這件事。他覺得自己這份人情遠遠大過同事幫的那個忙。但哈格里斯記得，他的同事當時好似覺得自己是費盡九牛二虎之力才按下了“打印”鍵。

人情 “匯率”并非一成不變

在職場的潛規則中，“人情”都是買到效率、贏得好感的“硬通貨”。但各種人情間的“匯率”并非一成不變。有些幫忙并不期望任何回報。

還有一些則秉承著“欲取先予”的想法。研究表明，幫忙本身的價值不及圍繞它的那種氛圍重要，這讓人情的價值更難把握，從而也更容易換得人家的回報。一個人的性別、他要求別人回報的意愿度，甚至這個人情已經過去了多長時間，這一切都能將一個無私的行動轉化為某種厚臉皮的交易，反之亦然。

“幫忙”的涵義難以捉摸，這也解釋了為何一些同事會將履行最簡單的本職工作視為英雄主義行徑。凱倫 ·馬爾金 (Karen Markin)是一位大學管理人員，她跟一些工作中可以輕易獲取信息的同事打過交道。當她要求他們提供信息時，卻好像并不容易。

馬爾金說：“他們那副樣子好像上刀山一樣，覺得自己是幫了你天大的忙。”

斯坦福商學院 (Stanford's Graduate School of Business)的副教授、研究人情往來的弗蘭克 ·弗林 (Frank Flynn)在對客戶服務代理進行研究時發現，在接受人家幫忙之后的短時間內，接受者比施與者對之看得更重。不過，隨著時間的推移，二者會交換角色：接受幫忙的人不再認為那是什么了不得的事，但施與者卻覺得它的意義更重大了。

人情也有“有效期”

一些人明白人情也有“有效期”，因而要求人家立即奉還。理查德 ·萬達格里夫 (Richard Vandagriff)偶爾會與一位承包商共事，那人就是那種會算人情賬的人。萬達格里夫說，“他并沒把一切記錄在案，但還不如那樣呢。 ”有一次，那人甚至還假裝幫了他個忙——重新設定了根本無需重設的爐子調節裝置。

然后他對萬達格里夫說，“現在我需要你幫個忙。 ”萬達格里夫后來意識到，這是他設計好的說法，為的是讓萬達格里夫請自己的一位朋友幫助他。

這個辦法奏效了。

僅僅提到“幫忙”這個詞就能嚇得我們乖乖從命了，這也回答了很多人常常問自己的一個問題：我是怎么給套進去的？

弗林發現，在紐約的賓州火車站請人們填一份問卷，只有57%的人會同意。但如果加上“您能幫我個忙嗎”這句話，再稍微停頓一下，同意的人就達到了84%。

弗林說，對于幫忙的請求，人們有種典型的反應模式，就是“好的，沒問題，要幫什么忙？”（這里應該注意一點，研究還表明，比起女性，男性給人幫忙得到的感激程度更高，因為人們對男性會幫忙的期望值沒那么高）。

職場“圈套”

另一項研究顯示出人們很容易被“下套”，從而答應下不好辦的事情。亞利桑那州大學(Arizona State University)心理學教授羅伯特 ·卡爾迪尼(Roderb Ciladini)進行了一項著名的研究，問行人能不能答應一件他能想到的最傷腦筋的事：能否志愿隨青少年拘留中心的犯人去動物園參觀一天？結果只有17%的人同意了。

但換個方式就能改變這種情況。研究者對另一組人提出更過分的要求──是否愿意在兩年時間里每周做兩個小時的義務咨詢員？他們說不。但接著回到陪伴犯人去動物園的問題時，同意去的比例達到了50%，為先前的三倍。

最常見的人情博弈是一再請人家幫忙。在某種程度上，每個人都意識到了，只有不斷提出要求的人渾然不覺——這樣就不再是幫忙，而成了一種依賴。瑪麗 ·鮑威爾 (Mary Powell)擔任的是總給人幫忙的人力資源和前臺職務，她注意到那些總是請她代填保險單的人遭到拒絕后會很失望。

但有時候，不斷地幫忙比抵制幫忙要來得容易一些。斯科特 ·麥金泰爾 (Scott McIntyre)是一個衛生協會的負責人，他常常請比他更了解公司數據庫的一位同事幫忙，這樣那位同事就不必再費事教他了。

（譯自 2007年 12月 19日 美國《華爾街日報》美國《華爾街日報》作者：Jared Sandberg）