Ｚａｒａ的民主、混搭與影院模式

不談銷售，不談垂直生產，不談供應鏈，從定位談起。

一個Zara將整個世界搞得沸沸揚揚，如果你將整個zara分析下來，最多的評論無非是“一流的設計、二流的品質、三流的價格”背后的“少量、多款、快速”的供應鏈體系營銷路線。然而在眾多學習Zara的模仿者中，成功者少之又少。

原因何在，其中原由敬看下文分解。

13歲的奧爾特加開始在西班牙的Lacoruna(一個襯衣生產商)當送貨員；La coruna是西班牙傳統的紡織服裝工業中心。在那里，人們有很多機會去掌握時裝從設計、加工到批發、零售的全套經營流程。奧爾特加在參與服裝的設計和制作過程中發現，一件衣服從設計到制作，再到擺上商店的貨架，時間蘊涵著巨大的利潤。后來的zara，一件襯衣從La coruna的設計室開始到擺進上海或紐約的門店，僅需兩個星期的時間，這比其他競爭品牌快10倍以上。

曾經有人將英格瓦因素(宜家創始人的名字)定為宜家的重要企業風格，并評價說世界上不會有第二家同等規模的企業能像宜家一樣受創始人的影響這么大。然而Zara的奧爾特加似乎打破了這一規矩。低調的他像宜家一樣似乎也不喜歡打廣告，也不強調Zara的風格設計。他更看重終端、口碑和速度。然而恰恰靠這些讓Zara引領了世界的時尚潮流。而這套基于創新與靈活性的獨特管理模式成了諸多工商管理學院的教材。奧爾特加更成了西班牙人眼里的英雄。

在Zara快速時尚的背后隱藏了三重不為外人注意的隱性特征。我將其定義為品牌背后定位的隱形特征，即 時尚的民主化、混搭背后的系統化購買以及終端的影院模式。

時尚民主化

即使你買了一件Dior，你也不會穿一輩子?那干嗎不買Zara?同樣在第五大道購物不用付上萬美金，也能獲得相同的光鮮漂亮以及滿足感，還有什么比這更好的嗎?正如《買與不買都時尚》的作者馬克-敦格說的那樣，“消費者也不再傻傻待在某個特定區域。他們會游走于不同領域間，買個Ⅳ的包包、夾在Zara夾克之下；或是身上穿一件TopshotT恤、Gap牛仔褲，再套上一件chanel的外套”。

同樣的調調出現在Numero，這是Lanvin的設計師艾伯·艾爾巴仕提出的：“我們已經到達一個轉折點，沒有人會穿著某個品牌的標志了。人們毫不猶豫地將Lanvin跟Topshop搭配在一起，一切都變得更民主了。”

Zara將時裝設計的平民化與宜家家居的“民主化設計”不謀而合。宜家的坎普拉德認為在商業中設計只是位于從屬地位，設計是所有人的事情，而不僅僅是那些買得起的人的事情。宜家設計師的任務是創造自由而民主的設計，而不是先鋒派。Zara設計師的任務不是創造，而是在藝術指導決策層的指導下組裝現成的產品。還經常不失時機地利用頂級服裝大師的作品創意，悄無聲息地將T型臺上的新款時裝變成價格低廉的時髦裝束。因此，從辛迪·克勞馥、切爾西·克林頓一直到普通的清潔女工都愿意前往采購，這就很好地體現了Zara獲得成功的一個重要理念——“讓時尚民主化”。Zara和宜家同樣成為所有人的生活格調。雖然Zara的抄襲遭到某些品牌的質疑，但這不妨礙它成為全世界上班族女性首選的品牌。

意大利博科尼大學商學院StefaniaSaviolo教授給“時尚”下了這樣一個定義：“對于消費者來講，時尚最直白的表達則是‘看上去很美’。”這段話可謂是一句赤裸裸的真理。沒人會關心身上衣服是否有版權問題，關心的僅僅是是否時尚、是否很美。老百姓買的只是一件衣服，不是掛在家里的藝術品，更不指望留給子孫。那么問題就簡單了，按照這個邏輯，Zara的性價比顯然要比VERSACE和Dior更有優勢。

我們必須承認時尚曾是奢侈的代名詞，時尚的流行往往起源于貴族聚會活動中的某一個細節。在奢華模式中，消費者不惜高價購買高品質和滿足情感需求的產品和服務：而在省錢模式中，消費者卻又盡可能地尋找低價高品質的商品。既然出現了消費兩極分化，就意味著中間層的真空。Zara就是消費型社會真空地帶的營銷典范。Zara把奢華多變的時尚、品質與大眾平價結合在一起，重新定義了時裝的概念，實現了像賣漢堡一樣販賣“時裝”。Zara在高檔時裝與流行服飾之間獨辟蹊徑：既摒棄了工業化生產服裝的傳統思路，也沒有選擇涉足奢侈品牌，而是讓T型臺上展示的華服成為人們“買得起的時尚”。因此Zara也被稱為“全球最具創意也最具破壞力的零售店家”。

混搭背后的系統購買

你會不會穿一整套VERSACE或chanel的行頭?只要你不是中了七合彩，相信你也不會在一天內買一整套的VERSACE。為什么?穿一身的VERSACE會引起別人的反感和鄙視。原因有三點：一是穿一身的VERSACE意味著你沒有品位；二是意味著你不會搭配：三是意味著你可能是有錢人，但不是貴族。

如何在穿著上有品位而又很貴族呢?那你要學會搭配，搭配哲學中有一個關鍵詞——混搭。混搭雖然流行了很多年，但是混搭依然是最流行的詞語之一。混搭的流行導致了購買行為的改變，即顧客單店購買數件衣服的可能性變得極小。Zara就是在這一輪的混搭流行中勝出的。Zara的顧客平均購買的數量絕對高于其他品牌。在Zara排隊買單的客戶群里不乏整車買單的客人，足以讓你誤以為這里是沃爾瑪。這就是混搭給Zara帶來的系統購買。

一個客人買了一條裙子，但是卻發現沒有搭配的靴子，買了靴子卻發現上衣無法搭配……最終的結局幾乎每個都市女性都碰到過，她本來只是想買一條裙子，但是買了一整套的衣服，這就是系統購買。通常意義上，這個可憐的女士需要奔波在不同樓層、不同品牌和柜臺之間才能完成這件事情。

Zara來了，他可以不間斷地給你提供品種最豐富、更新率最高的流行新品。店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西而不必奔波在不同樓層與品牌之間了。Zara為顧客提供一個非常廣泛的選擇，雖然顧客們所能找到的服裝都可以在其他服裝店里找到，但是因為他獨特策略引得時尚人士頻頻“回顧”。表面意義上，這一切是因為Zara的“少量、多款、低價”的策略。但深層意義上確是因為Zara的“無風格”策略直接導致了顧客的系統購買行為，從而形成“系統化”購買的模式。

要完成這種混搭風格的系統化購買在這里需要幾個前提：

一是“無風格”。當眾多品牌忙于闡釋品牌精神、理念和風格的時候：當競爭白熱化的時候：當時裝業每個月都會涌現大量新品牌時候。宣傳和細分的意義被大大削弱了，因為消費者已經陷入過分包裝的傳媒符號迷陣中無法自拔。這是一個讓真正時尚鐵桿粉絲十分頭痛的問題。

風格的固定雖然鎖定了品牌的定位和顧客群，而風格獨特的另一面則必然是“風格的匱乏”，那么就無法讓客戶搭配到令自己滿意的搭配風格。那么或者風格多樣，或者“無風格”成為混搭的前提。如你很難在BOSS里進行混搭，原因很簡單，風格太單一。

請注意Zara沒有廣告，沒有外露的logo，也沒有所謂的Zara風格。我們只知道它銷售“最流行”的產品，而且不限定風格。實際上Zara成功的核心就在于恰到好處地把握住了顧客的消費特征，滿足了他們的消費需求。但是這一切是搭建在每年1萬多款新品的基礎上的。因為我們生活中忙于工作和娛樂，追求服裝消費而又面對商品前所未有的豐富的時代，消費者開始像消費快餐一樣消費時裝了。

二是多樣性。品類必須多到超乎顧客期望，讓顧客有廣泛的選擇。有了多樣的產品才能構成混搭的基礎。每年上萬款的設計并采用少量和低價的理念成為Zara贏得了顧客青睞的法寶。但是，請各位注意一點，多樣性必須建立在無風格：和低價的基礎上。

三是新鮮感。時裝最重要的東西便是要緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，電影，天氣、音樂都可能會改變人們對時尚的：看法。所以從某種程度上講，賣時裝就像賣水果，保持新鮮感是攸關重要的。在互聯網和新興傳播媒體的快速發展下，消費：者的信息需求也越來越大、越來越快，使得消費者的需求變化也在加速。要想讓消費者保持新鮮感，就要提高營銷對速度的要求，從產品設計、分銷速度、上市時間、供應鏈管理等都要快速反應。Zara就是在營銷中快速反應的典范。

Zara可以確保當時尚雜志還在報道當季最新服飾潮流時，Zara的櫥窗里就開始展示迎合時尚潮流的新款服裝了。這樣當喜歡追逐時尚的顧客才剛剛清楚自己的欲望時，Zara就已經用服裝將這種欲望詮釋得清清楚楚。這還在于當電影或電視媒體中出現新的流行元素的時候，Zara能以比競爭對手快得多的速度將這些信息轉換成自己的服裝產品，并陳列：在自己的商店里。

終端的“影院效應”

你是因為某個影片到某個影院嗎?不是!那么影院是賣什么的?電影院賣的絕對不是大片。要看大片的話，有多種途徑：如購買光碟，網上下載等。而對于影迷真正吸引的元素應該是影院的音效，舒適程度、周邊設施與服務，最關鍵的一點是影院的魅力，這絕不是家中發燒級的影視設備所能夠帶來的。

如果說Zara的工廠是采用了與豐田聯合開發的JIT(Just In Time)系統。那么對于zara的終端系統用“影院模式”來形容再好不過了。分析一下影院效應主要就可以明白幾個特點：

第一，影院只會選擇繁華地段?答案是肯定的，只有在繁華的位置才會有足夠的人流量。同樣，位置、交通和店里的布置對于Zara更為重要。一般Zara都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐，這與影院的選址不謀而合。在紐約，它選擇第五大道；在巴黎，它選擇香榭麗舍大街；在米蘭，是艾瑪紐大道：在東京，則是shibuya購物區：在上海，是南京西路的LouisVuitton對面。每個門店的具體設址都是經過反復論證后確定的。

第二，影院基本不做廣告，而靠新片的宣傳以及口碑來宣傳自己。基本上每個消費者都會習慣在某個影院觀看電影，而這個影院不是因為環境和音效好，就是交通方便。影院雖然不會做廣告，但他們會經常請一些明星來做秀，靠此提升影院的人氣。

Zara在廣告方面走的是一條這樣的務實之路。如同影院一樣，對Zara來說門店和產品才是最好的廣告，店鋪才是整個組織架構的核心。門店并不是業務流程的一個終點，而是下一個環節的起點；Zara出現在世界各大服裝發布會上的一般不會是自己的產品，而是Zara大名鼎鼎的“買手”；Zara不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示自己的產品，但Zara只選擇最好的模特(比如AmberValletta和BridgetHall)做代言人，這就大大滿足了消費者的炫耀心理；Zara沒有世界聞名的藝術家簽名，但甚至西班牙皇室的公主們也經常光顧馬德里的Zara門店，這就足以提升Zara的人氣了。

Zara的市場專家迪亞斯說：“我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是Zara，我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告。”的確，Zara之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為Zara這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最想要的東西。

第三，新片的數量、新片之間的交叉期以及新片的質量直接影響影院的生意：最好的電影院應該天天有新片。

如此巧合的是，Zara也并不追求每種款式能賣多少數量，而是注重款式的多樣性。Zara每年的服裝超過1 2000款。因而即便一種款式非常暢銷，也早就有新款等著填補它的貨架位置了。每隔3～4天，Zara的店面看上去就差不多全變了，總能給人一種新鮮感。所以Zara的每一家店里的服裝都在不停地變換，即使沒有促銷活動，忠實的顧客也會經常光顧，有時就是為了看一下最新的款式是什么樣的。更多的款式意味著更多的選擇，對那些時尚敏感型的顧客來講選中自己合意服裝的機會就大大增加，也大大增加了顧客對Zara的偏好和忠誠。在Zara店里，顧客總可以找到自己期望的“流行”服裝，省卻了他們的奔波之苦。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就創造了Zara對顧客的獨特吸引力。

第四，賣環境與服務：影院是整個影視系統的終端，是直接面對消費者的地方。影院的環境、服務甚至大小都會直接影響上座率。

Zara和宜家的營銷哲學是，一方面盡量節省廣告預算(Zara的只有年銷售額0.3％的廣告預算，大大低于同行業3％～4％的水準)，將精力和資金放在持續、專心做好門店的管理上。為顧客營造一種寬松愉快的購物環境。Zara在店里盡量留出寬敞的空間，包括通過精心定位和設計銷售場所，用心陳設櫥窗，運行多款、少量、快速的供貨方式、時尚的概念、舒適的環境，以及平價消費的快感；另一方面，密切跟蹤市場動態，時刻注意從消費者和各種可能的地方獲取對產品進行改良的必要信息回饋總部，及時調配設計和生產與供應鏈的其他環節相貫通。

而宜家的終端同樣遵循這個原則，只不過他供類似影城的模式，而非影院模式。比起Zara對于潮流出色的“反應速度”，宜家的“快速”和“時尚”似乎更充分地體現在賣場的設置上，他們的口號是“為你提供最方便的購物體驗”，顯然他們做到了。

競爭產生新模式

競爭使社會很快產生了消費轉型。

如果把各個服裝品牌與他們精美的品牌專賣店聯系起來，Zara實際上更像一個服裝超市，只不過這個超市不僅是經銷商同時還是制造商。

在這個IT、長尾的平面時代，Zara和宜家一道成為消費型社會營銷的典范。Zara的魅力就是如此，他以讓人驚詫的速度將時尚銷售給不同年齡的人、不同階層、各種職業的人。速度、低價、多樣、時尚和大眾化成為他們共同的特點。他雖然與高端高貴保持著距離，卻又偷偷地透露著他們的優雅和獨具的品位。與銷售有關，但與垂直生產無關，與供應鏈無關，對于消費者Zara的真正魔力在于：它非常契合消費者、尤其是消費者的生活形態，這就是Zara的民主、混搭與影院模式。