俞向前、席酉民之：走向公開

決策：流程與透明

席酉民：上市公司和非上市公司有巨大的不同，上市公司必然是公眾公司，必須信息公開。有幾位上市公司董事長告訴我，上市公司的董事長就像一個玻璃人，完全透明，所有的事情，包括一言一行都要受到公眾的監(jiān)督。這種公司治理結(jié)構(gòu)的目的是為了對公眾負責(zé)，因為公司的資本來自公眾，有公眾股份，也必須要對公眾負責(zé)。

天地源2003年通過收購重組而上市，作為現(xiàn)任董事長，你一直經(jīng)歷并參與這個過程，你怎樣看待公司的這種從不公開到公開過程？公司上市前后，領(lǐng)導(dǎo)和管理行為上有何重要變化？

俞向前：我原來是做投行的，對上市公司的運作相對熟悉。作為公眾公司的上市公司，不管是信息披露，還是其他的一些媒體的采訪，以及與很多機構(gòu)投資人的交流，甚至包括一些親朋好友打聽關(guān)于公司股票的內(nèi)幕消息，我心理上都早就有所準備。但無論如何，因上市公司屬于公眾公司，對于信息的及時、準確披露有一套嚴格的規(guī)則，公司必須遵守。在與公眾交流的時候，作為公司的高層負責(zé)人，必須要掌握一定的分寸，公司的一些重大未經(jīng)披露的信息，是不能隨便作為‘內(nèi)部消息’提前交流出去。比如說，和基金交流的時候，對于公司的信息，有些是能說的，有些是不能說的；接受媒體記者采訪的時候，涉及到公司經(jīng)營狀況、利潤情況的問題，在沒有真實披露之前，也不能隨便亂說。

一般來講，一個公司通過收購重組而上市，會有三個方面的重大轉(zhuǎn)變，應(yīng)該引起重視。

首先是治理結(jié)構(gòu)和決策機制的變化。對于非上市公司，很多事情，可能總經(jīng)理辦公會，甚至老板個人，就可以完全決策，不需要經(jīng)過董事會，甚至股東會、監(jiān)事會、外部審計這些復(fù)雜的流程。但上市以后，決策的分工和流程非常規(guī)范、清晰。天地源上市，首先要制訂公司章程和投融資管理規(guī)則。在決策方面，按章程和規(guī)定，決策權(quán)屬于班子成員的，他們可以直接決策；但像對外投資，如一些重大項目的收購，對外擔(dān)保等決策，就不能僅僅停留在總經(jīng)理辦公會層次，還需要上升到董事會，甚至股東大會進行決策。

其次，在管理上，作為一個公眾公司，要想保持在市場上的競爭力，那么你的薪酬管理、企業(yè)文化、流程管理等等，都要有重大變化和新的改進。例如，要吸引和留住優(yōu)秀人才，就需要跳出原有圈子按市場行情對薪酬體系進行改進，尤其是要針對高管層和中層，制訂出在同行業(yè)具有競爭力的、合理的薪酬制度。

另外，上市前后公司的定位和發(fā)展戰(zhàn)略會發(fā)生重大變化，因而業(yè)務(wù)流程也會發(fā)生明顯的變化。例如天地源原來是個區(qū)域性公司，上市以后逐步向外擴展，擴展成為全國性公司，公司項目的操作流程就發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。原來從拿地到策劃，再到最后方案的決策，主要集中在總部，異地公司主要是相當(dāng)于一個生產(chǎn)單位或一個加工中心，主要責(zé)任在于把生產(chǎn)搞好。這在項目多，專業(yè)人才又比較缺乏的情況下，可以避免重大決策下放帶來的許多問題和風(fēng)險。當(dāng)公司向全國擴展以后，隨之而來的是項目的迅速增加，此時全部依賴于總部決策，不僅效率比較低，而且存在信息不完全對稱的情況，如當(dāng)?shù)厥袌龅囊恍嵸|(zhì)性因素總部很難完全掌握。因此，我們調(diào)整了流程，對幾個異地公司，實行區(qū)域化管理模式，拿地、定位、施工管理、后期營銷等，決策權(quán)下放到區(qū)域公司，但一些重大環(huán)節(jié)，需要向總部備案，或者由總經(jīng)理辦公會決策確定。

席酉民：實際上，不管是上市公司還是非上市公司，治理結(jié)構(gòu)都應(yīng)該是完善的。只是說非上市公司，由于無須公開披露企業(yè)信息，因而缺乏外部的公開有效的監(jiān)督，完善的治理結(jié)構(gòu)實際運行中不能貫徹到位。一些需要股東會、董事會集體決定的事項，可能董事長隨便一說就自己決定了，甚至可能總經(jīng)理隨便一說就算數(shù)；本來應(yīng)該向小股東和其他股東通報的事項，不通報或征求意見，公司治理和管理出現(xiàn)了“黑箱操作”。公司上市以后，由于要進行公開的信息披露，在治理結(jié)構(gòu)上肯定必須嚴格按照治理條款來做。

至于決策流程，從總部決策逐步走到總部和區(qū)域分散決策相結(jié)合后，高效而有質(zhì)量的決策就需要責(zé)權(quán)利的清晰界定，并需要透明而嚴謹?shù)牧鞒瘫ＷC，否則既可能出現(xiàn)總部不切實際的決策，也可能出現(xiàn)因信息不對等造成的對區(qū)域公司決策的管理失控。因此，對于區(qū)域的決策，總部是不是有非常清晰和透明的決策流程？對于流程未明確而又急需決策的事項怎么辦？另外，如何防止區(qū)域分散決策不能充分考慮公司發(fā)展總目標或總部要求等現(xiàn)象的發(fā)生？

俞向前：總部不僅占有高端信息，而且人才的專業(yè)結(jié)構(gòu)相對完備，因此相對來說總部決策的風(fēng)險會比較小。要控制區(qū)域公司決策的風(fēng)險，首先要讓區(qū)域公司成長起來，逐步給它們配備相應(yīng)的專業(yè)人員，從而提升他們的決策能力。比如我們要求區(qū)域公司在決策班底里，要有搞銷售的、搞工程的、搞設(shè)計的，要求區(qū)域公司的一把手知識和能力盡量更全面一些，通過班子成員專業(yè)結(jié)構(gòu)的合理搭配，來化解一部分風(fēng)險。

其次，房地產(chǎn)是個很特殊的行業(yè)，很多任務(wù)需要外包。例如，拿到地以后，市場定位（高檔的、中檔的還是低檔的，是做成商業(yè)寫字樓還是住宅、公寓，是小戶型為主還是大戶型為主）、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、工程建設(shè)的招投標、甚至后期的營銷均可外包，由代理公司完成。因此，公司在整個決策鏈條上，除了剛才講到的配備合理的專業(yè)人才之外，還可借用中間機構(gòu)的力量，首選國內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)來協(xié)助我們一起做事情。通過優(yōu)秀中間機構(gòu)的參與合作，也可以降低我們運作項目的風(fēng)險。

最后，從流程上來講，重要的關(guān)口就是明確規(guī)定重大方案要向總裁辦公會通報，由總部進行拍板或備案，以盡可能地降低流程變革后的決策風(fēng)險。

決策流程問題，確確實實是很多公司最頭疼的問題，也出現(xiàn)了多種模式。在順馳，城市公司就是區(qū)域公司，具體到該城市項目的決策，全部下放給區(qū)域公司。當(dāng)時蘇鴻飛的理念是要講信任，就是什么都放下去，用人不疑，疑人不用，用了以后就全都下放。這雖然可以解決流程未規(guī)定事項如何決策的問題，但如何保證各自的決策完全符合公司和總部的發(fā)展目標？假設(shè)大家都能充分理解和認同總部的意圖，不太現(xiàn)實。

席酉民：風(fēng)險的控制，不能建立在完全信任的基礎(chǔ)上，要建立在制度的基礎(chǔ)上。制度的出發(fā)點（假設(shè)）就是不信任任何人，一旦制度制定后實際工作中又要營造建立在制度基礎(chǔ)上的信任。換句話說，公司建立制度的時候，要把人假定為是惡的、貪婪的，每個部門都可能只考慮自己的局部利益，然后基于此建立保證公司發(fā)展目標以及規(guī)范運作的管理制度和流程。一旦建立起制度和流程后，就要回過頭來，在用人的時候，給予充分的信任，信任下屬能夠也有能力按照制度和流程的要求行事。既使信任建立在制度的基礎(chǔ)上，又使制度能夠彌補那些事先不能信任的東西。

另外，公司既要保證決策的整體性，又要保證局部決策的快速性，還要不失控、減少風(fēng)險。這首先要求公司領(lǐng)導(dǎo)人和總部對公司總體發(fā)展有清晰的愿景和使命，對每個時期的總目標有明了和準確的闡述，而且要通過不斷溝通使各子分公司和員工對之理解和認同。其次還需要領(lǐng)導(dǎo)行為和組織制度真正支持符合總公司發(fā)展目標的員工行為和各子分公司，而不是提倡一套，實際上做的是另一套。

最后，還有一個很重要的理念，就是流程公開，整個流程除了合規(guī)合法以外，還要增加透明度。公司把做事的過程公開在所有人的眼皮底下，別人雖然不能控制你，但可以看著你做。這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)者行使自己權(quán)力的時候，肯定會考慮到看的人，也就會更自律。在決策上，能不能讓總部和各個區(qū)域公司共享信息，讓決策權(quán)的行使更加透明，也有利于降低風(fēng)險。

俞向前：目前國內(nèi)的很多公司，都很難做到完全公開透明，即便是形式和流程上的公開透明也很難做到。根據(jù)我的觀察，很多公司主要是通過內(nèi)部公開的方式進行，但增加透明度是流程控制的趨勢。天地源在研討某個項目方案時，銷售、物業(yè)、工程上的人員都要參加，在內(nèi)部盡量和所有相關(guān)人員通氣。這實際上也是一種內(nèi)部運作的規(guī)范化和透明化。

席酉民：我以前研究三峽工程時，總結(jié)了其四五十年的決策歷程。我發(fā)現(xiàn)，對于重大決策，從國家這個層面上來講，需要建立決策的“三化”“一公開”體制，即科學(xué)化、民主化、法制化。決策科學(xué)化，就是決策過程要科學(xué)，信息收集要科學(xué)，決策方法要科學(xué)；決策民主化，就是咱們現(xiàn)在實踐中比較強調(diào)的民主集中制，這對于上市非上市公司都一樣，無論是董事會、股東會、總經(jīng)理辦公會還是某個部門或團隊，該誰決策誰決策，而且要真正做到民主與集中的有機結(jié)合；決策的法制化，就是決策的流程化、程序化、法規(guī)化，這對公司來講非常重要，因為流程決定哪些決策由誰決策；“一公開”，就是要使重大決策的過程公開和半透明化。所謂半透明化，因為有些決策是不能對外透明的，但是應(yīng)該公開的一定要公開，并視情況保證適度透明。對公司來講，特別是對經(jīng)營活動比較復(fù)雜公司的重大決策，“三化”“一公開”可能也非常合適。

重組：捆綁與“化學(xué)”融合

席酉民：重組的過程一般來講很復(fù)雜，它不僅僅是股權(quán)的重構(gòu)，可能還有經(jīng)營方向的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的再造，人力、權(quán)力與資源的重組與整合，特別是文化的融合。前幾天我遇到一個原科龍的高管，他在科龍工作了十幾年，海信收購科龍以后，他如今在海信的領(lǐng)導(dǎo)下繼續(xù)在原科龍工作。他感慨地說，以前老覺得企業(yè)文化是軟的，好像說起來很重要，實際上不那么重要，但被收購以后，就立即感受到了企業(yè)文化是一個實實在在的東西，是一個非常硬的東西，影響著企業(yè)的各個方面。海信入主科龍以后，從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理行為到具體做事的方式方法，都和原科龍的有著巨大的不同，需要很長一段時間來適應(yīng)，甚至有些被認為是根本不合適的。

除了文化沖突之外，根據(jù)天地源的經(jīng)驗和您自己長期做投行業(yè)務(wù)的經(jīng)歷，您覺得企業(yè)重組的時候，要處理好的管理問題有哪些？

俞向前：并購重組確實是一件很困難的事情。據(jù)我了解，能夠順利實現(xiàn)一加一大于二，真正成功的并購和重組，比例低于50%。50%以上的并購重組實際上是不成功或者不太成功，甚至是失敗的。

并購重組的難題有文化上的沖突，理念上的沖突，思維上的沖突，利益上的沖突。我覺得要解決好這些沖突，首先大家要在觀念上統(tǒng)一，其次是重組方，也就是強勢介入的這一方，一定要對公司未來的發(fā)展有一個好的前景。如果重組以后，被大家認為前景不好，那無論你再怎么努力、再怎么說，大家也都會干勁不足。重組的目的就是讓企業(yè)更好，如果重組以后，企業(yè)發(fā)展受到限制，重組的目的基本上很難兌現(xiàn)。

在有一個好的市場預(yù)期的基礎(chǔ)上，要把重組的公司做得更好，我覺得還需要實現(xiàn)文化上、項目上的融合；另外也一定要有好的機制，或者說先進的機制，即讓能干的人，或者干得好的人能夠有所作為。我覺得這是最根本的問題。

席酉民：重組不是捆綁，最重要的是融合。融合有思想上的、理念上的、文化上的、制度上的，等等，但具體怎么去實現(xiàn)成功的融合，往往是很難的。我一直在想，這相當(dāng)于過去是兩家人，現(xiàn)在變成一家人，讓這一家人怎么統(tǒng)一理念，實現(xiàn)融合？這有點像談戀愛，有些重組可能談了段時間，發(fā)現(xiàn)彼此相互需要，很快結(jié)婚，結(jié)果結(jié)婚以后卻發(fā)現(xiàn)日常生活習(xí)慣等不一樣，有矛盾，最后要離婚；有些重組，可能談戀愛時間很短，甚至是先結(jié)婚后戀愛，一下就結(jié)了婚，結(jié)婚以后需要建立共同目標、形成共同理念、擁有共同的思想（感情、人生觀、價值觀等），才好過日子，所以必須找到能夠彼此齊心協(xié)力的一套有效辦法，這就是建立感情，發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，從而進入“愛不需要講理由”的境界。于是，強勢一方的家庭成員，需要在內(nèi)心深處真正接納對方，尊重、欣賞對方，愛對方，而不能讓媳婦或者女婿總覺得自己是外人。

俞向前：并購重組真正要平穩(wěn)過渡，還得靠有所發(fā)展，用發(fā)展中的增量來解決一些問題。

重組的關(guān)鍵在融合，融合的關(guān)鍵在機制，機制的關(guān)鍵在一把手。我認為，并購重組能不能成功，融合之前的中間過程要走多長的路，關(guān)鍵在于一把手。一把手一定要有開闊的思路，一定要有寬容的心態(tài)，才能真正通過公平公正的干事機制、用人機制，逐步成功引導(dǎo)雙方的融合。一把手如果斤斤計較，或者說有什么私心，融合的過程就會很艱難、很漫長。他如果偏向于自己原來的團隊，甚至只要被人認為偏向自己原來的團隊，就可能會對雙方原來各自的團隊有不同的一些預(yù)設(shè)，可能會給雙方彼此的合作與競爭帶來不利影響。

席酉民：我很同意你關(guān)于一把手作用的觀點。公眾公司雖然有健全的治理結(jié)構(gòu)，但只是一個大的法律框架，具體的日常操作，公司的風(fēng)氣甚至文化，都會受到一把手的行為影響。一把手及其帶領(lǐng)的高層管理團隊要體現(xiàn)出公平來，不管是原有的人還是新進的人，都要讓他們在一個公平公正的平臺上“賽馬”。公司如果有了這種公平競爭機制，大家就會對不同人有寬容、包容之心，也不會讓人覺得公司存在圈子，更不會有圈里圈外的感覺了。

一般新來的人總會覺得自己是弱勢，在這種心理狀況下，怎么讓他們沒有陌生感，就不能簡單地靠大道理硬道理，也不能靠公正但冰冷的簡單制度，實際操作中，可能還需要一點點情理上的技巧。比如，家里有兩個孩子，一個是親生的，一個是朋友寄養(yǎng)的，做家長的可能需要對寄養(yǎng)的孩子稍微好一點，才能使寄養(yǎng)的孩子覺得家長的愛是公平無私的。如果同樣對待，一般而言，寄養(yǎng)的孩子總會有寄人籬下的心理感受。

俞向前：制度雖然是剛性的，但在一個公司里，既要講制度，也要講情理。制度像齒輪，咬合到一塊，是一系列齒輪的一種咬合，感情是齒輪中的潤滑劑，二者相輔相成，缺一不可。現(xiàn)在公司要想留住優(yōu)秀人才，更多地需要運用薪酬留人、事業(yè)留人、感情留人相結(jié)合的綜合手段。

席酉民：從研究的角度，一個組織要想留住人才，至少需要有三個條件。

（1）利，即組織可以給員工帶來的利益。短期的利益包括工資、待遇、福利等等。長期利益包括組織自身的發(fā)展空間大不大，品牌響不響，是不是好單位，提供給員工的發(fā)展空間大不大。如果一名員工，不以自己在這個單位工作為榮，甚至不愿意或不好意思說出自己在哪兒工作，就意味著這個單位不能為員工提供長期利益。一是他不認為單位會為自己的未來事業(yè)提供較大的發(fā)展空間，二是他認為單位的品牌不能給他增色，也不能被朋友認為自己在這樣的單位會有美好的未來。

（2）理，就是組織領(lǐng)導(dǎo)、制度以及其他管理行為的公平性。一個不公平的組織，會讓人覺得待著不舒服。該激勵的不激勵，該批評的不批評，優(yōu)秀的人才往往會選擇離開。

（3）情，就是有人情味，做事待人真誠、動真情。有情的組織當(dāng)然容易使人留戀。

事業(yè)是長期的利，待遇是短期的利，感情是人“情”的表現(xiàn)。人們常講“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”，往往忽略了“理”，即公平感。如果把事業(yè)留人、待遇留人的“利”，感情留人的“情”，再加上公平、平臺、正義、誠信的“理”，我想就能很好地留住人才，也能在并購中很好地實現(xiàn)“化學(xué)”融合——重新建立幸福家庭，過上美好生活。

控制：一股獨大與關(guān)鍵人控制

席酉民：從全世界來看，公認的公司治理模式有四種。一種是以美、英為代表的外部監(jiān)控治理模式，一種是以日、德為代表的交叉持股的內(nèi)部監(jiān)控治理模式，還有一種是以韓國、我國臺灣和香港為代表的家族治理模式。第四種就是學(xué)者們在研究轉(zhuǎn)型國家企業(yè)時發(fā)現(xiàn)的一股獨大情況下形成的治理模式，在前蘇聯(lián)和中國改制后的國有企業(yè)中非常常見。這種一股獨大的公司往往會導(dǎo)致關(guān)鍵人控制，即這些公司的發(fā)展，事實上操控在一股獨大的關(guān)鍵人手中。那么，這種關(guān)鍵人對公司的控制，在公司上市前后，會不會有明顯的區(qū)別或者變化？這種一股獨大的治理模式，作為目前中國市場環(huán)境中比較顯著的現(xiàn)象，對公司的發(fā)展又有著怎樣的影響？

俞向前：在中國，公司重組，不管上市與否，一股獨大都會帶來關(guān)鍵人控制的問題。很多重大事項，比如說重大人事安排、重大項目的拍板決策，都無法回避大股東的影響，都與關(guān)鍵人的戰(zhàn)略取向有著密切的關(guān)系。但總的來說，公司上市前后的關(guān)鍵人控制，差異還是很大的，這主要體現(xiàn)在程序上。

一股獨大既有優(yōu)點又有缺點，取決于關(guān)鍵人自身的狀況。如果一股獨大股東本身有比較強的資源整合能力，或者是儲備有較多的資源，那么它對重組公司的支持和影響，往往重點體現(xiàn)在好的一面上。比如說，實際關(guān)鍵控制人本身政治素質(zhì)很強、業(yè)務(wù)素質(zhì)很高、資源儲備很充分、管理能力也很過硬，那他對公司的影響應(yīng)該就是正面的，關(guān)鍵人會給公司在相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展帶來很多幫助。反過來講，如果關(guān)鍵控制人自身經(jīng)營和發(fā)展舉步維艱，那么它就可能通過一些關(guān)連交易來損害重組公司。總體來講，股權(quán)分置改革以后，一股獨大對上市公司不利的一面正在逐步減弱，因為大股東的利益和小股東的利益日益趨于一致。

政府監(jiān)管：麻煩的制造者？企業(yè)管理者的保護神？

席酉民：在中國，企業(yè)和政府有著千絲萬縷的關(guān)系，國有控股的上市公司更是要和監(jiān)管方證監(jiān)會、證交所以及政府打交道。根據(jù)你的經(jīng)驗和多年的管理實踐，企業(yè)應(yīng)該如何處理好和它們的各種關(guān)系？有哪些方面是你認為特別重要，需要特別注意的？

俞向前：雖然天地源本身就是國有控股企業(yè)，但我覺得目前政府對企業(yè)正常經(jīng)營的干涉正在明顯減少，更多地是履行出資人職責(zé)和監(jiān)管機構(gòu)職責(zé)。

隨著市場經(jīng)濟的深化，政府的職能定位逐步由管理轉(zhuǎn)向服務(wù)，對企業(yè)決策的具體干預(yù)大大減少，上市公司更多地是根據(jù)自己的合乎規(guī)范的一系列治理方面的規(guī)則在運營。但是，政府作為監(jiān)管機構(gòu)的角色，卻是非常必要的，不管是定期審檢也好，還有日常的監(jiān)管也好，都非常必要。實際上，正是因為監(jiān)管機構(gòu)的存在，才能保證公司運作的有效執(zhí)行，比如說公司“股東會”“董事會”“監(jiān)事會”三會的運作，如果沒有監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管，就很容易流于形式，抑或出現(xiàn)問題。如果缺乏監(jiān)督和追究，上市公司治理體系的運作就會和非上市公司一樣，缺乏保障。

席酉民：上市公司“三會”的規(guī)范運作，不僅僅來自法律規(guī)范的要求，也有監(jiān)管機構(gòu)的功勞。監(jiān)管機構(gòu)的存在有利于督促制度的有效執(zhí)行，如果沒有監(jiān)管機構(gòu)每年的巡檢，很多公司的股東會、監(jiān)事會恐怕都不能有效運作。另外，對于國有控股公司，政府除了正在“回歸”到服務(wù)的定位外，也仍然扮演著大股東的角色。您認為政府作為市場規(guī)則的制定者和裁判員，如何才能扮演好大股東的角色？

俞向前：不錯，證監(jiān)會不僅對董事、監(jiān)事、高管的要求和監(jiān)管在加強，而且最近這幾年還針對大股東出臺了很多規(guī)定，比如說要求大股東進行及時的信息披露，挪用上市公司資金把上市公司當(dāng)作提款機的行為被列為違法行為、要判刑，審核上市公司，一定金額以上就要追究大股東負責(zé)人的刑事責(zé)任，給上市公司造成損失的要追究責(zé)任，等等。這些都進一步專門規(guī)范了包括政府在內(nèi)的大股東的行為，夯實了上市公司規(guī)范運作的基礎(chǔ)。

席酉民：監(jiān)管到位的基礎(chǔ)是公開透明，如果公司像沒有上市以前那樣黑箱操作，監(jiān)管就很難進行有效監(jiān)管。企業(yè)如果像一個玻璃人，或者猶如在一個玻璃箱子里面運作，就會自動走向規(guī)范。這種情況下，企業(yè)贏得競爭，就要更多地靠實力說話，這種實力很重要的一方面就是領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力。應(yīng)該說，市場越完善，監(jiān)管越嚴謹，對企業(yè)管理水平的要求也就越來越高，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求也就越來越高。

俞向前：對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營管理層來講，我覺得越是透明、越是公開，越是一種解脫。你可以只一門心思地努力工作，盡情發(fā)揮自己的企業(yè)家才能和領(lǐng)導(dǎo)管理智慧。

席酉民：這時，管理者完全可以用規(guī)范的制度體系來拒絕包括政府在內(nèi)的大股東以及其他利益相關(guān)實體的不合理要求，維持企業(yè)的健康發(fā)展。在某種程度上這也是對企業(yè)管理者自己的一種保護。

房地產(chǎn)企業(yè)：資本最重要

席酉民：如今社會上流行這樣的說法：改革開放初期，掙錢容易但大家覺得發(fā)展缺錢，現(xiàn)在掙錢很難但大家覺得發(fā)展缺人。從你個人的經(jīng)驗和判斷，對于規(guī)模比較大的上市公司來說，目前的發(fā)展是人才更重要還是資本更重要？

俞向前：對房地產(chǎn)行業(yè)來講，對天地源來說，錢更重要，更需要資本來推動發(fā)展。房地產(chǎn)行業(yè)的薪資待遇水平相對較高，中國的人力資源又很豐富，與資金相比，人才方面相對比較能夠滿足公司發(fā)展的需要。

我一直在思考，現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力究竟應(yīng)該在哪兒？客觀來看，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭從最早的產(chǎn)品競爭，到后來的產(chǎn)品加服務(wù)的競爭，再到后來加上品牌的競爭，發(fā)展到如今，已經(jīng)上升到資本競爭的層面。我認為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力集中在產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、資本這四個層面，其中資本的影響力最大，而且越來越大。萬科就是很好的例子。萬科一開始是產(chǎn)品做得好，房子質(zhì)量高；后來是物業(yè)也好，也就是配套服務(wù)好；再后來是萬科的品牌影響力大，大家都信任萬科這個品牌，這也給萬科憑空帶來20%～30%的溢價，這是品牌價值。

現(xiàn)在最核心的競爭力是看企業(yè)的資金狀況，看企業(yè)有沒有好的融資渠道，這方面萬科又是無可爭議的老大。2007年，萬科從資本市場上拿了200個億，今年拿了600個億。萬科及其他一些房地產(chǎn)企業(yè)，由于資本渠道的暢通而最終形成的核心競爭力，是其他企業(yè)無法比擬的。房地產(chǎn)企業(yè)有了錢，就可以到全國各地去拿地，占有最好的發(fā)展資源。

房地產(chǎn)企業(yè)屬于資源型企業(yè)，無非是資源的消耗快了點，企業(yè)在土地資源上的優(yōu)勢，可能會三到五年開發(fā)完了也就消耗盡了。資本實力不強的房地產(chǎn)企業(yè)，通過貸款，需要靠一個項目收回的資金來支持下一個項目，是滾動發(fā)展模式；有資本實力的房地產(chǎn)企業(yè)，可以把全國各地最好的資源集中起來，同時開動，是增量發(fā)展模式。二者的差距不能以道里計，而且這樣繼續(xù)下去，差距也會越來越大。

席酉民：房地產(chǎn)企業(yè)的這種資本推動的發(fā)展模式，在市場需求有保證的情況下，沒有大的問題，但有其階段性和獨特性，對別的行業(yè)來講不具有普適性，在很多行業(yè)，并不是有資本就能做起來、就能做好。最近的博鰲論壇上，任志強在講，今年整個中國房地產(chǎn)行業(yè)，國家緊縮銀根后，資金比較緊張，這也從一個方面印證了你所說的房地產(chǎn)企業(yè)資本最重要的判斷。

品牌建設(shè)：好酒也怕巷子深

席酉民：相對于房地產(chǎn)行業(yè)的資本為王，對于其他一些行業(yè)來講，品牌為王可能是企業(yè)發(fā)展的終極模式。人們常說，假如可口可樂在全球各地的企業(yè)一夜之間被大火燒盡，第二天就會有世界各大銀行的老板排隊等在配方擁有者的門前，爭相為其提供貸款。企業(yè)一旦通過持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，長期積累形成一個好的品牌后，有品牌就意味著有市場，有品牌也就意味有資本。

同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，有品牌沒品牌價格會有很大的差異，原因在于品牌不僅僅能帶來值得信賴的產(chǎn)品或服務(wù)，而且還能給人們帶來精神上的價值。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中國人也越來越認識到品牌的價值，品牌建設(shè)和推廣也成為各個公司的一項重要任務(wù)。那么品牌是推廣出來的，還是做出來的？

俞向前：品牌有它的支撐點。企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)本身，就是企業(yè)品牌的支撐點。企業(yè)如果在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，再去做一些營銷推廣，二者相輔相成，就會大大提高品牌的知名度、美譽度、忠誠度。以前說酒好不怕巷子深，現(xiàn)在是酒好也怕巷子深，也還得吆喝。所以既要做出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，又要進行營銷推廣，兩手都要抓，兩手都要硬。

席酉民：品牌建設(shè)的最高境界，體現(xiàn)在顧客對其的忠誠度上。忠誠來源于愛，品牌實際上要追求人們對它的愛。要保持顧客的忠誠和愛，并不是輕易的事情，企業(yè)不能歸咎于顧客的背叛或指責(zé)顧客缺乏耐心，而應(yīng)該讓自己的品牌更宜于傳播和識別，讓顧客能夠輕易地找到、記住并愛上你的品牌。

俞向前：好的品牌源于差異化的定位和市場區(qū)分。對于天地源這個品牌，目前來講不僅意味著中高檔住宅產(chǎn)品，還一直在走文化地產(chǎn)之路，為品牌注入文化元素。我們在品牌推廣過程中，也非常注意和一些文化事件結(jié)合在一起，例如我們這次的《貓》劇演出，也是反映天地源品牌的文化訴求。

我們首先把品牌建設(shè)提到戰(zhàn)略的高度，作為公司發(fā)展的戰(zhàn)略舉措。2005年我們提出的五大戰(zhàn)略措施里面，其中一個就是品牌戰(zhàn)略，就是要做大做強天地源品牌。另外，我們做項目的時候，就同時把企業(yè)品牌宣傳出去，著手解決了天地源品牌和具體項目品牌兩張皮的問題，使企業(yè)品牌跟項目品牌結(jié)合起來，互相借勢。最后，我們要求通過企業(yè)品牌來帶動項目品牌，用項目品牌來支撐企業(yè)品牌，我們所有的項目都必須是天地源某某項目，比如“天地源·蘭亭坊”、“天地源·曲江華府”等等。

企業(yè)成功：途徑與標志

席酉民：你做過投行，現(xiàn)在又做上市公司，還是管理學(xué)博士。如果總結(jié)一下，你這些年的管理實踐和研究，有著怎樣的管理感悟？

俞向前：作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我一直在考慮企業(yè)怎么樣去運作，才能取得成功，企業(yè)達到一個什么樣的狀態(tài)，才是成功。我認為企業(yè)要做成，要抓好戰(zhàn)略、管理、團隊，這三個關(guān)鍵方面。

首先，戰(zhàn)略要正確。如果企業(yè)的戰(zhàn)略有問題，流程再好、制度再完善，企業(yè)也都沒有出路，可能會在一個巷子里面打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)活^撞在墻上。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略方向一定要正確。

第二，管理一定要到位。企業(yè)有了方向，確定了目標，如果管理措施跟不上，具體的細節(jié)管理、執(zhí)行力跟不上，就保證不了制度，保證不了流程，保證不了績效。這就好像人看到一個美好的目標，但卻永遠無法走到這個目標的跟前去。這里面就體現(xiàn)了管理的價值，好的管理能夠確保朝著自己的戰(zhàn)略方向前進，也能保證企業(yè)有辦法去實現(xiàn)自己的目標。

最后，一個團隊。事情的最后完成是靠一個團隊，而不是一群人。這個團隊以前主要是靠一把手，一把手要有很強的領(lǐng)導(dǎo)力，要各方面都很強，然后把企業(yè)帶成功，從市場上闖出一條路來，這種例子很多。但是發(fā)展到今天的社會經(jīng)濟條件下，再完全靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的智慧和才干進行單打獨斗，是行不通的，個人英雄主義時代已經(jīng)過去了。人永遠是最活躍的、最有價值的生產(chǎn)力，一個團隊不僅僅是一個人行，而且是每個人都行，是整個團隊要行。

成功企業(yè)的標志和特征，首先是股東滿意。企業(yè)如果不掙錢，不打糧食，就交代不過去。讓股東滿意就要盈利，而且至少要給股東提供超過市場平均水平的回報。

第二，利益相關(guān)者要滿意。企業(yè)要在誠信意識、社會責(zé)任感等方面，被大家認可。

還有一個標志就是內(nèi)部的氛圍、管理要好。企業(yè)的員工要享受在這個企業(yè)的工作，有一定的成就感，換句話來說，就是員工待在這個企業(yè)的幸福指數(shù)要高，大家愿意長期為這個公司去做事，去奮斗，去學(xué)習(xí)，去創(chuàng)新。

席酉民：我們實際上可以從另外一個角度把這三個方面重新表述一下。比如說一個公司怎么才算成功，實際上不是看短期內(nèi)是否盈利，當(dāng)然最終肯定要盈利，但也不能單純地只考慮每股收益、股東回報。成功企業(yè)的標準，需要綜合來考量。

第一，企業(yè)的發(fā)展方向，它的愿景，它的使命是清晰的。

第二，企業(yè)的內(nèi)部管理能夠產(chǎn)生高效率。這需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)，需要管理到位和團結(jié)合適的人才，打造通暢流程。在這種情況下，每個人既有高效工作的條件，也有奮斗的方向，還有一種快樂的心情，管理也就能夠高效高質(zhì)。

第三，企業(yè)要能夠可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不僅僅要有短期的贏利能力，而且要能夠長期走下去。好企業(yè)要能抗風(fēng)險、抗干擾、抗波折，對不確定性因素的影響要有“去蕪存菁”的能力。這種能力體現(xiàn)在資金的實力，人才的利用，領(lǐng)導(dǎo)的敏銳性等這些方面。

有了清晰正確的愿景、使命和戰(zhàn)略方向，有了良好的內(nèi)部管理體系，有了可持續(xù)發(fā)展的能力，這個企業(yè)才算是真正成功的。

俞向前：公司的愿景、使命等，就是公司的核心價值觀，我認為這是在講文化，核心價值觀就是企業(yè)文化的一部分，這不是領(lǐng)導(dǎo)一個人的事，是整個公司的事。

企業(yè)文化是企業(yè)的軟實力，國家也說文化是國家的軟實力。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理層都要認同這個觀點，一定要把企業(yè)的愿景、使命等核心價值觀，把企業(yè)文化往下傳遞下去，傳遞到公司的每個員工。