榮威的“正途”

2007年圣誕節過后，由于上汽集團以人民幣20.95億元收購了南汽集團的汽車資產，中國汽車市場終于等來了期待已久的戲劇的開幕：前者如何將上汽榮威和南汽名爵打造成本土品牌的“雙子星座”?唯一能肯定的是，目前這個星座已處于失衡狀態：2007年8月，榮威750上市4個月、累計銷量已超過1萬輛之際，MG名爵的全國巡展活動剛剛結束。

的確，從品牌發布到產品上市，榮威都占據了主動，但對這兩款“本是同根生”的國產汽車來說，榮威的真正競爭力并不體現在時間差或銷量上。在跨國品牌主導的中國中高檔汽車市場，本無任何基礎的榮威是唯一在品牌影響力上有所建樹的國產產品。

根據AC－尼爾森的數據，榮威品牌認知度2007年3月為34％，第三季度提升至55％，是所有汽車品牌中知名度提升幅度最大的之一。其實，以自主創新為當下最熱門命題的中國汽車業，已在核心技術研發、功能配置乃至外觀設計上進行了不同程度的嘗試，但在榮威之前，本土汽車制造商尚未展示過系統化的品牌塑造能力。

不過，和該行業的其他創新事件一樣，榮威在品牌銷上的實踐更像一場極限運動，挑戰、危險與樂趣都翻倍而來一甚至，如果考慮到榮威所涉及的跨國收購、本土競爭等多重因素，榮威品牌從無到有的過程令人百感交集。

至今，王曉秋還清楚記得一篇報道對自己造成的“傷害”。2006年10月，這位上海汽車股份有限公司乘用車公司(簡稱上海汽車)總經理將“榮威(Rcewe)”之名公之于眾。但隨后，《華爾街日報》戲稱該品牌名稱“其中文讀音與英文wrong way相似”，并話中有話地指出“榮威”接近于上海通用生產的一款別克轎車“榮御”。

“《華爾街日報》寫這樣一篇報道，有悖于它一直比較嚴肅的態度。突然之間來調侃，這個心態有問題。”王曉秋告訴《環球企業家》。上海汽車市場傳播及公關部總監黃華瓊甚至直接致電《華爾街日報》表示憤慨。

其實，《華爾街日報》此舉是媒體的慣常舉動，上海汽車的敏感則有著更根本的原因：該公司剛剛在一場跨國品牌爭奪戰中失利，這最終導致榮威品牌的誕生，同時也將這一初創品牌置于空前復雜的生存環境之中。

2005年，上汽集團從現已破產的英國MG羅孚汽車公司手中，以6700萬英鎊收購了兩款車型及全系列發動機的全部知識產權。由于歷史原因，羅孚品牌的所有權歸屬于寶馬汽車公司，上汽一直希望能從寶馬手中收購該品牌。可羅孚的命運并不完全掌握在寶馬手中，福特汽車公司對其擁有優先購買權。

事情并沒有向王曉秋希望的方向發展，福特行使了自己的權利，上海汽車失去了擁有一個國際知名品牌的機會。考慮到南汽集團已在此前收購了MG羅孚，上海汽車當時只利下一個選擇：創造一個前所未有的中文汽車品牌名字，并先于對手樹立品牌形象，事不宜遲。

這并不是一個好的開局，在很長時間內，上海汽車都處在一種高度焦慮中進行創新。“整個事情的轉折點，就出現在發布品牌到產品上市的過程中，市場部門采用了一些差異化的手段來打造品牌。”上海汽車副總經理蔣峻對《環球企業家》回憶說。從“傳世”之名的誕生到多項首創的品牌營銷技巧，榮或“被迫”踏上一條陌生的創新之旅。

“傳世之作”

盡管遲至2007年1月，南汽才公布名爵品牌，但這位后來者對榮威具有先天威脅。2005年，南汽集團在與上汽集團競購破產的MG羅孚汽車公司中勝出，以約5300萬英鎊價格得到了四個整車平臺的生產技術和設備、三個系列發動機、一整套先進的發動機研發設施和MG等品牌。由于兩家本土公司的產品都基于羅孚平臺技術，從某種程度上來說，品牌的名字本身便足以影響其日后的市場命運。

于是，在中文名稱篩選工作尚未進入“決賽”期，上海汽車就急忙搶注了路驊、龍威等眾多商標名稱。接下來，從50(30多個備選方案中，上海汽車開始尋找富有使命感的“傳世之作”。

事實上，對這個有著英倫淵源的本土品牌來說，中高端品牌形象的營造處于一種難以琢磨的混搭狀態：中國傳統韻味，和舶來的現代西方美感，這需要一種高超的平衡技巧。上海汽車曾面臨兩個最有實力的名字：“龍威”和“榮威”。考慮到龍的形象在中國傳統意象中有濫用之嫌，且在國際市場中并不“友好”，最終，“榮威”稅穎而出。

應該說，這個選擇基本完成了當初的設計初衷。但上海汽車知道，這只是個起點。《華爾街日報》的調侃并非空穴來風，收購羅孚的國際競技場情形險惡，西方國家對來自亞洲的資本始終持有警惕，對這種本能質疑的最佳回應，便是榮威國際品牌形象的樹立。

和外界想象的相反，形似羅孚英文名字Rover的榮威英文名稱Roewe源自德文loewe(獅子)。車標圖案中的字母“R”則被賦予了諸多意義：一方面借助這種動物體現王者之尊，另一方面，上海汽車還希望取英文Renaissance(復興)之義，暗示一個西方品牌將在中國重新崛起。

為了彰顯這種獨特的國際化野心，榮威不得不精心協調中西方設計元素的關系。在車標設計上，羅孚原有的盾牌形設計被保留，顏色則只用了屬于中國皇家色系的金、紅和黑色。車標選擇了獅子、華表和字母R三種元素：華表兩側分列著兩只相向而立的金獅，在它們腳下，則是一個飽滿的金色字母“R”。

的確，獅子造型被認為能完好體現不同的文化傳統。中國傳統社會的各個階層都曾為它設定相應美感，而在英國貴族的徽章中，獅子是使用最多的元素之一。但在設計理念上，上海汽車的設計師堅持中國元素為主導。榮威車標中的獅子造型采用了中國傳統的卷毛獅子形象，而最初設計方案中的權杖也被替換為更具中國特色的華表。

在品牌名稱和車標設計上的精心程度，暴露了上海汽車對榮威品牌所賦予的戰略意義。上汽董事長胡茂元和上汽股份公司總裁陳虹為榮威制定了雄心勃勃的計劃，他們希望后者在中國乃至國際市場獲得可觀銷量。

其實，上汽集團內部并非沒有就品牌定位發生過爭論。不少人認為，從中檔品牌或中低當品牌開始，高于奇瑞但低于雅閣、帕薩特，成功把握更高。這種想法被陳虹稱為“太沒出息”，上汽集團的領導層在品牌定位上已高度達成一致。他們認為，上汽與美國通用汽車和德國大眾汽車分別組建了兩家合資汽車公司，對如何制造并賣出一輛汽車頗有心得。

不過，從根本上說，上汽收購羅孚無異于啟動了一個沒有退路的國際化戰略。如果上汽不打算放棄羅孚既有的品牌影響力，榮威便不可能以低端品牌形象切入市場。

在中國汽車市場上，本土品牌大多在中低端市場依靠良好性價比刺激銷量，但在著重于品牌認知度和歸屬感的高端細分市場，它們缺乏整體品牌塑造的經驗。榮威初創，外界對其車型、產品尚且陌生，就勿論歸屬感的營造了。設定了高起點的榮威一旦陷入不溫不火的尷尬境地，不但無法撬動國內外銷量，而且會令上汽集團整體自主品牌戰略受阻。

膽量游戲

對上海汽車來說，這真是一場“空手道”。“如何在短期內，成功打造一個全新的中高端自主品牌，是當初我們所擔心的最大問題。”蔣峻回憶說。

其實，上海汽車最初并沒有拿出什么創新型方案，只是按部就班落實傳統巴路：品牌發布后，大范圍宣傳品牌知名度，而后針對目標客戶群進行市場營銷。但事實上，這類倚賴于資金和時間大規模投入的知名品牌的做法對全無基礎的榮威來說并不適用。

蔣峻對這套死板的計劃提出了質疑，隨后，負責制定市場營銷策略的黃華瓊接到了蔣的特別要求：“一些與眾不同的做法”，以便借2006年10月24日榮威750上市之機，直接對目標客戶群體進行針對性的營銷活動，盡快找到第一批用戶，自此，榮威的品牌營銷又多了個要素：挑戰傳統思維程式的膽量。

黃華瓊立即成了個“行動派”。開車途經上海延安路高架橋時，他注意到旁邊一座在建的大型寫字樓，憑借多年的職業感覺，黃意識到這是一處非常好的戶外廣告位置——數天后，榮威汽車的巨幅廣告就出現在這棟正進行內部裝修的菲律賓第一銀行大樓外墻面上。

對汽車這樣一個以技術為核心的傳統行業，整幅外樓廣告的方式相當罕見。對榮威這個品牌來說，這表達了它急迫的征服欲。在高架橋上行駛的任何車輛，都無法忽視這幅廣告的視覺沖擊力。

當聞風而動的其他中高端汽車品牌想用更高價格拿下這個特殊廣告位時，他們發現上海市政府對高架沿線的廣告管理十分嚴格，根本無法得到審批。盡管頓有爭議，但“自主品牌”的光環讓上海汽車擁有了不同以往的“超能力”。“關鍵是你要能想到這樣的資源，要敢于去用這種資源——我們就是想別人不敢想的東西，做別人不敢做的東西。”黃華瓊總結道。

榮威品牌營銷團隊的思路就此打開。在2007年4月的上海車展上，黃復制了高架橋戶外廣告模式，在去往上海車展舉辦地上海新國際博覽中心的必經之路旁，黃發現了一棟在建的高層寫字樓。很巧，業主是上汽集團的長期經銷商伙伴永達集團。車展期間，這棟外墻貼滿了榮威汽車巨幅廣告的大廈成為地標式建筑，參觀者多以這棟大樓為標志尋找展館。

就這樣，在2006年10月12日發布榮威品牌、24日發布榮威750車型隨后的數月，榮威品牌廣告幾乎鋪天蓋地。對此，外界開始質疑上海汽車在市場營銷方面投入過大，將會造成短期盈利空洞，AC－尼爾森對上海汽車在營銷方面的投入評估是兩個億。

真實情況是，黃華瓊只花掉了4500萬，這是他的全部預算。由于是在建樓盤，以及上汽集團與永達集團的合作關系，兩個包樓廣告費用低得驚人；而后來的電梯廣告由于進入時期相當早，花銷不大；在航機資源上，榮威緊守京、滬、穗三大城市機場，這保證了費用的上限。事實上，對上海汽車來說，榮威的品牌塑造并非一場單純的膽量游戲，它更需要精心布局和差異化的營銷策略，榮威清楚知道目標客戶群在哪里，并了解如何讓他們認識榮威品牌。

精心布陣

當時，由于電梯多被餐廳、化妝品、超市等快消品廣告所占據，幾乎所有汽車廠商都不認為那是恰當的汽車類廣告環境。但是，在對包括小區環境、停放車輛品牌、主要居住人群的收入水平和職業屬性等細節性數據進行調查后，上海汽車打算開掘這個被對手忽視的廣告資源，在那些目標客戶群集中的小區大批量進入電梯廣告。結果是，一些其他汽車公司高管們每天在自家門口，“享受”數次榮威廣告。

除了另辟蹊徑之外，即便是在同樣的環境中，上海汽車的市場營銷也要做到差異化。在汽車廠商必爭的首都機場，黃華瓊并未在候機大廳孤零零地擺放一輛樣車。頻繁往來于京滬兩地的黃發現，由于修建機場地鐵，首都機場外拉起長長一串工程擋板。隨后，他與機場方面一拍即合，粗陋的工程擋板成了精致簡潔的廣告宣傳畫的畫布。

甚至，上海汽車出資改造工程擋板，利用這個機會，上海人把擋板拉高了半米，并讓它一直順延至到出租車停靠站。乘客們一路看著榮威廣告走入候機大廳，在那里，迎接他們視線的是幾輛全新的榮威750轎車。當然，登機后，乘客們還會在翻看航機雜志時“偶遇”榮威的廣告。就這樣，在短時間內的連續沖擊下，消費者不知不覺已對“榮威”這個名字形成了長期記憶。

不過事實上，回顧汽車業歷史，任何成功的營銷都不能只依靠大面積鋪陳式的視覺沖擊。1960年代的福特野馬，和1980年代的寶馬3系都暗示過更根本的營銷技巧：建立與目標消費群的精神聯系。對榮威來說，和獅子車標的設計理念一樣，對中國新興中產階級審美興味的考量源于多重因素的制衡。他們生長在傳統的中國，但現實生活中充斥著西方觀念帶來的誘惑和沖擊，在面對那份可自由支配的財富時，他們需要更清晰的消費指引。

在整個品牌塑造過程中，榮威都在試圖理解這個群體的模糊形象。一度，榮威是汽車廣播廣告投人量最大的一個，因為理想中的目標客戶理應擁有第一輛汽車，榮威需要深入到與他們可能相關的各種細節之處。

眾所周知，由于中國幅員遼闊，即便從屬于一個階層，區域消費習慣差異也大到需要進行營銷方式的無限細分。為此，上海汽車建立了核心業務小組模式(KBU，Key Business Unit)，每個KBU都是以區域市場為中心組建的功能完備的項目小組。隨后，一個與之前完全不同的中國市場展現在黃華瓊面前。

KBU發現，在石家莊，人們相當喜歡晚間電視，由于本地電視臺欄目少，各種電視連續劇收視率非常高。于是，上海汽車采取了與一線城市不同的做法，開始在地方的電視臺打人電視劇廣告時段。

周密的營銷策略使目標消費者對榮威品牌的認知度在數月內迅速提升。與此同時，榮威知道，新興階層渴望在互動中獲得真切體驗——最好，這種體驗能來點“異國風情”。

北京中關村附近的榮威聯通隆福4S店寬敞明亮的大廳里，擺放著兩輛顏色各異的榮威750樣車，但隔板后隱藏著另一世界：細小走廊的角落展示著傳統的英國馬具，墻壁上，介紹世界知名馬匹的照片和配文被裝進精美的相框懸掛一排；再往里，一個開闊的小開間被布置成英國傳統紳士的書房樣式，在一個小玻璃臺上，平放著一本英國人撰寫的如何成為紳士的中文書籍。

由于緊鄰北三環，這個4S店周遭交通便利，但容易陷入擁堵。無論是來這里做維護的榮威車主，還是辦理保險的其他汽車品牌客戶，都可能因避免高峰而延長逗留時間。這樣，他們便獲得了關于英國傳統運動騎術的知識普及，當然，他們明白，騎術和紳士階層的關系由來已久。這次“意外”的參觀提醒了他們，在當今的中國，他們可以復制相似的階層趣味。

榮威希望，這種精神暗示能夠迅速轉化為實際銷量。截至2007年底，榮威750的銷量接近1.7萬輛。至此，榮威的全方位品牌營銷策略已逐步清晰，而榮威750也成功攪動中國中高端汽車市場。但對黃華瓊所在的團隊來說，銷量并不重要。2008年，榮威的第二款車型即將上市，加之MG名爵品牌需要重新激活，他們的工作將會更為艱巨。

好在，上海汽車能感到內在動力。這家公司的員工主要來自上海通用、上海大眾和原上汽集團系統這三家文化迥異的企業，在初創榮威品牌的復雜經歷中，上海汽車內部的凝聚力也日漸形成。公司初創時期，位于上海金橋地區的辦公樓條件相當差，黃的很多同事都生了凍瘡。在頗具挑戰性的事業目標和市場壓力下，這個擁有多元風格的團隊找到了共同目標。或許，對上海汽車來說，有內在凝聚力的營銷團隊是榮威品牌的最佳衍生產物。