基于項目制開發模式 矩陣型結構的類型分析

摘 要：矩陣型結構是現代流程的組織設計形式，我國房地產企業的開發模式普遍推行了矩陣型結構，在實際運行中，各公司的矩陣型結構存在明顯的差異，其差異化表現在矩陣型細分結構包括弱矩陣型結構、平衡矩陣型結構、強矩陣型結構。主要分析不同矩陣型結構的差異及使用范圍。

關鍵詞：房地產企業；弱矩陣；平衡矩陣；強矩陣

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0305-01

1 項目制矩陣型結構的含義

矩陣型結構是指從各種職能部門中抽調有關專家，分配他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作的這樣一種組織設計，通常在矩陣中，橫軸的傳統職能部門基礎上增加縱軸坐標（即各項目），它將職能部門化和產品部門化的因素交織在了一起，因此稱之為矩陣。在具體的運行中，矩陣型結構根據職能經理與項目經理的權限的不同可分為強矩陣、弱矩陣和平衡矩陣。

弱矩陣與職能制組織非常相似，除了正式授權項目經理，使其負責項目活動的協調以外，職能經理負責其項目部分的管理；項目經理基本執行經理的職責：列時間表及檢查表，搜集有關工作狀況的信息，促進項目的完成。

平衡矩陣是一種經典的矩陣形式，項目經理負責設定需要完成的工作，而職能經理則關心完成的方式。更具體地講，項目經理制定完成項目的總體計劃、整合不同領域的努力、制定時間表、監督工作進程；職能經理則根據項目經理設定的標準及時間表負責人事的安排并執行其所屬項目部分的任務。

在強矩陣中項目經理控制著項目各方面的大多數，它包括機會權衡及職能人員的安排，項目經理還控制著專家何時工作，做什么工作，并對主要的項目決定擁有最后發言權。本文擬就基于項目制開發模式的三種矩陣結構類型進行分析。

2 項目制開發模式的主要內容

實行項目制矩陣式管理，必須充分考慮責、權、利的平衡問題，以此實現公司層對項目經理（部）的有效控制，項目經理（部）對項目組成員的有效控制。具體來說主要包括以下內容：

（1）項目部在組織結構中的定位。

明確公司組織架構設計中項目組織形式和權限；明確公司總部、子公司各職能部門、項目部在項目運作過程中的職責和相互工作關系。明確項目部的設立。包括項目部的設立時機和設立方式，人員的構成等。

（2）項目經理責任制。

以項目經理責任制為核心的各項管理制度。如項目經理聘任制度、項目成本核算制度等以確保使項目處于受控狀態。 通過賦予項目經理一定的權力，讓他調配和整合整個公司的資源，同時對其權力的運用一定的限制，達到授權和監督的合理平衡，建立項目組織機制和激勵機制。

（3）項目的目標管理。

通過項目管理目標責任書，項目經理和公司高層簽署責任狀，從而來約束項目經理的行為和規范項目的運作。設立項目目標體系，項目在實施過程中必須實現的一系列目標及其相互關系，從而使公司總部的理念和方針體現在項目的要求上，項目的目標包括項目建設期目標、銷售期目標、投資回收期目標，規劃設計質量目標、施工質量目標，分階段的投資（成本）控制目標，安全健康目標等等。對項目目標控制。是以目標的實現與否的考核和獎懲，從而使所制定的目標能夠落實。

（4）項目的考核與激勵。

項目考核評價指標及評價，如對項目設立總體考核目標（可以在責任合同中明確）：還需設立年度考核目標、管理措施和手段，如簽訂項目責任合同，從而達到對項目運行的動態和全程控制。

（5）項目的重大決策機制。

明確涉及項目的重大問題的決策機制是流程是保證項目運轉良好的重要因素。

3 基于項目制的不同矩陣類型

項目制的矩陣結構類型的不同首先需從項目部介入項目的時機說起。房地產項目開發一般分為這樣幾個大的階段：階段一，投資機會研究和土地競投階段 。階段二，項目立項階段。階段三，全程策劃階段。階段四，規劃設計階段。階段五，施工階段。階段六，市場推廣和營銷階段。涉及到物業管理是在項目竣工驗收交付使用后移交給物業公司管理。目前在房地產公司推行的項目制矩陣型結構中，不同的項目小組介入項目的時機各有不同，不同的介入時機意味著項目部不同的權責利，其與職能部門的關系也有所不同，通過組合我們將其類型分為弱矩陣型、平衡矩陣型、強矩陣型。

3.1 弱矩陣型

（1）介入項目的時機分析。

主要負責項目的施工管理，項目組成人員包括項目經理、結構、電氣、造價、給排水工程師等。

（2）與職能部門的關系分析。

項目部是屬于工程部領導的，項目經理的權限不能超越工程部的職責范圍，其它相關部門通過和工程部合作間接與項目部合作。

（3）公司的目標管理分析。

總經理通過工程部來控制項目部，主要是控制項目的三大目標，即進度目標、費用目標和質量目標。

（4）項目的考核方式分析。

對項目經理的考核，應主要集中在工程的內容上，即工程的三大目標：即工期、費用和質量。爭取取得其這三大目標的平衡。

3.2 平衡矩陣型結構

（1）介入項目的時機分析。

在項目規劃設計階段、施工階段、市場推廣和營銷階段介入。項目經理、建筑師、結構、電氣、造價、給排水工程師、估價師、銷售策劃和主管、置業顧問等。

（2）與職能部門的關系分析。

項目部職責范圍內的工作，要由項目部在相關職能部門的指導、支持、監督和控制下進行。項目部職責范圍外的工作由職能部門負責完成，項目部要配合職能部門的這些工作。

（3）公司的目標管理分析。

公司通過總經理來直接控制項目部，在項目經理與公司簽訂的項目責任狀里將詳細規定項目部應實現的目標，在項目的運行過程中，通過相關職能部門的監督和協作來支配項目部的對應負責人員，用目標體系來約束項目的行為。而在項目部解體以后，通過對項目經理責任狀中的內容考核來對項目經理獎懲。

（4）項目的考核方式分析。

不僅要考核規劃設計方案的可行性和對規劃設計大綱的響應性，工程施工的三大目標以及銷售資金的回籠以外，對項目部的考核還應主要體現在投資和收益的兩個方面，即投資的回報水平，除此之外，項目的品牌效應以及社會影響力也是需要考慮的方面。

3.3 強矩陣類型

（1）介入項目的時機分析。

在項目的一開始即投資機會研究和土地競投階段就介入項目的操作過程中，負責項目的全程運作過程。項目經理、建筑師、土建、結構、造價、給排水工程師、估價師、銷售策劃和主管、置業顧問、咨詢專員、調研專員、市場分析人員等。

（2）與職能部門的關系分析。

項目部直屬于總經理，相關部門對項目部有監督和審核的權力，體現在遠程控制上，項目部中項目經理有充分獨立的用人權和資源調配權，其它部門要配合項目部的工作。

（3）公司的目標管理分析。

項目部可以采取項目公司方式，實行自負盈虧、獨立核算的運作模式。公司通過對項目部的提出的目標體系來控制項目部的運作。

（4）項目的考核方式分析。

對項目經理的考核，主要體現在投資的回報水平以及各個階段的階段目標的實現上，以及項目的品牌效應以及社會影響力，對于新開拓的市場區域更應看重的其實是后者。

4 項目類型的選擇

強矩陣將項目的全程運作過程都并入項目部的工作。這種項目制的運行方式其實更近似于子公司或分公司的模式，適用于公司在外地尋找投資機會，剛開始打入一級市場時的情況。在本地市場采取強矩陣型結構的情況不多見，因為要求公司成員的能力要很強，而且公司的運作要比較規范。

對于不同的公司可以在發展的過程中逐步考慮從弱矩陣過渡到平衡矩陣，最終根據需要過渡到強矩陣，這個過渡過程需要企業不斷提升管理水平、優化公司的人力資源管理這樣兩大關鍵因素。

參考文獻

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