論大型國有企業人力資源管理與提高執行力的有效整合

摘 要：如何加強企業執行力是大型國有企業所面臨的一個緊迫任務。通過對構成執行力的戰略、人員、運營三個關鍵環節及執行文化的分析，闡明人力資源管理在提高企業執行力中的重要作用，并對人力資源管理提出了合理性建議。

關鍵詞：大型國有企業；人力資源管理；執行力；戰略；人員；運營

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0132-02

0 前言

人力資源管理，是通過對人力資源要求的分析，不斷地獲取人力資源；通過招聘、選拔、安置、提升，把人力整合到組織中；通過考評和確定報酬，保持和激勵人力對組織的忠誠和積極性，確保工作績效；通過培訓和培養，開發人力的潛能，以支持組織目標的實現。

大型國有企業由于受到長期計劃經濟體制的影響，加上人員眾多、結構繁雜，對人力資源的有效管理就顯得尤其重要。實際上，在企業發展的過程中，人們盡管已經改變傳統的對人力資源管理僅限于人事行政事務的狹隘理解并加以重視，但是，人力資源的管理與企業執行力的聯系仍未被廣泛關注.戰略制定得再完美，流程設計得再合理，如果缺乏有執行力的人力資源管理，就不能發揮人力資源管理的最大效用，企業也將因為缺乏核心競爭而無法實現組織的戰略目標，無法使組織基業長青。

1 企業執行力

企業的執行力是指企業執行并實現企業既定戰略目標的能力。執行是一套系統化的流程，它既包括對方法和目標的嚴密討論、質疑，堅持不懈的跟進以及責任的具體落實，也包括對企業所面臨商業環境作出假設、對組織的能力進行評估、將戰略與運營及實施戰略的相關人員的結合、對這些人員及部門進行協調，以及獎勵與產出結合。因此，拉里·博西迪和拉姆·查蘭把執行的核心定義為三個流程，即人員流程、戰略流程和運營流程。它表明要塑造企業的執行力，就必須將這三個環節緊密結合起來，通過營造執行文化和各種相應的機制輔助來達成目標的執行和最終實現。

2 執行力與人力資源管理

企業成功與否，關鍵取決于其執行力。企業運用的戰略合理性、人員能力的最大化與運營流程的有效性三個環節，以相應的執行文化為基礎是使企業計劃能夠獲得有效的執行、取得成功的保證。在這三個環節中，人員流程是銜接戰略和運營的中心環節。因此，以人為服務對象的人力資源管理轉變其傳統角色。成為企業執行力塑造的重要因素是由它本身的職能和任務所決定的。仔細思考企業內部常常需要面對的執行上的困惑，譬如：領導決策的失誤、目標管理的無效、工作流程的不合理、薪資不公、激勵機制無效、人才流失等等，我們會發現人力資源管理水平的高低直接影響執行力的各個方面。

2.1 人員流程的有效運營

一個有效的人員流程至少包括對個人進行深入準確的評估、培養新的領導層、及時輸送人才。顯而易見，這些都是人力資源管理的主要職能體現。此外，人力資源管理還能提供包括完善的人事制度、培養和開發政策、評估體系、有效的激勵機制、良好的職業發展規劃等等保證量才使用的一系列流程，促成戰略與運營順利結合。所以說，人力資源管理系統是使人員流程在執行力構建中起到舉足輕重作用的重要原因。

2.2 執行文化的形成、變革和延續

執行文化是企業員工形成的共同認可和遵循的一種心理觀念和團隊意識。執行力產生于企業文化，又反作用于企業文化，成為文化的一部分。執行力愈強，就會進一步促進企業文化的貫透，增強凝聚力和推動力；反之，執行力不強首先就要檢查文化的貫透性。命令得不到執行總是有其內在的原因，而這多半是由于執行者的文化背景和公司的企業文化無法融合而導致的。人力資源管理的職能之一就是通過制定適當的人力資源政策體現企業尊重人、關心人、理解人、培養人和造就人等以人為本的文化和管理理念，引導和影響員工的思想和行為，營造出良好的文化氛圍。形成并發展企業文化是人力資源管理為之奮斗的目標之一，也是衡量人力資源管理成功與否的重要指標。如果企業具備了這樣的能力，就可以像ＩＢＭ和迪斯尼或者寶潔公司一樣，擁有長盛不衰的核心理念和刺激進步的動力，形成可持續的執行文化，保持員工的凝聚力，激發他們的創新和奉獻精神，向高瞻遠矚的企業邁向重要的一步。

2.3 企業戰略的合量制定

合理的企業戰略，既不是不切實際的偉大構思，也不是固守成規的保守思想，它來自于企業規劃人員對企業內外環境和資源、企業的強勢弱勢的了解和綜合評定，必須是一份可執行的計劃。人力資源管理作為組織戰略的一部分，不僅僅是指人力資源管理者參與戰略決策，也指人力資源管理為戰略實施提供各方面必需的服務，例如合適的制定戰略的人選，執行戰略所需技能的培訓，組織結構的改進，人員的變動等等。前美國人力資源管理協會理事會主席Ｇale Parker曾指出：企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求ＨＲ經理成為首席執行官的戰略伙伴，幫助他們計劃和實施變革。如果人力資源管理不能為戰略實施提供跟進、評估和反饋、修正等一系列服務，就不能稱之為有效的管理，戰略也不會取得好的結果。

2.4 運營流程的制定

戰略往往只是定義企業的發展方向，而運營流程則為工作開展提供了明確的指導方向。人力資源管理借助先進的管理手段和技術，可以充分掌握企業內外部信息，成為運營的支持中心，它為企業的經營運作提供了充足的人力資源支持和運營所需的完整、透明的人事信息，并參與到流程的改造中，人力資源部門總是最先介入的部門，因為再造往往從由人力資源部門負責的組織結構設計先入手。

3 加強人力資源管理，提升企業執行力

隨著知識經濟時代的到來，企業競爭加劇，顧客需求多變，信息網絡化等變化趨勢影響著企業人力資源管理的實際內涵，人力資源管理從簡單的行政處理中心轉變為以利潤為中心和站在戰略的角度上參與企業管理，在企業中的地位有了根本的變化。正如霍尼韋爾國際人力資源部門高級副總裁唐o協德林格所說的那樣：“人力資源部門不僅要懂得戰術層面的問題，還要更多地從企業領導者的角度考慮問題。比如說，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進行思考，如何實現預定目標，以及如何把戰略和執行整合起來。”要提升企業執行力，就必須適應環境變化，對人力資源管理提出新的更高要求。

3.１ 建立戰略性人力資源管理模式

以戰略為導向的人力資源管理要擺脫慣有的角色，積極參與企業總體戰略目標的制定，并協助將其具體分解為各分目標，使戰略成為可執行、可考量和修正的行為準則。同時，提供戰術型具體行動，合理分工、明確權責，并建立一整套跟蹤、反饋、落實制度，保證戰略執行。只有站在戰略高度上把握人力資源管理，才可以提高戰略執行力。

3.2 建立以人為本的核心理念，形成積極向上的執行文化

曾有人說過：“人力資源管理的最高境界乃為文化管理。”人力資源部必須不斷完善企業的組織制度、管理制度、責任制度、民主制度，從制度層面保證企業所倡導的執行理念和行為方式規范化、制度化，使員工的行為更趨向合理化、科學化，提高他們的執行能力。

3.3 建立強有力的人力資源執行部門

主要內容有：第一，建立扁平化組織，運用現代管理理念和先進技術，優化崗位設置和工作流程，使執行過程更為順暢。第二，強化人力資源工作的計劃有效性，提高執行的可行性。第三，實行柔性化管理，明確崗位權限和職責，重視人員培養和發展，讓員工參與管理。第四，建立一套以業績為導向，過程管理和目標管理相統一的績效管理體系，積極倡導執行的效果在績效管理中的運用，使“選人、用人、育人、留人”這四大機制更科學合理有效。

4 結語

回顧一些大型國有企業發展的歷程，我們欣喜地看到了很多企業正積極學習國外的先進管理理念，改變狹隘的思想，開闊遠見，致力于成為高瞻遠瞻的公司。但是，民族企業的短命也讓我們看到基業長青并不是易事。如何完善人力資源管理，增強企業執行力無疑是當前非常緊迫的一項任務。路漫漫其修遠兮，我們還要不斷求索，為民族企業振興而努力。

參考文獻

［1］拉里·博西迪，拉姆·查蘭．執行：如何完成任務的學問［M］．北京：機械工業出版社，2003．

［2］J·柯林斯，J·波拉斯.基業長青［M］.北京：中信出版社，2002.