2008中國高成長連鎖企業50強

連鎖企業成長的必修課

中國的連鎖經營仍在高速發展過程中，不可避免存在著諸多難題。

連鎖，早已不是新鮮的話題，但常說常新。

說到中國的連鎖經營，著名失敗者喬贏是個標志性人物。1989年，時為教師的喬贏在搜集講課資料時看到了一本關于麥當勞的書，6年之后，他的“中國麥當勞”夢想——紅高粱快餐連鎖誕生，并且在北京王府井麥當勞的中國第一家門店對面唱起了對臺戲?？上У氖牵@只是喬贏盛極而衰的先兆，2年多后，紅高粱很快落下帷幕，喬贏隨后也因非法集資鋃鐺入獄。

2003年出獄后，喬贏又四處奔忙，意圖再續紅高粱之夢。2005年，“喬士燴面”開業，很快卻因經營不善關門。2007年中，喬贏再度回到鄭州二七商圈，“康酷食速”亮相，不到半年又悄然停業。

受到麥當勞“蠱惑”的遠非喬贏一人。蔡達標在初中時期便看到了一本相關的漫畫書，甚至在1994年先于喬贏開始了實踐，與朋友合作創立了168蒸品快餐店。比喬贏幸運的是，蔡達標旗下的真功夫如今已是中國領先的快餐連鎖品牌，并獲得了數億元的投資，其夢想真就在一步步實現。

找準擴張速度

喬贏自己曾寫下回憶錄進行反思，外界對其失敗也多有分析。究竟是敗于資金鏈、管理失控還是市場時機乃至具體的產品種類選擇，每個人都能說出一二三四。但最直接的原因還是其不求實際的盲目開店所致，而開店速度要受到資金、人才儲備等多種因素的制約。

在鄭州只用了短短8個月，喬贏就從東拼西湊的40余萬元啟動資金發展出7家店，滾動到500多萬元資金。自信讓他決意進京挑戰麥當勞，開出第八家店，并在1997年間擴張到全國范圍內的20個城市。8家店時的良好盈利狀況，到20家店時便消失了，發展到40家時已經債務纏身，最終走向不歸路。

已經拿到巨額投資的蔡達標則表示不會硬性要求開店速度：“真功夫下一步能開多少家店，取決于兩個基本因素，人和店址。我有多少個已經培養好的餐廳經理?我找到多少家合適的店面?”在競爭日趨激烈的情況下，仍保持了一份冷靜。

先后投資了重慶小天鵝和鄉村基的海納亞洲管理合伙人龔挺認為，“衡量企業的前途，我傾向于用單店的盈利和增長去衡量，單店的質量出現問題，100家店、200家店也沒有意義。”

但跑馬圈地是必須的，只是快慢間的選擇而已。作為中國內地第一家快餐連鎖類上市公司，味千控股將在2008年投入約4億元用以支撐擴張，CEO潘慰表示，“味千業績的顯著增長，有賴于餐廳連鎖網絡的迅速擴張。”

專注于幼兒教育的天才寶貝最初對市場擴張也很樂觀，覺得開兩、三百家很容易，但是CEO劉慧琴在實際運營中感到，教育沒有扎實的團隊不行，速度和數量并不代表品牌的強度?！耙欢ㄒ湟暺放频氖袌龅匚唬紤]影響力?！痹诨艘荒甓鄷r間儲備人才后，今年天才寶貝將提升擴張速度。

從事足浴行業的千子蓮CEO徐波也認為，如果沒有足夠的合格人員，即便開店后也很難經營下去，企業的管理人才沉淀是擴張的保證。此外，千子蓮已建立起兩個培訓基地，用于內部技術人員的培養。

要命的店址

事實上，對于零售和餐飲來說，店址的選擇是經營成敗的關鍵因素之一，一街之隔的兩家店，可能經營狀況就千差萬別。在國外，零售行業甚至被稱為“選址行業”，跨國零售巨頭往往都有一整套的選址準則，比如家樂福在選址之前要做大量的調研，使得最終的開店結果和預估結果僅存在1％的差距。

大型零售企業定位在廣大的日常消費品群體。這種定位要求其客流量、顧客購買力及消費結構、商店對潛在顧客的吸引程度都要具有極強的競爭力。成熟的連鎖企業在選址時對建筑設施、周邊環境、道路交通、人口密度、人口結構、購買力等都要做出定量分析，考察時間甚至長達一年以上，以此保證選址的成功。

進行連鎖經營的投資者跟著這樣的大型零售品牌走，將在一定程度上降低投資風險，當然前提是自身要與其經營的項目有互補性。順應這種趨勢，在國美電器、沃爾瑪、家樂福等大型店址周邊都能形成規模不小的，集餐飲、休閑、娛樂、購物、服務為一體的商業圈，有快餐店、品牌專營店、服飾店、理發店、游戲場所等。

對于那些要進入商場店鋪的零售商，如何能搶得好位置更是至關重要。恒信鉆石董事長李厚霖對此深有體會，其旗下已經啟動的I Do品牌連鎖店，選擇各地域合作者時，非常重要的一點便是考察對方有無商業地產方面的資源。

運動100的CEO張國倫對此自有心得：店面在二線城市必須開在市中心，一線城市則以軌道交通為標志，在重要交換站點和住宅集中區開店。目前運動100的店鋪90％都在購物中心里面，“單打獨斗不是好的策略，消費者對購物環境的要求越來越高，在大型購物中心里的購物體驗會更好。”

當然，選擇店址也要與企業自身的實力相匹配，不能一味求“最佳”。在如今地價普遍上揚的情況下，運動100一般選擇商場樓層較高的位置，相對價格便宜一些。而像北京地區主營自有品牌的紅英服裝店，則避開了商業區，選擇在居民區附近開店，也取得了不錯的經營效果。

標準化不是講出來的

對于連鎖經營來說，標準化是另外一個無法回避的關鍵問題。

在蔡達標看來，“連鎖的速度不是關鍵，標準化后才能談速度?！彼J為，目前一些連鎖餐飲企業對標準化的認識存在誤區，把模仿的關注力放在流程的量化上，但忽視了設備的標準化?！皹藴驶年P鍵不是流程而是設備。實際上，麥當勞的熟練員工一旦離開，就做不出麥當勞的口味?！?/p>

相較之快餐，中式正餐的標準化就更難，由于菜品種類和制作工藝繁雜，加之各地顧客的口味差異極大，這也是至今未出現非常成功的全國性中式正餐連鎖企業的重要原因。目前已有麻辣誘惑、蘇浙匯、德莊等企業做出了嘗試，試圖以中央廚房的模式解決這一難題，盡可能將菜品制作流程標準統一。

龔挺明確表示：“標準化不是講出來的，而是做出來的”。他認為，連鎖企業僅僅看到標準化是遠遠不夠的，要更進一步意識到，專業化、標準化、簡單化，是連鎖企業管理必修的系列課，不可割裂。在他看來，亂制定標準比不制定標準還可怕。

李厚霖在談到對連鎖經營的感觸時說：“美國人并不關注你開了多少家店如何管理的問題，只關心單店的盈利狀況。而在國內特別關注管理問題，往往是一家店做得好，10家店可能就不行了；或者10家店行，100家店還是死?！?/p>

直營和加盟之間

這種關注點的差異恰恰反映出中國和美國在連鎖經營上的差距。美國的法律制度環境非常完善，加盟特

許經營已成為普通人創業的主要途徑之一。而在中國，由于整個連鎖經營發展的時間并不長，尚未形成明確的法律法規，具體企業也未找到一套行之有效的經營準則。由此帶來的問題就是，開放加盟體系的連鎖經營企業往往會和加盟商產生各種糾紛。

中國反商業欺詐網近日首次發布的欺詐形勢分析報告顯示，3月共接到網上投訴、咨詢121件，連鎖加盟成了頭號欺詐投訴對象，占了21.8％。一個無須諱言的事實是，大量做得不錯的中國連鎖企業仍以直營店為主，對待特許加盟仍持謹慎態度。

漢庭CEO季琦表示，漢庭并不排斥加盟，但近期仍會著重發展直營店，而且對加盟店的選擇非常嚴格，并要保持經營管理上的控制權。而來自美國的品牌速8在中國則幾乎全部采用加盟店擴張方式，近期為了適應中國市場，也開始拓展直營店。

運動100的CEO張國倫認為目前并不適宜發展加盟，因為中國的市場太大，不同市場的需求不一致，標準化不好進行。他表示，要等待工作流程更加標準化、并摸索出穩妥的經營管理模式后，才會考慮發展加盟的問題。

而本身就是以加盟方式將品牌引入中國的天才寶貝CEO劉慧琴表示，總部每3個月就會對合作公司進行一次檢查，對每個中心的控制力都很強。她稱，“我們的合作者，都是學生家長，很理解課程對孩子的影響，在當地政商、學界也有一定資源，有資金實力。”

餐飲業：連鎖重兵的集體突圍

餐飲業連續18年實現兩位數高速增長，消費總額30年間增長了近200倍。

在中國這個人口眾多、歷來講究飲食文化的國度，餐飲業是很多普通創業者自然選擇的啟動項目。根據商務部最新的統計數據顯示，今年餐飲業的增速仍將保持在20％以上，人均消費支出將達到1，100元。這已是餐飲業連續18年實現兩位數高速增長，消費總額與改革開放初期的1978年相比增長了近200倍。

這場已達萬億元規模的盛宴正引來各路資本競逐。2008年4月初，高盛和華生資本宣布投資浙江兩岸食品連鎖有限公司(下稱“兩岸咖啡”)，注資金額達3，000萬美元。幾個月之前，紅杉中國基金與海納亞洲聯手先后向重慶小天鵝和鄉村基注資。短短1年多時間內，便有數億美元資金投向了餐飲連鎖企業。

隨著主營拉面的快餐連鎖企業——味千控股去年初在香港成功上市，示范效應將刺激資本進一步介入這一領域。本地生活搜索服務商口碑網創始人李治國稱，“風險資本對餐飲業的追逐剛剛開始?！?/p>

中式正餐求解標準化

在風險投資爭相進入餐飲領域的背景下，鮮有中式正餐企業(以炒菜為主營品種)成為投資對象。一個不容忽視的事實是，盡管近年來快餐企業和休閑餐飲企業不斷攻城略地，而中式正餐企業卻未能快速擴張，多局限于一地發展，這與風險投資普遍的高成長喜好并不匹配。究其原因，中式正餐難以標準化復制是其中關鍵難點之一，核心要素“大廚”的稀缺則是主要制約因素。

這一情形正在改變。麻辣誘惑是北京一家以經營川菜為主的中式正餐企業，其董事長韓東向《創業邦》記者表示，2003年第一家店正式啟動時，就建立了中央廚房，“炒菜類的餐廳，如何向中央廚房轉移，我們沒有多少可借鑒的經驗，基本上就是自己摸索，每一道菜都要嘗試很多遍?！?/p>

麻辣誘惑將菜品大體分為四類處理：新鮮蔬菜直接配送到門店，由門店負責烹制；肉類加工，全部集中在中央廚房，進行統一腌制調味；面點類，由中心廚房處理后配送門店；最核心的炒料和料汁配置，都在中心廚房進行。如此一來，各個門店主廚需要掌握的內容比較簡單，一般的廚師經過培訓都可以做到?！爱敽诵目谖督y一后，門店自己的發揮比例很小?！表n東認為，“這樣口味能保持較高的統一性，容易標準化，能夠支撐起更快速的發展?！钡?007年末，麻辣誘惑已開了9家店，今年的目標則是達到16家。

比麻辣誘惑早成立4年、以上海為大本營的蘇浙匯餐廳也在2003年投資近千萬元，建起中央廚房。其CEO李昀說，這實現了徹底的中央集權制管理，建立中央廚房能夠很好地解決阻礙中式正餐擴張的“大廚問題”，這樣一來就促進了餐廳的規?；l展。如今蘇浙匯已發展到10家門店。

蘇浙匯建立中央廚房的目的，遠不止于簡單的門店擴張，因為其加工能力早已超出所需。在其計劃中，他們試圖將核心產品(即招牌菜式)供應到更大的流通領域里，譬如超市、大賣場，甚至更多有上海菜需求的賓館、酒店。

中央廚房并非萬能

毫無疑問，中央廚房的建立可在很大程度上保證菜品質量的穩定性，擺脫了長久以來大廚可能對一家餐廳經營好壞的絕對影響，而且直接節約了單品的成本，減少廚房人員的工作程序，甚至可以直接減少廚房工作人員。

同時，由于多家門店內廚房與廳堂的面積比例也將縮小，這些都可間接降低菜品的成本。此外，中央廚房的集約化生產還可讓菜品在健康衛生、綠色環保等方面得到保障。阿興記董事長劉英認為中央廚房是餐飲企業做大做強的必經之路。

但集約化和規?；桩斊錄_的就是菜品配方問題。每道菜都要流水線操作，意味著大廚不得不把秘方公之于眾，這對傳統廚師來說好比是自斷生路，因為菜品配方就是他們的核心競爭力。很顯然，在這一過程中，餐廳老板要跟大廚進行很多溝通，才能推進下去。

中央廚房也并非“一劑良藥治百病”。對于各富地方特色的中式正餐來說，中央廚房標準量化生產出的菜品千篇一律，尤其是像川菜，更有“一菜一格、百菜百味”的特色需求，很難滿足眾口難調的消費市場。中央廚房集約化生產也會在一定程度上抑制廚師的創新意識。

實際上，除了菜品標準化難題外，中式正餐往往對于品牌文化內涵要求比較高，如何保持顧客心理認知的統一非常重要。位于北京、主營新派川菜的俏江南選址多在寫字樓集中的區域，并能營造不錯的就餐環境，盡管其菜品口味并未做到“地道”，但很多消費者對其品牌認識是“白領階層的商務餐”——準確定位為其贏得了市場。郭林家常菜則明顯走了中低端路線，其目標消費者追求的不是特別高檔的環境和菜肴的新、奇、特，而是有親和力的就餐氛圍和適中的消費價格。這便屬于消費者心理認同的標準化。

外賣挑戰大店模式

相較于講求文化內涵的中式正餐，“盒飯”生意似乎有點等而下之了，但要想做到一定規模難度并不低。起步于常州的麗華快餐是一家典型的外賣模式企業，經過10多年發展，逐步確立起市場地位，并在近期獲得了美國晨興的注資。

麗華快餐董事長蔣建平稱，“我們不僅是賣盒飯，是在賣我們的系統”。做盒飯確實很容易，麗華則把盒飯“攜程化”了：顧客通過網絡瀏覽到快餐的內容；確定訂餐后，直接向電話中心提交定餐信息；而IT系統對送餐的數量、地點，以及配送點的出貨、輻射半徑進行分析和比照后做出一些分配。麗華把一種先進的流程和管理體系植入到餐飲行業中，從而在“盒飯”這一細分市場脫穎而出。

餐飲外賣模式的典型特征是：流水快，出單率高，在地價上揚愈演愈烈的趨勢下，有效降低了租金和裝修等投入。以避風塘為例，其大店經營模式為“消費時間自由、暢飲不限和固定消費額度”，而旗下的“街客”品牌，則完全走街邊外賣的模式。僅在上海地區，除了街客，還有茶風暴、優格、街景等多個類似品牌，競爭的激烈也從一個側面說明了這一模式的可行性。

茶風暴的創始人苗晨翔在大學畢業后，看到用綠茶做奶茶的產品，感到和傳統的紅茶系列有所區別，于是對產品進行了改良，發展出了多種“奶綠”產品，又對“蛋蜜汁”的系列產品進行了口味的擴展。產品線豐富后開始了外賣飲料店模式的操作，苗晨翔1995年創業時，街客已經有80～100家店的規模，如今茶風暴則成為街客的直接競爭對手。

對于外賣模式的企業，標準化同樣是問題，不過目前外賣產品的加工都不是很復雜，茶風暴的經驗是掌握核心技術。苗晨翔說：“原料要控制好，加盟商都從我們這里拿貨。茶粉、奶精、糖油、設備都是統一的。不用我們的原料，不按照我們的配比來，絕對做不出我們的口感。”

餐飲外賣眼下方興未艾，業內人士普遍認為，還具有很大的增長空間。以主營包子的餐飲企業為例，由于其消費群體受限和價位水準難以提高，很多店鋪都在成本和流水之間尋求平衡，而出單最快的，竟然是街邊“蒸功夫”這樣的小店：地租少、價格比快餐店便宜、打包帶走非常容易，但由于作坊式的操作和粗放管理尚未形成氣候。一位不愿透露姓名的專家稱，如果外賣模式能前進一步，有很好的品質控制體系和更加可靠的服務、更好的門店包裝及外賣包裝，甚至保證品質的配送，將對餐飲行業傳統的大店模式帶來不小的沖擊。

休閑概念大行其道

相較于茶風暴等外賣模式企業幾塊錢一杯的奶茶產品，“一茶一坐”甚至能賣出20元以上的價格。除了品質上的一些差異，環境和服務則為附加值提供了支撐。一茶一坐的店面裝修風格傳遞著溫馨浪漫的基調，綠色植物、寬大的淺色沙發、柔和的燈光、舒緩的音樂都會讓人感到放松。

1991年成立于中國臺灣的一茶一坐當時主打泡沫紅茶，跟仙蹤林有些類似，有著茶飲情結的創始人簡銘欽后來對產品定位逐漸進行了調整，推廣起“茶人文化”，所謂“茶人”，就是“不一定會做茶，但是最能享受茶所能帶來的人際互動的人”，并將傳統的茶藝融入現代時尚元素，形成了“一茶一坐體驗生活新式樣”的飲茶理念。

一茶一坐除了茶飲，也提供餐食，在長期探索中形成了自身獨特的菜單組合方式：以煲類為主，搭配各種花樣主食，菜品樣式簡單，清淡細膩。一茶一坐的所有菜品搭配都非常簡單。比如煲類，湯料是加工好的，只需要加入一定比例的蔬菜和調味品即可；對于花樣主食，全部由中央廚房配送，門店只是簡單的加熱罷了。

一茶一坐已從IDG VC、海納亞洲、GGV等處進行了兩輪融資；而在2007年底，位于蘇州的迪歐咖啡已接受了凱雷亞洲成長基金2，100萬美元的投資。休閑餐飲正成為餐飲領域的亮點之一。

其實，休閑餐飲的翻臺率普遍低于快餐行業，而和正餐相比，顧客的店內駐留時間差不多甚至更長；如果加座以增加翻臺，客人們又會抱怨擁擠嘈雜的環境和談話無私密性；如果提高售價，消費者則會抱怨性價比。休閑餐飲企業的核心價值究竟何在?

休閑餐飲的新空間

在中國大獲成功的星巴克頗值得研究。星巴克一直傳遞的就是一種生活方式，在輕松愜意的環境下，慵懶地享受生活?？梢栽诘陜壬暇W、讀書、交談?？諝庵袕浡目Х认?，是特意營造出來的，包括煙盅里的咖啡屑都別有用途?？梢哉f，其品牌的真正認知，不是靠一杯咖啡，也不是靠美人魚的圖案和店面裝修，而是靠細節上對氛圍的營造和生活理念的傳播。盡管很多店面實際上已擁擠不堪，但仍有眾多癡心的顧客樂此不疲。

中國品牌則少有能在生活方式或理念上如此深刻影響到顧客者。專業經營進口葡萄酒、烈酒、酒具及雪茄、煙具的橡木酒莊似乎正在做出努力。其單個酒莊選址通常不在鬧市區，地下為倉儲空間，地上面積一般有200～300平方米，一部分用于酒類展示柜的擺放，一部分空間用于品酒。店內還有液晶電視，用以播放有關紅酒文化的碟片，裝修中則普遍采用實木質材料，油畫、水晶燈、沙發等擺設也是營造氛圍的元素。

橡木酒莊幾百平米的店面里，座位很少，酒柜就占了很大的空間，不能不說奢侈，但是很多客戶恰恰需要這樣的奢侈度。其實，顧客在賣場環境中的及時消費只是一小部分，大部分來自于賣場體驗后的購買帶走。

而此前一直以經營咖啡為主，人均消費在60元左右的兩岸咖啡，也不再滿足于休閑餐飲的簡單定位，正在做出新的嘗試，目前已引進了澳洲龍蝦、歐洲銀鱈魚、法式鮮鵝肝、等名貴菜肴，打算進一步開拓西餐市場。

零售業的新機會

便利店賣的不是商品，而是方便，需要提供更便利的人性化服務。

每過4小時，連鎖巨頭7－Eleven便利零售店便會在全球誕生一家新的門店，憑借這樣的成績，7－Eleven登上了2007年美國特許經營500強的榜首(參見本刊2008年4月號專題)。而在中國，每過15小時，醫藥連鎖企業海王星辰也會有一家新的門店開張，2007年其新增門店556家。

便利店的南北差異

起源于美國的便利店零售業態，目前仍以前所未有的速度在全球發展，與超市、大賣場等業態形成了鼎足的格局。在日本和中國臺灣，便利店的密集度非常高，平均3，300人就支撐著一家便利店。有一種說法，在日本每走五分鐘就能看到一家便利店。

在中國內地，便利店發展最為成熟的當屬上海，這座城市已孕育出兩家本土的便利店巨頭。2007年12月，光明食品集團旗下產業整合又邁出一步，由農工商超市集團收購光明乳業持有的可的便利81％股權?？傻谋憷麚碛谐^1，000家門店，加上農工商超市集團原有的好德便利，其門店總數超過2，500家。聯華超市旗下的快客便利也在全國擁有超過2，000家門店。

盡管已有眾多市場競爭者，英國特易購(Tesco)仍將其在中國的首家便利店選定在上海。與其他便利店的商品結構不同，特易購更像是一個面向家庭的小型超市，為顧客提供生鮮水果、蔬菜、肉類等，以找到新的市場空間。

北京工商大學商業經濟研究所洪濤教授認為，便利店賣的不是商品，而是方便。讓人更方便快捷地選擇所需商品，提供更為人性化的服務是便利店的最大優勢。當便利店的便利服務不斷增加時，其銷售業績也會隨之不斷提升。

而在北京，便利店相較之其他業態，發展則遠遠滯后。扎根北京市場多年的好鄰居便利店目前擁有的直營門店不過近百家，根據其規劃，今后三年內將加快擴張速度，爭取增加到500家門店。

專業零售的機遇

2007年中國社會消費品零售總額增速為16.8％，涵蓋醫藥、服飾、超市、便利店、家電、IT產品、家居建材、運動用品等領域的零售連鎖業成為了其中最主要的增長領域。便利店之外，各種專門領域的零售也正煥發出活力。

于2004年獲得高盛投資的海王星辰，其直營門店在當時僅為400多家，今年初就已經突破2，000家，并于2007年11月在紐約交易所上市。而從中西部起家，輻射到全國的江西開心人大藥房在年初獲得了花旗銀行控股的日興集團1億元人民幣注資，并將在福建、新疆、山西、江蘇等地實行并購計劃，爭取在3年內門店數量達到1，000家。在資本的介入下，未來醫療連鎖的集中度將進一步提高，區域性連鎖走向全國性連鎖的趨勢將不可避免，本地化的單體藥店的生存空間將被進一步擠壓。

定位準確的服飾零售企業也能找到巨大空間。成立不過半年多的凱安斯服飾以Fashion 2.0商務休閑為理念，2007年幾個月時間就實現了近2，000萬元的收入，門店30多家，今年預計營收將突破2億元。盡管家族從事著龐大的紡織業生意，但凱安斯CEO頊世棟仍堅持自主發展，采取“啞鈴模式”：服飾完成設計以后，交由其它工廠進行批量生產和物流配送，再進入自有的連鎖品牌店銷售。

運動100則是專注于體育用品銷售的連鎖企業，經過數年發展，目前其年銷售額已近10億元。主營戶外用品的三夫也走出了不俗的發展之路，10年前，三夫還僅是北京大學東門外一家30平方米的小店，如今在全國擁有直營店16家。

健康與健身：市場呼喚專業化

體檢行業缺乏統一的準入標準，市場上多種主體無序競爭。

2006年，包括麥肯錫在內的四大國際管理咨詢公司曾對北京、上海、廣州三個一線城市的體檢市場進行了測算，估計當年北京和上海的市場規模皆約為10億元左右，廣州則為8億元。作為中國最為發達的區域，這三大城市的市場狀況足以說明體檢市場的熱度。

目前慈銘體檢在北京占有明顯優勢，而由愛康網和國賓體檢合并后的愛康國賓則在上海與廣州保持領先，僅在北京開立了一家門店的美兆體檢專注于高端，并無意于和對手進行全方位的競爭。

差異化定位

慈銘體檢(原名慈濟)成立于2002年3月，其創始人韓曉紅當時主要依靠丈夫資助的200多萬元資金。她說：“創辦國內第一家體檢中心，相當于摸著石頭過河。剛開始時，我甚至做好了兩年內賠錢的準備?！表n小紅沒有舉辦大型的市場推廣活動，更沒有狂轟濫炸式的廣告宣傳，只是舉辦了一個研討會，邀請部分專家和媒體記者前來了解和體驗其健康體檢服務模式，對所有參加者進行全程免費體檢。

這一招效果奇佳?；厝ズ?，專家們在各種場合津津樂道，有關媒體也都進行了報道。一傳十，十傳百，慈銘開業不到一年時間就擁有了三萬個客戶。韓曉紅因此很快就收回了成本，就這樣逐漸滾動著發展起來。慈銘已兩次接受鼎輝的投資，并在近期引入中國平安作為戰略合作者，這將對其此后的發展有明顯的支撐作用。

目前來看，慈銘的店面數量最多，已進入多個地區，走的是大眾路線。業內人士普遍認為，慈銘最大的貢獻是以一個企業的發展帶動了健康體檢的市場，對最廣泛的用戶進行了教育，讓人們開始意識到，商業機構提供的體檢服務項目和價值，以及第三方體檢的意義。

雖然慈銘的做法有一些局限，讓消費者容易對該品牌產生固有的“大眾”印象。但由于中國健康體檢市場的空白很大，未來3～5年內，慈銘還會繼續有很好的增長可能，只是在經濟發達地區可能會受到更多沖擊。

美兆采取的策略就跟慈銘反差很大，進入行業比較小心，一直強調高端性。北京美兆總經理戴明哲向記者介紹說，美兆的流程管理和在數據管理基礎上的健康管理是很有特點的，消費者進入后，體驗感很好。他舉例說，一般的聽力檢查是音叉檢查，而美兆在低于20分貝的環境下，透過耳機的監測，對聽力的情況做精密檢查。

美兆目前在內地僅開設了一家門店，但有著很好的運營掌控系統，一方面加強了單個門店的接待效率，一方面為保持高水準的標準化復制打了夯實的基礎。據透露，在門店環境和運營IT系統管理已經比較成熟的情況下，美兆的開店步伐會加快，2008～2010年，會迎來第一波高速發展。

愛康國賓還要并購

合并之前的國賓體檢與慈銘有比較直接的競爭關系，但是隨著2007年4月和愛康網的合作，“愛康國賓”這一新品牌在門店數量和服務的豐富化上做出了很大進步，而且還引入一些新的高端服務機構，提升了品牌的感知檔次。愛康國賓CEO張黎剛介紹說，“北京庇利積臣醫療中心是家涉外的醫療機構，被我們收購了，不光有體檢，也有私人醫生服務。以服務外籍人士為主，這種體檢服務一天最多50個人?！?/p>

目前在外界看來，由于還在并購整合之中，愛康國賓的體檢中心名稱并不統一，這對公司的品牌建設是有影響的，正因此也沒有進行大量的廣告宣傳。張黎剛認為，這是公司發展中必須經歷的路程，“現在我們在進一步整合這個品牌，應該在今年底之前完成，到時店面的中文名稱都會改為愛康國賓?！彼嘎?，品牌的推廣也馬上開始了，畢竟對大多數人來說，愛康國賓是一個新品牌。

對于線上線下皆能提供服務的愛康國賓來說，目前線下實體對健康網絡的支持更加明顯；但如果兩者的結合能做到更好，未來一個能分解服務標準和背后提供專業知識的網絡平臺，對線下實體的支持可能會更明顯。畢竟健康行業有很多細節，消費者有了初步的健康意識培養后，還需要更多知識的教育和解釋，消費者不斷變化的需求需要得到反饋。張黎剛認為，這是愛康國賓在客戶溝通方面的優勢。

2008年，愛康國賓將從2007年的8家門店增加到18家，增速將超過1倍。張黎剛透露說，門店增加的方式并無限制，并將優先考慮并購。“今后任何一個市場，首先要選擇當地最優秀的合作伙伴，作為并購對象。因為這樣建立當地的品牌認可度，比自己重建要快。只有在沒有合適對象的情況下，我們才會自己建?！?/p>

在愛康國賓和慈銘都進一步擴張的情況下，兩者的短兵相接將不可避免，差異化的市場定位也將不再那么明顯。

市場急需規范

實際上，眼下市場上的健康體檢機構眾多，眾多醫院都建立有自己的體檢中心，各種民營機構也紛紛進入市場，只是尚未像上述幾家企業那樣形成規模化。北京目前已有500多家各類體檢機構。2003年，北京市便成立了“體檢質量控制和改進中心”，專門負責健康體檢質量監督、檢查、指導和培訓工作。

2008年初，中國醫院協會組織專家組對北京、上海、浙江、山東四地各級各類健康體檢機構進行了專項檢查。專家們認為，隨著社會對健康保健需求的不斷增加，健康體檢已形成一個巨大的醫療市場。但由于缺少相應的管理制度及有效手段，健康體檢市場良莠不齊，競爭無序，直接影響了服務質量。

健康體檢行為是一種醫療行為，體檢機構須經衛生行政部門批準，并取得《醫療機構執業許可證》。按照我國《醫療機構管理條例》等相關規定，目前各級各類醫療機構均有管理標準，而唯獨健康體檢機構沒有，使市場的規范發展在政策及制度層面受到一定限制。

由于全國體檢行業缺乏統一的準入標準、管理規范和質量控制標準等，致使各級各類體檢機構軟、硬件存在較大差距，體檢質量良莠不齊。

而專業人才隊伍的建設也影響著行業發展。不少健康體檢中心多聘用退休人員或部隊轉業人員，尤其在民營體檢機構中，不少醫務人員所學專業與健康體檢不相匹配。另外，物價部門尚未制定體檢統一收費標準。非營利性醫療機構按照單項醫療行為收費，逐項累加；營利性體檢機構則自主定價，收費檔次高低不一，其中不乏過度收費現象，甚至使體檢收費嚴重背離醫療成本。

專業化細分市場

相對于健康體檢以及專業門診(口腔、眼科、整形等)而言，健身康體領域的進入門檻更低，市場競爭更加無序，很容易被攪渾。健身行業發展到目前，也不乏青鳥、浩沙、中體倍力、英派斯等知名品牌，但有熟知行業的人士指出，全行業的利潤率是下降的。

究其原因，健身項目和模式的同質化，造成模仿者比較容易操作，用低價策略沖亂了市場，消費者的選擇多。很多小企業盡管沒有大規模做連鎖的能力，卻能開好一家店，甚至在裝修、場地和器材上做得很好。在消費者的感知上，基本上所有的健身中心推出的項目都差不多，自然選擇價格更優惠、離家更近的場所。

更加專注細分市場的悠季瑜伽在面臨激烈競爭時，卻試圖走出一條不同的路。其創始人兼董事長尹巖自己第一次在健身中心學習瑜伽后，感覺“太痛苦了，我那時候發誓這輩子都不會再碰它，毫無樂趣，還要我付出金錢”。但是后來她去印度旅行時意外發現，在印度學習的瑜伽和國內學習的完全是兩回事，“不是考驗你柔韌性的體操課，而是在與自然很和諧的氣氛中，調整呼吸，調整你的身體狀態和精神”。當有了很直觀的感受后，她決定把印度式的瑜伽植入中國。

與健身中心通常大同小異的環境相比，悠季瑜伽的選址力求貼近自然，符合瑜伽和自然一體的精神，室內則有更強的印度文化色彩。目前很多健身中心的教練都是從舞蹈專業轉過來，尹巖表示，“我不能和學舞蹈的去比身體的柔韌性。我們的老師不能是展示自己的強項這樣的做法，而是能把真正的瑜伽方法教給學習的人”。

“泡沫論”下的經濟型連鎖酒店

目前經濟型酒店的投資回收期不過3年左右，如此回報速度吸引了大批資本進入。

2008年3月初，國內第一家上市的經濟型連鎖酒店如家公布了2007年第四季度財報，因匯兌損失、股權激勵支出和收購七斗星的成本，出現首次季度虧損。雖然并非經營性虧損，但一時間引起外界對于經濟型酒店“拐點”、“泡沫”的爭論。

作為攜程及如家創始人之一的季琦，2005年卸任如家CEO一職后創立了漢庭連鎖酒店。對該行業極為熟悉的季琦在各種場合對“泡沫論”發表自己的看法，以至在4月份其嗓子出現病痛幾近“失聲”時，他戲稱是因為“說得太多了”。季琦表示，前幾年針對經濟型酒店的炒作過熱，整個行業的確有泡沫存在，“行業中的確存在泡沫，但也不失為一個機會”。

有統計顯示，從2007年7月至2008年1月，經濟型酒店前十大品牌的市場占有率從85％下降至38％。季琦分析說，“新進入者改變著行業格局，但市場還沒有真正進入差異化競爭的階段。泡沫的好處是，它能推動行業的洗牌，最先受影響的一定是投機分子，他們既缺乏長期的心理準備又缺乏行業經驗。其次受影響的，是那些準備不充分的人、急功近利的投資者?！?/p>

同樣有著攜程背景的7天連鎖酒店CEO鄭南雁與季琦的看法異曲同工，“所謂的‘泡沫’指的是很多打著經濟型酒店旗號闖入這個行業的低價攪局者。經濟型連鎖酒店行業門檻其實并不低，跨進來的，都是‘泡沫’下的‘啤酒’?！彼J為，經濟連鎖酒店中并不存在泡沫，攪局者才是泡沫之源。

前景仍可看好

業內人士對于連鎖酒店的看好，并非無根之談。隨著中國經濟的持續快速發展，已擁有全球極具活力、前景廣闊的國內旅游市場，2006年國內旅游人數13.94億人次，人均出游次數超過1次。據國家旅游局預測，2015年國內旅游將從2006年的13.9億增長到28億人次，居民平均出游率由1次增長到2次。巨大的旅游市場催生了經濟型連鎖酒店的高速發展。根據天相投資的統計，2000年中國經濟型連鎖酒店的房間才200多間，但是到2007年已經達到了近18萬間客房，連鎖品牌188個。

來自國家發改委的數據顯示，2007年經濟型連鎖酒店業排名前十位的品牌年均增長率高達74％，其中7天連鎖酒店更在2006～2007連續兩年以近400％的門店增長速度快速發展。

錦江之星總裁徐祖榮指出，“中國的消費市場正在蓬勃發展，服務業至少還將經歷30年的增長期，對于經濟型酒店來說是非常好的發展期?？旖菪途频晔袌鲞h未飽和，整個行業還有數十倍的增長空間。未來的格局應該是十家左右著名的品牌，行業領先者的規模應該在1000家門店以上。”

格林豪泰CEO徐曙光對此也比較認可，他認為，即使如此算來，也不過才有1萬家門店，相對于國內整個酒店的數量，中國人口的數量，未來旅游、商務人口的數量，并不算太大。

根據業內人士的估算，對于經濟型酒店，平均一間客房的投資成本約在4.5萬元～5.5萬元之間，一家100間客房的門店總投資不過500萬元～600萬元，平均3年左右便可收回全部投資。季琦則透露，漢庭旗下門店最快者開業3個月便可實現當月盈利。速8高級副總裁房國凡認為，只要入住率保持在50％左右，就可保證穩賺不賠。

正是因為不俗的投資回報率，眾多連鎖酒店仍在加速圈地開店，目前只有100來家酒店的漢庭計劃在今年末將門店數量提高到200家以上。而速8剛剛在4月18日同時新開了3家加盟酒店，逢8開業是國際連鎖酒店品牌速8迎合中國市場的一個慣例。

有限服務 品質無限

經濟型酒店受到消費者中意，是有其原因的?？蛻舻捏w驗和感受是第一要務，經濟型酒店把現代家居的衛生、簡約、清新、溫馨、舒適、實用等特點融入客房，努力給客人以“家”的感覺。

漢庭酒店的主題就是“我的書房，我的家”，季琦希望為入住漢庭的商務人士提供既有家的感覺，又兼具商務功能的空間，在整體室內設計上簡潔明快，處處體現出這一主題。

盡管定位為提供有限服務的經濟型酒店，但并不代表服務不重要，相反在很多細節上要體現出服務品質。比如漢庭的客房里提供了兩根網線，一根在書桌上，一根在床頭，這樣既可以滿足那些喜歡靠在床上上網的客人，也能同時滿足入住標準間的兩個商務客人的需要，顧客就不會因網線緊張而耽誤事情。

對于喜歡看書的顧客，漢庭客房的床頭柜擺放著一些與商業和人文相關的書籍，不想看電視或者上網的時候，可以選擇看書；酒店大堂也提供了公共圖書架，為希望有更多選擇的讀書愛好者滿足需求。漢庭首席運營官張拓說，“對酒店來說，如何將顧客的需要落實到細節才是真見內功的，而漢庭就是要將細節做到極致?！?/p>

在美國特許經營排名前50強的速8則堅持其“友好，干凈”的理念，服務要友好，客房要干凈。來到中國近20年、自稱已是中國人的速8中國總裁柏力制定了嚴格的服務要求，他告訴員工就算每天見到某個客人一百次，也應該像第一次見到那樣熱情和自然地去打招呼問好和微笑。速8還為所有的員工設計了一張干凈友好卡，上面寫著“我對客人微笑了嗎?我為客人提供了友好的服務了嗎?”等之類的話，時刻提醒員工為顧客提供好的服務。

規模擴張與成本控制

經濟型連鎖酒店擴張的背后，少不了資本的推動力量。2006年10月，早于2003年獲得IDG VC等機構投資的如家成功登陸納斯達克。在如家上市的刺激下，經濟型酒店成為機構投資者追捧的熱點項目。同年11月，鄭南雁在廣州創立的7天連鎖酒店，獲得美國華平投資集團1，000萬美元投資。2007年7月，季琦創立的漢庭獲得了鼎暉等機構的聯合注資8，500萬美元，創下國內服務業企業首輪融資的新紀錄。

目前在國內多達百余個經濟型酒店的品牌中，連鎖規模達到50家以上的不到10家，連鎖規模10家以上的也僅有20多家。鄭南雁指出，“以經濟型連鎖酒店店面數而言，我國以經濟型連鎖酒店為主的中檔酒店市場，具有廣闊市場空間。以美國消費能力的一半水平作為參照，我國的經濟型連鎖酒店客房供應量還有近70倍增長空間?！?/p>

在資本的幫助下，許多經濟型連鎖酒店開展了規?；卣梗蕴岣吒偁幜?。第一個在中國酒店行業提出“中國服務”概念的季琦表示，2008年發展重點將是在以北京為主的環渤海區域，因為起家于上海的漢庭，基本上已經完成了華東區域的布局，借著奧運的機會，漢庭將在奧運前在北京再開設20家門店。崇拜毛澤東的柏力則稱，速8在2008年將效仿“農村包圍城市”策略，以三、四類城市為主要目標區域。

前兩年憑借400％的門店發展速度成為行業第一的7天連鎖酒店，目前在某些地區已暫緩新店建設。鄭南雁表示，今年要對增速進行控制。“基數做大后，必須把管理跟上?！编嵞涎阏f：“核心競爭力是優秀的管理體系和成本控制能力?！?/p>

的確如此，龐大的門店基數并不是經濟型酒店盈利的充分條件，如何在有效成本控制前提下做好非常重要。漢庭就在快速“攻城略地”的同時，最大化控制和降低酒店的成本，以提高利潤。這些措施很多都體現在客房的設計上，漢庭的設計原則是“精于心，簡于行”，通過合理的運用材料和結構來減少不必要的支出，同時又能為客人提供方便和享受，比如浴室的玻璃門曾獲得了設計專利，門可以左右轉動，轉換為浴室或衛生間的門，既方便又降低了成本。

真功夫成長三部曲

要做一個全國性的快餐品牌，核心便是保證出餐節奏和品質穩定。

在真功夫品牌創立之前，其創始人蔡達標就致力于打造快餐業標準化的秘密武器，當1997年解決了設備問題后，企業迎來了迅速發展；之后，品牌營銷和風險資本的推動，使得更名后的真功夫快餐，一躍成為中式快餐的一線品牌。

業內人士一度斷言，中國烹調手法多種多樣，制作程序繁復，這令中式快餐連鎖缺乏標準化的操作空間。而真功夫卻在燜、炒、煎、炸、蒸的日常烹調手法中，成功發掘了“蒸”與“標準化”之間的平衡關系。

標準化的核心是設備

誰也不曾想到，蔡達標在學生時代讀過的一冊漫畫，影響了今天中國中式快餐的格局。雖然當時還是初中生，但是這本名為《麥當勞神話》的日本漫畫書，給了他很大的震撼和啟發，“看過后覺得，管理2萬家店，標準化是必須做到的”。

上世紀90年代初，當麥當勞中國第一家店在深圳東門開業時，蔡達標在第一時間就趕去品嘗，并被當時人山人海的情景所震撼，深深地留在了他的腦海中，并在無形中一直影響著他后來的事業。

1994年，蔡達標和兒時的好伙伴潘宇海一起在東莞長安鎮開了一間168蒸品快餐店。這便是“真功夫”的前身。當時的設備是兩個燃氣灶、蒸鍋和層層疊起的籠屜。雖然生意不錯，但是蔡意識到一個問題，提供的產品里有湯也有甜品，品類很多，很難用蒸鍋控制每個蒸品的時間。

為了解決這個問題，他找到了華南理工大學合作，一起研發更專業實用的蒸飯設備。借鑒了烘烤的工藝，他們開發了抽屜式的蒸鍋設備，便于分層取用，時間也可以用微電腦控制。但是，蒸汽源的問題并沒有解決，“總不能自建鍋爐房吧”。

1996年，蔡達標在參觀一位朋友的服裝廠時，看到了熨衣服所用的蒸汽發生器這樣的設備，整個過程都由電腦來控制蒸汽壓力和溫度。這一幕讓蔡達標受到很大啟發，他立刻聯想到可以利用同樣的原理來解決蒸制食物控溫控壓的難題。之后，他的研究小組再次改良了設備，結合了蒸汽發生儀器和抽屜柜，做出了現在真功夫用的抽屜式蒸汽機。有穩定的氣源，便攜的放取，還有程控特性，解決了蒸品標準化的問題。

雖然這一步走得時間比較長，但是從初中就深信標準化的蔡達標認為：“連鎖的速度不是關鍵，標準化后才能談速度。”在他看來，目前一些連鎖餐飲企業對標準化的認識存在誤區，只強調流程管理，把模仿的關注力放在流程的量化上，但忽視了設備的標準化?！皹藴驶年P鍵不是流程而是設備，在快餐行業，大家都看到麥當勞的流程，但是不強調麥當勞的設備。實際上，麥當勞的熟練員工，離開了麥當勞，是做不出麥當勞的口味的。”設備的創新和標準化，可以大大減輕對廚師的依賴，員工經過簡單培訓即可操作。

換品牌驅動全國擴張

2003年時，蔡達標有了向全國擴張的意圖，不惜巨資聘請了一家著名的調研機構，對北京、上海、廣州等5個城市分別做了兩次大量調研。結果發現，在還不到一年的時間內，中式快餐品牌在各地消費者心目中的總體水平有大幅度的提升，盡管在這段時間內，各區域的中式快餐企業并無大量的廣告或宣傳投入。

這一調研結果說明，消費者的需求正逐漸擴大并趨向成熟，隨之而來的品牌意識也在加強，當增強到一定程度，即使仍舊沒有品牌主動來進行傳播和建設，消費者也會自發選擇區域內的領導品牌。蔡達標由此認為，“全國連鎖在未來勢在必行，真功夫的擴張是基于對行業及自身的客觀評估，我們的確超前了半步，因為不希望錯失占領消費者心智的機會。”他認為，本土品牌在中式快餐市場上要想不輸給外來品牌就得加快步伐、搶先走快一步。

蔡達標還找來著名策劃人葉茂中做品牌推廣方案。調查的結論是，當時的品牌“雙種子”的大眾認可度不高。2004年，葉茂中拿出了“真功夫”的品牌方案：真功夫的愿景是做世界性的中餐品牌，標識則是典型的世界化的中國文化一一功夫。新的品牌記憶性好，也很容易聯想到品質的保證和華人文化，和“蒸”品特色又有諧音聯想性。一向對于廣告投入精打細算的蔡達標，覺得付給葉茂中的幾百萬元很值。

進入新的市場后，真功夫進行了一系列推廣，在戶外媒體上隨處可見“80秒餐到你手”的廣告。另外，為了配合新地區的推廣，真功夫在顧客調查反饋上也下了一番功夫。

據了解，真功夫的顧客調查分兩種：一種是企業內部調研部門和公關部門通過活動完成，一部分是聘請調查公司做大型調查，頻率是每個季度進行。例如，真功夫給顧客發放表單填寫，從口味、價格、就餐環境等各個方面做出評價，填寫表單者可以得到一些優惠券，顧客的反饋熱情普遍很高。

“調查公司有很好的人力資源、調查網絡和專業工具；內部調查部門則可以做一些餐廳調查或者跟進專業公司的大型調查”，據此新產品感受等信息1～3天內便可反饋到總部。蔡達標認為，“適度的廣告和顧客感受反饋，都是做品牌的方式?！?/p>

快餐行業的舍與得

在蔡達標眼中，“80秒鐘取餐”、“千份快餐一個口味”、“無需廚師”，已經使“真功夫”完善了中式快餐營養快捷的品牌定位。廣東連鎖協會會長孫雄曾表示，“真功夫”真正解決了中式快餐標準化問題，有自己的競爭力，如果采取加盟連鎖的形式，它的擴張速度可以更快。

確實，為了趕在競爭對手之前搶占有利地形，餐飲企業一般都力圖在最短時間內多開分店，通常采取的模式就是引入加盟連鎖，但真功夫目前在全國261家店都是直營。“很多人找過我們要求加盟，包括新加坡、美國、澳洲等地都有人找，但短期內真功夫還不會開放特許經營加盟?！辈踢_標表示，加盟是一把雙刃劍，當品牌還沒有達到一定程度時，發展加盟形式無疑是自殘。

不開放加盟就不可避免地突顯擴張成本問題。2007年中，真功夫獲得了今日資本和聯動投資高達3億元的注資。蔡達標認為快餐行業“從產品競爭走向品牌競爭，未來會從品牌競爭走向資本競爭的趨勢”，所以從“戰略高度”接受了風險投資，而外部資本進入后則推動了企業管理的完善。

作為目前行業領先企業之一，外界都在關注真功夫將會有怎樣的擴張速度，并猜測其上市計劃。蔡達標則表示不會硬性要求開店速度：“真功夫下一步能開多少家店，取決于兩個因素，人和店址。我有多少個已經培養好的餐廳經理?我找到多少家合適的店面?”

為了保持未來兩到三年的增長，蔡達標透露，真功夫早就著手進行人力資源儲備。在真功夫的體系中，一家店面配備1個經理，至少要求兩年的駐店經驗；2～4個副理，屬于成長中的人才；2～4個見習，多為大學畢業生，半年以上可以轉到1副2副的職位。據介紹，如果2008年要新開130個店面，那么就意味著，至少從2006年開始，人力資源部門就要找到500個以上的新員工，經過流失和淘汰后沉淀下需要的人才。為了加強員工培訓，真功夫今年將在東莞籌建真功夫大學，并與知名院校及培訓機構合作。

蔡達標對創新也格外重視，真功夫不斷推出新品的上市，但不增加產品的總數量。因為他認為，對于快餐行業，其實20～30個品種就可以，主打6～8種套餐沒有問題?？觳蜆I要和正餐競爭，沒必要在品類上看齊，但是一定要保持便捷性和出餐率，一個全國性的快餐品牌的核心便是保證出餐節奏和品質穩定。真功夫的“80秒出餐承諾”正意味著要對品類進行取舍，保持數量的穩定，但是結合地區口味的差異和時令性會有一些時令性菜品和本地化產品?！捌鋵嵾x擇米飯類餐飲，就已經選擇了中餐最大的市場，能夠做到一年365天的快捷和好口味并不容易?！?/p>

運動100的中國式生存

張國倫認為，保持系統性和靈活性的平衡，是成長中必修的功課。

張國倫最初的產業是代理彪馬品牌的中國生產和銷售。在歐洲讀書和美國工作期間，他看到了體育用品大店模式的機會，但是感到這種模式在高地價的香港并不可行，于是在上海開始了運動100品牌的創業。

1997年亞洲金融風暴之前，運動100的前身是香港華基泰集團下屬的一家體育用品公司，三個香港的私人投資者接手后將其更名為“運動100”，取“滿分”之意。張國倫自1997年起出任運動100總經理，全面負責公司在中國內地的業務，彼時僅有一家門店，租用的是上海一百的場地，開業三年業績平平。

為了更快打開市場，運動100與上海一百合資，成功“落地”，解決了原來的一些經營資質問題，同時從上海一百方面獲得了更多本土零售業的資源?！芭c上海一百合作后，我們拿到了在全國發展的執照，所以比其他同行起步早，占了市場的先機?！睆垏鴤惐硎?，上海一百的介入，幫助運動100在全國范圍內建立起了銷售渠道。隨后幾年里，這家原來僅在上海小有名氣的體育用品經銷商，迅速在全國打開了局面。

大店模式的挑戰

看中大店的起因很簡單，張國倫自己就很喜歡運動，一樣的產品他喜歡比較完不同品牌后再購買，所以覺得“一站式購買”可以滿足這種消費需求。最早做品牌代理時，則很依賴于一個品牌，就像投資時只買一只股票一樣有風險，大店則可以分解單個品牌的風險，而且能夠根據市場情況，對不同的貨類調整，衣服好賣就多做衣服，器械好賣就多展示器械。大店的另一個好處是可以提供良好的消費環境，給顧客的購買體驗不錯。

其實，這種多品牌一站式的銷售模式，早已為歐美市場所認可，并非張國倫的獨創。美國著名的體育用品零售商Foot Locker擁有美國市場30％的份額，它也是一個集中銷售多品牌體育用品的“品牌”零售商。

但是，在地價上揚的情況下，大店模式面臨著一定的成本壓力，畢竟零售業的利潤空間并不大，而運動100目前的店面平均面積在2300平方米～2500平方米。針對現狀，在店址的選擇上，運動100一般選擇樓層較高的位置?！耙驗橄M者購物有很強的目的性，所以能緩解對于每平方米銷售效率的壓力。”此外，通過連鎖經營的規模效應，設法提高營運的效率。

漲價是大多數零售商不愿意做出的選擇。隨著成本的攀升，首先將淘汰掉小企業和沒有差異化優勢的企業，因為相對的市場地位不高，就只能做些低利潤的低端產品。張國倫非常強調零售服務的高附加值，“單品牌店很多，我們的優勢則是提供更多選擇給顧客，做體育用品的匯集和門戶。比如單店以功能區分、專業化、差異化，這是我們要做的?，F在消費者不成熟，將來功能化會更好，提供的服務要讓喜歡運動的人認可?！蹦壳斑\動100和測試機構合作，由香港科技大學提供第三方的測試報告，以幫助消費者選擇。

張國倫還向記者透露，“隨著成本上漲，自有品牌遲早會發生。”目前運動100已經測試過一些產品，“顧客對自有品牌的信任和店鋪招牌度有關，只要對市場的影響足夠大，推出產品是可以的，自有品牌沒有廣告、渠道費用，性價比更好”。

加速擴張不選擇加盟

運動100近年來的發展速度較快，對于企業的成長性，張國倫則認為首先要注意行業的整體成長?！笆袌龅某墒毂任覀兿胂蟮每?，運動品增速很高”。從幾大運動品牌的數字看，平均有30％～50％的增長，比如李寧的年增長在30％～40％，耐克、阿迪達斯則保持50％的增長。目前中國內地體育用品市場規模大約在800億元左右，扣除機構團體購買因素，每年的零售大約有600億元～700億元。運動100目前年銷售收入在10億元左右，仍有巨大的提升空間。

運動100最初的設想是專注于做上海、北京地區。經過頭兩、三年摸索后，感覺市場空間很大，于是劃十字發展：在華東以上海為主，華北以北京為主，華中以武漢、長沙為主輻射湖南、湖北，華南主要在廣州發展，西南鎖定成都、重慶。運動100在20個城市發展了60個店，張國倫稱，今后還要加快速度，加強在長三角和環北京區域的開發。

對于零售業，選址至關重要，張國倫也有其心得：在二線城市必須開在市中心，一線城市以軌道交通為標志，在重要交換站點和住宅集中區開店。目前運動100的店鋪90％都在購物中心里面，“單打獨斗不是好的策略，消費者對購物環境的要求越來越高，大型購物中心都配備了餐飲、休閑設施，人們的購物體驗會更好?！?/p>

雖然實體零售店鋪會面對包括網絡在內的不同銷售渠道競爭，張國倫卻表現得很樂觀：“中國的假期更多了，購物是家庭式的休閑活動，除了購買標準化的書籍、電腦等產品外，消費還是很重視體驗和專家意見。”他認為，未來10年，店鋪零售仍將是主流的銷售渠道，尤其是體育用品?！百I個球拍，還是要拿在手里感覺一下分量、尺寸?！?/p>

制約零售企業發展的另一因素是異地拓展。店內的系統、標識、服務要統一，還要去管理不同地域文化下的團隊，面對不同的稅制。張國倫坦承，“中國的員工服從性不強，有自己的想法。雖然有想法在發展中國家是好的，但在商業上就很難貫徹統一的規則。另外標準的工作流程需要經驗的累積，并不那么容易制定。”

由此，張國倫認為目前并不適宜發展加盟，因為中國的市場太大，不同市場的需求不一致，標準化不好進行。他表示，要等待工作流程更加標準化、并摸索出穩妥的經營管理模式后，才會考慮發展加盟的問題。

靈活性和標準化的平衡

張國倫向記者指出，要保持靈活性和標準化的平衡，才能持久增長，不能片面強調其中一個方面?！爸袊袌鲎兓?，市場多樣化，產品和模式的仿造力很強，但企業間區分性不強。美國和歐洲的法則到了中國就不一定好用，甚至過時。在中國一成不變不可以，消費者有很明顯的喜新厭舊傾向?！痹谶M駐購物中心時，他曾遇到對方提出更換新形象、把品牌標識換個顏色的要求。

中國企業的“復制能力太快了”，只要有新的經營模式出來，一夜之間就能冒出很多相似的企業。“如果天天一個樣子，消費者三年就覺得你是古董，中國的消費者被寵壞了。”他認為中國的消費者很相信品牌，但品牌的忠誠度往往不高，“多數還是很善變，零售商要做好自己是一方面，還要和消費者有很好的溝通?！?/p>

隨著顧客需求的增加，始終專注于運動產品銷售的運動100也增加了一些相關產品的供應?！耙郧安毁u手表，后來銷售爬山用的功能性手表，可以測試氣壓。還有瑞士軍刀等戶外運動輔助物。有許多消費者要把運動鞋搭配牛仔褲，所以我們也就銷售一部分牛仔褲?！?/p>

很多跨國零售商都在中國面對過這樣的問題，比如家樂福就會在四川采購很多辣椒，而沃爾瑪由于太強調標準化的中央采購，賣辣椒的供貨商又不會找到它在深圳的采購總部。目前沃爾瑪開始學習家樂福的靈活性，家樂福也開始穩定其系統，都在向對方學習。

張國倫認為，保持市場靈活性需要高效的IT系統支撐，運動100目前正在更新其零售管理系統。以服裝銷售為例，只有對每個銷售終端都能獲取準確的數據，才能反過頭來要求生產設計基地及相關部門針對市場的需求變化做出及時反應。

“在中國做零售很難，又要便宜，又要新穎，還要有賣點，還要有廣告推動。作為新生市場，消費者的經驗不足，對產品宣傳的熱情很高，但退去得也很快。保持系統性和靈活性的平衡，才是成長中必修的功課。”張國倫一副摸準了中國市場脈搏的神情。

天才寶貝的品質擴張

品牌和管理團隊是教育行業的競爭力所在，教育不是比價格的游戲。

1998年創立于美國的“天才寶貝”是針對3～6歲的幼兒MBA項目。當時中國區CEO劉慧琴在海外期間，美國商會向她推薦了這個創業項目。2004年時她在國內啟動該項目，2007年發展到13個中心。劉慧琴認為，教育是長期品牌，一定要堅持最高的品質?！敖逃椖咳绻?，不僅是騙了錢的問題，耽誤孩子的時間，問題更嚴重?！?/p>

全球課程本土化

絕大多數中國家庭只有一個孩子，對孩子的成長和教育格外重視，和兒童有關的產業都很有潛力。天才寶貝把其國際市場上的一些課程本土化后傳播給中國的孩子，作為幼兒園外補充課程。劉慧琴對記者表示：“我們目標是中高端市場，培養孩子軟技能，包括創造、溝通、抗挫折、領導力、自信心等，孩子的家長多是企業的白領和管理層，他們認可我們的課程”。

據了解，天才寶貝以12門學科為載體，將國際市場的先進研究成果和國內孩子的普遍特點做了結合，課程內容沒有差異，只是根據自身的能力不同，具體教學比重有所調整。在3～6歲的課程上，每年和全球課程保持同步升級，課程和教學方法一樣，但是在2個小時的授課時間里安排不一樣?！皣夂蛧鴥鹊暮⒆釉趧邮帜芰Α⒃囼災芰?，以及溝通性和團隊合作性，自信心、創造力幾個方面不一樣，所以培養的方向也不同。國內才藝方面的學習機會很多，我們就希望在課堂上有更多機會溝通，讓孩子面對別人去說話，表達自己的意見，在一些活動中和團隊進行互動”。劉慧琴稱，在全球市場專門培養兒童軟能力的項目“僅有天才寶貝”。

在她看來，品牌和管理團隊是教育行業的競爭力所在，教育不是比價格的游戲，“不要忽視父母對孩子的投入，不論做高端還是低端，都需要提供很好的服務，要讓家長覺得值得。孩子的時間很寶貴，要在學習中給孩子價值和快樂?！蹦壳?，天才寶貝有1／3的小學員來自口碑推薦。

天才寶貝最初對市場擴張也很樂觀，覺得開兩、三百家很容易，但是劉慧琴在實際運營中感到，教育不是快餐文化，沒有扎實的團隊不行，速度和數量不代表品牌的強度。“一定珍視品牌的市場地位，考慮影響力。”在花了一年多時間儲備人才后，今年天才寶貝將提升擴張速度，年底要達到35個中心。

區域控股合作

劉慧琴“不欣賞加盟”，因為和普通消費類項目不同，教學環境、課程、教具等再標準，教育還是要人去實施的項目，“走得穩比走得快重要”，教育的成長性不看一、兩年，家長一旦有了一點懷疑，對品質的影響很大?！疤觳艑氊惖捻椖坎缓脧椭疲吘谷菀讖椭频囊矔苋菀妆粍e人模仿?！?/p>

不久之前，天才寶貝已經獲得了德同資本、CID等三家機構的投資，這讓劉慧琴可以更加穩妥的計劃后續的發展。“我們這個體系最不同的地方，就是控股合作方式的發展?！边M入每個地區發展，都由總部和地區團隊成立合資公司來運營，總部保持控股，并且控制相關培訓和監察。

劉慧琴表示，天才寶貝在每個地區只發展一個合作伙伴，這樣就不會出現人員的不均衡、學費等標準混亂的問題，客觀上也控制了地區容量，合作伙伴會根據實際情況去開店，不會盲目擴展或者單純圈錢。

天才寶貝的總部每3個月就會對合作公司進行一次檢查，對每個中心的控制力都很強。劉慧琴稱，“我們的合作者，都是學生家長，很理解課程對孩子的影響，在當地政商、學界也有一定資源，有資金實力?！?/p>

劉慧琴之前曾有IT行業背景，早在2004年就意識到要想跨地域發展，需要IT管理工具的支持，就在中國地區獨立開發了管理信息系統。比如家長可以通過這套系統，看到孩子的學習內容、上課錄像、演講情況的視頻；學習半年后，孩子的進步情況、學習成效報告都會反映在系統中。這套信息系統運作效果良好，天才寶貝的美國總部甚至反過來進行學習。

千子蓮意欲凈化市場

員工流失雖有可能把技術帶走，但是對行業的標準化和規范化有積極作用。

在很多人看來，足療行業整體發展雖然興盛，但缺乏規范性，大眾對此用異樣的眼光來看。曾有投資機構看中了足療企業的前景并決定注資，但被外界曝光后改變了主意，因為“擔心影響形象”。整體行業的狀況則給單個企業的發展無形中增加了壓力。

10年前，千子蓮最初在蘭州創業，當時的市場比較空白，但是人們對健康休閑已經開始關注。因為行業處于新興上升期，其CEO徐波稱，“投資一家店，基本幾個月到半年就收回投資”。

因為初期經營狀況不錯，千子蓮開始將業務擴展到了山西、內蒙等區域。6年前，著眼于全國品牌發展，千子蓮將總部遷往北京，并向上海、杭州、南京、海口等南方城市進軍。2004～2005年間，千子蓮旗下的直營店和加盟店一共有200多家。

沉淀和人才儲備

2005年后，徐波感覺到規模的發展不再是主要問題，“企業高速成長期后一定需要沉淀期，沉淀是為了下一輪的增長”。此后，千子蓮把原來占有的市場進行了重新整合和歸納，對經營好的市場保留，對不好的店鋪進行承包或者由團隊收購等多種方式進行處置。目前，千子蓮一共有160余家店，其中直營店50家左右。

千子蓮的加盟政策也有一些變遷。早期的加盟商和團隊大多有密切關系，比如親朋好友，因為看到這門生意很賺錢，就決定加盟。在千子蓮走向全國時，早期開放了加盟政策，擴張很厲害。眼下，千子蓮對區域代理的挑選比較嚴格，要求合作者必須著眼于行業的長遠發展前景，并且能夠發展起一支管理團隊。

在足療行業，人力資源顯得格外重要，技術員工是店鋪價值的核心，如果沒有足夠的合格人員，即便開店后也很難經營下去。目前，千子蓮在山西太原和河南南陽設立了培訓學校，專門培養自己的技師。此外，徐波認為，企業的管理人才沉淀也是擴張的保證，“這些管理人才不一定高學歷，而是對行業很了解、對員工很熟悉的本土人才，適合擔任基層的店長?！?/p>

北京千子蓮企業管理咨詢服務有限公司總經理雒鴻政認為，經濟發展到一定程度，老百姓對健康和教育會特別關心和投入，但是這兩個行業也是最考驗功力和專業性的。根據千子蓮的發展經驗，最容易做起來的地區都在經濟并不發達的西北，因為消費者對品牌和服務品質沒有很多選擇，而到了經濟發達地區，市場競爭更厲害，比較和選擇會更多，消費者就對品牌更加看重。

而在足療這一相對特殊的行業，本土企業很有優勢，這與大多數行業游戲規則都由跨國企業制定很不相同?！爸嗅t的保健理論，國外也開始意識到了，像東南亞、東亞地區都很熱衷足療，但是他們認為中國的技術是最標準的?！?/p>

核心競爭力豐富化

足部按摩師是勞動部從1999年正式設立的職業類別，有專門的培訓教材，還有行業委員會和國家的認證。徐波指出，“我們有自己的技術來源，符合國家標準手法。不過技術監管和行政管理還趕不上現實發展，所以操作不規范的企業仍有生存余地和空間，雖然現階段技術好、規范的企業可能拉不開很大差距，但長遠看必然是門檻?！?/p>

據了解，千子蓮的技術員工都有國家核發的職業資格證書，而目前全行業多半的從業者都沒有證書。對于其他企業的挖角，徐波則認為，員工雖有可能把技術帶走，但是對行業的技術標準化和規范化是有積極作用的，整個行業的規范對品牌企業也有好處。

人員和技術的競爭優勢現階段還不能完全發揮，千子蓮就提出了核心競爭力豐富化，包括對自有產品和設備的開發。足療用品本身很豐富，千子蓮“不用市場隨處可見的產品，自己開發，自己擁有知識產權”。很多足療店里用中藥泡腳，使用中藥粉，有的甚至存在沉淀再用、或者購買中藥鋪藥渣使用等情況。千子蓮最初曾單獨開發中藥粉，但是后來考慮到“顧客不好識別”，所以通過收購御醫流傳的秘方，開發出自我品牌“任錫庚”濃縮液。

在設備上，千子蓮把洗腳盆改成了無水陶瓷遠紅外盆，

加熱介質是綠豆大小的陶瓷珠。這個項目和清華大學陶瓷試驗室進行合作，產品受歡迎程度很高，很多顧客體驗足療后還自己購買該產品，一臺售價就將近2，000元。

龔挺：消費投資不是短期熱

“賺錢有很多種方式，我們堅持自己的投資風格，也喜歡勤練內功的企業?！?/p>

從2005年到2008年初，據公開資料粗略統計，已有超過11億美元的風險投資投入到中國消費市場，而其中有40多家創投機構和投行參與到50多個連鎖項目的投資中，涉及餐飲、零售、教育、醫療、不動產經濟等各個領域。其中，海納亞洲創投基金表現活躍，投資了如家酒店、一茶一坐、易居中國、重慶小天鵝、至尊汽車、佳美口腔及巨人教育等，如家和易居中國則已經上市。究竟出于何種判斷，讓海納亞洲熱衷于連鎖領域的投資?

海納亞洲管理合伙人龔挺對此有一套成熟的理念。審視SIG在中國的投資項目后，不難發現，傳統意義上的TMT項目所占比例較小，而消費服務、連鎖餐飲、文化娛樂、新媒體等領域的比重很大。這些項目具有明顯的共同特征：消費驅動型，偏向傳統行業。

海納亞洲創投基金(SAI)是海納國際集團(SIG)專門面向中國的創投基金，資金額達到5億美元。據龔挺介紹，從2004年開始投資業務以來，目前已經投了40個項目，其中60％為主投。

消費品牌的中國機會

2007年，風險投資從對TMT領域的單一追捧逐漸向傳統行業擴散。業內的一種分析認為，這是互聯網創新空間的縮小造成；另一種分析則認為消費類投資熱，是和國際資本主動適應中國市場有關系。對于風險投資轉而扎堆于傳統行業，究竟是大勢所趨還是權益之計、甚或有無投資泡沫，業內也有不同的觀點。

在龔挺看來，對傳統行業的投資并非憑一時的熱情，而須有長期的眼光。“傳統行業往往需要很長時間去經營，發展速度不可太快，但這個領域在股票市場上表現穩定，并且有持續的增長?！?/p>

龔挺將海納亞洲的投資理念概括為“消費品牌”，“傳統企業的概念是做百年老店，而高科技企業風險性比較大。由于中國是消費大國，做消費品牌的企業，永遠都會有增長空間。”

許多技術驅動的科技型企業，在上市后表現不佳，不一定是企業單方面的原因，可能是因為科技發展周期的緣故，或受政府的一些政策影響。反觀消費型企業，隨著中國經濟的發展，人們有了改善物質生活條件的需求，生活消費領域被長期看好，包括文化娛樂產業等，都具有未來有潛力的項目——因此不難理解，在海納亞洲的投資企業中，出現了環眾文化、天盛傳媒、保利博納、印象創意、影像國際、海蝶控股等娛樂產業鏈上從基礎技術到制作、創意、渠道、發布等各環節的公司。

由于所處經濟發展階段的不同，傳統企業在國內外的投資機會很不一樣。國外服務性行業很成熟，而在國內，真正意義上的消費者品牌是伴隨著連續幾年的經濟高增長才出現的，整個大產業還具有上升空間。對于近年來的連鎖企業投資熱，龔挺的看法是，連鎖是一種經營方式，是為了消費品牌擴張設立的渠道。

標準化是做出來的

對于連鎖企業的管理，很多投資機構考慮到后期上市的因素，大多會強調企業的直營比例。不過在龔挺看來，加盟并不是不能做，“加盟和直營的問題，其實核心是標準化是否能做好。如果標準沒做好，開放加盟會沖亂整個體系。在有些情況下，譬如產品是自己的，企業自己做批發，把產品銷售給加盟商的渠道，這樣就有核心的控制力，加盟是完全可以操作的?！?/p>

對于一提連鎖就必談的標準化問題，龔挺如此評價：“標準化不是講出來的，而是做出來的”。他指出，連鎖企業僅僅看到標準化是遠遠不夠的，要更進一步意識到，專業化、標準化、簡單化，是連鎖企業管理必修的系列課，不可割裂。在他看來，亂制定標準比不制定標準還可怕。在談論標準化之前，首先要考察企業的專業化程度，而有了標準，但是不容易執行也不行，“從采購、制作、店面、人員、物流、品牌等，店面和店后管理都要有專業、簡單、可執行的標準才行?！?/p>

龔挺并不贊成連鎖企業一開始就大規模開店，他認為，如果企業的內功很好，有了現金流后再大規模開店，這是一段非常漂亮的成長曲線。如果扭曲性發展，那么這段成長曲線就很容易呈現下跌趨勢。他建議連鎖企業，有了投資后，更要改善標準化，譬如引進新的ERP系統，在人員培訓、物流等環節上下功夫，而不是一味貪求速度。

“衡量企業的前途，我傾向于用單店的盈利和增長去衡量，單店的質量出現問題，100家店、200家店也沒有意義。”正是在這種理念指導下，海納亞洲聯合紅杉中國投資了重慶的快餐企業鄉村基，相比其他拿到投資的連鎖餐飲企業，這家經營狀況很好的公司并沒有急切的擴張沖動，而是立足于穩扎穩打。

龔挺還表示了對“老品牌”的熱情：“我們希望找到的合作伙伴，最好是老品牌，規模小一點不要緊，我們不喜歡花很多錢去打品牌的企業。像我們投資過的佳美、重慶小天鵝、鄉村基都是市場上的老品牌?！痹诙唐趦?，連鎖老品牌可能存在一些問題，比如加盟店過多，管理家族化，或者財務制度不夠健全等，不過，龔挺認為，這些“都有解決方案”。

喜歡練內功的企業

龔挺并不回避連鎖企業的投資風險。比如從企業內部角度看，很多企業還沒有專業化就做標準化；盲目擴張，內部管理混亂；品牌還不夠強大的時候就做推廣等。在外部環境看，消費品牌的企業不一定會持續升溫，目前還有一些制約因素，比如原材料成本、人力成本、地租的攀升及某些消費品的溢價受限?！皬呢攧胀顿Y的角度是需要考慮這些影響，好的品牌也有風險，消費品市場有時也會降溫。如果沒有把握好時機，傳統企業的投資照樣會出現問題，并不是絕對穩妥。”

但是，他認為，整個投資領域對消費品牌投資的熱度不會減少。中國市場很大，比如餐飲行業肯定會變成巨大的產業，在美國有60～70家餐飲上市企業，囊括正餐、快餐、休閑餐飲等細分領域。而中國的餐飲企業，目前在海內外上市的只有福記、味千控股、全聚德等少數幾家，未來還會有一批餐飲企業登陸資本市場。

龔挺覺得其他VC投資的企業和投資方式都各有道理，但是海納亞洲會堅持自己的投資策略：“我們不投扎堆的行業，不喜歡搶案子，中國在高增長期，任何一種想法都可能創造機會。比如我不喜歡推廣告，但是中國市場誕生了很多令我大開眼界的營銷案例。賺錢有很多方法，我們有自己的原則。”他進一步解釋說，“時髦的東西生命力很短，我們喜歡的是經典的，有了品牌利潤率會更高，抗風險能力很強，所以我喜歡扎扎實實做服務、練內功的企業?！?/p>

“我們不缺好案子”，龔挺非常自信，他的經驗是，生活中到處是好案子，尤其是消費品牌。他經?？吹揭粋€品牌，然后自己找到企業談投資，笑言自己“最喜歡投對方不想要錢的公司或別人不投資的公司”。例如投資鄉村基就是一個案例，他出差去重慶時，偶然看到鄉村基開在肯德基對面，排隊的顧客一直站到對面街上?！拔耶敃r被嚇住了，掏出手機拍了照片，覺得自己一定要找到這家企業投資，結果如愿以償”。

不缺好案子的另一個原因，龔挺歸功于不需要和LP(普通合伙人，即基金的投資人)打交道，因為海納亞洲的資金來源是美國公司的對沖基金，“好多投資機構必須用大量精力和LP打交道，我們的資金是自有的，可以多一些時間看案子”。

海納亞洲較早地實現了本土化，也為其在中國地區的投資打下了堅實基礎?！昂＜{亞洲創始人韋瑞恩找到我、張浩和王瓊時，就開始在討論本土化?！痹邶復χ?，韋瑞恩和張浩就做了一茶一坐、如家的投資。積累到今天，海納亞洲的投資項目已經可以列出一個長長的單子?！拔覀兿Ｍ＜{亞洲自身和所投資的企業都遵循‘高爾夫球原則’——在自己的球上努力。我們堅持自己的投資風格，也喜歡勤練內功的企業?！饼復θ绱吮硎?。

2008中國高成長連鎖企業50強

在本刊的美國合作伙伴《Entrepreneur》雜志揭曉“2008美國特許經營500強”之際，《創業邦》雜志于2008年3月5日發起“2008中國高成長連鎖企業50強”評選活動。這是國內第一個定位于高成長連鎖企業的評選，旨在挖掘和推廣最具成長性的連鎖企業，探究中國連鎖經營的趨勢和高成長連鎖企業的成功之道。

本次評選前后歷時兩個月左右的時間。本刊聯合多家合作機構對國內連鎖經營領域進行了大量的前期研究。在此基礎上，我們篩選出9大行業40多個細分領域的400多家具有良好品牌的連鎖企業，對其展開重點問卷調查和公開數據的收集整理，總共回收和獲得106家企業的有效評選數據。通過對這106家企業評選指標數據的綜合加權，本刊最終評選出50家上榜企業。

入選條件：

1、采取連鎖經營形態的企業，在中國大陸有運營總部。

2、開展連鎖經營的時間在3年以上。

3、2007年銷售收入在2000萬元至10億元之間。

評選指標：

我們評選的主要參考依據為企業最近一年(2007年)連鎖店數量，企業連鎖店最近三年(2005至2007年)的平均增長率，企業最近一年(2007年)銷售收入，以及企業銷售收入最近三年(2005至2007年)的平均增長率等，能反映企業的財務實力和連鎖經營增長情況的指標。

在50強榜單之外，我們還特別評選出“2008中國新興連鎖企業10強”。這10家企業為新興領域中最具代表性的連鎖企業或開展連鎖經營在三年以下的新興高成長連鎖企業。

需要說明的是，作為首次嘗試，今年的評選無疑存在諸多不足，特別是收集的企業數據還比較有限，不排除有很多優秀企業沒有列入最終排名名單。但我們依然希望，本次評選的結果能為業界提供有價值的參考，也期待大家的批評和建議。從今年開始，本刊將每年主辦連鎖企業評選活動，希望與大家一同見證和推動中國連鎖經營和特許經營的發展。

連鎖的今天與未來

陶映紅

上榜的50強企業大都在商業模式上表現出較強的競爭力和持續變革創新的能力。

近年來，連鎖經營模式在中國消費服務業中被越來越多的采用。透過本刊“2008中國高成長連鎖企業50強”榜單，我們試圖探討和解讀中國連鎖經營的幾點趨勢。

消費升級+朝陽產業

連鎖經營本身是一種企業經營模式，適用于消費服務性的行業。它的優勢在于能有效實現商業模式的快速復制，使企業得以在不同市場迅速擴張，并保持品牌的一致性。但如同任何商業發展的規律一樣，對市場需求的把握是連鎖企業做大做強的根本前提。

入選50強的連鎖企業分布于不同的行業，既包括傳統的服務行業如餐飲、零售、酒店、個人服務和一般性服務等，也包括近年來發展起來的新興行業，如教育培訓、健康服務、汽車服務、家居家裝等。其中餐飲業占到28％，零售業占到38％。盡管行業成熟度對企業的成長性會產生重要影響，但不同行業都存在高成長的機會和可能性。

總體來看，成長性最好的企業主要分布在餐飲里的快餐、休閑餐和火鍋，零售業中的便利店、休閑服裝、母嬰用品、珠寶、茶業等，另外還包括教育培訓、汽車服務、健康服務等新興行業。這些領域的上榜企業2005～2007年銷售收入平均增長率均超過40％，其中茶風暴、漢庭酒店、樂友等企業超過200％。茶風暴成立于2005年，至2007年店數由10家迅速擴張到367家，銷售收入平均增長率則高達756.35％。同樣成立于2005年的漢庭酒店在過去三年里也實現了驚人的增長，店數由3家擴張到105家，銷售收入增長率達515.18％。這些高成長連鎖企業的定位或者迎合了中國“消費升級”的大趨勢，能夠很好地滿足中國人對生活方式和生活質量更高層次的需求，或者是朝陽產業，如教育培訓。

調查中我們還發現，中式正餐企業的成長性普遍不如其他類型的餐飲企業，一般低于40％。盡管有特色的中式正餐存在著廣闊的市場空間，但由于中式正餐的標準化難度高、投入成本大，因而連鎖擴張的速度相對較慢。但其中也不乏亮點，如上榜的麻辣誘惑，成立于2003年，去年發展到9家店，過去三年銷售收入的平均增長率為50.69％

高成長的驅動力

相對于其他企業，決定連鎖經營企業能否實現高成長的因素有哪些異同?連鎖經營的獨特之處和魅力究竟體現在哪里?通過對50強企業的分析，我們總結出以下幾點高成長連鎖企業的共性。

第一、切入高增長的市場，準確把握新需求。50強企業中最具成長性的企業無一例外地處于高成長的領域，比如休閑餐飲、健康服務、汽車服務、教育培訓等，或在產品和服務上具有鮮明的特色，比如各種專業零售。其中比較突出的是，休閑概念的連鎖發展勢頭強勁，占據榜單中的9家企業。休閑消費在我國目前還處于起步階段，市場不可估量。

第二、相對健全的連鎖經營體系。在本次評選的調查和采訪中，眾多連鎖企業的負責人都強調了連鎖經營體系建設和完善的重要性?！靶逕拑裙Α北徊簧龠B鎖企業列為當下最重要的工作，具有高效連鎖經營體系的企業則首當其沖地把核心競爭力歸結為良好的體系。

上榜的50家企業基本都擁有比較健全的連鎖經營體系，包括運營管理體系、培訓體系、信息管理體系、對加盟商的支持體系和監督體系等。但連鎖體系的完善仍然是一個需要持續解決的課題。

第三、選擇適合的連鎖經營策略。直營和加盟兩種模式的選擇和運用，考驗著連鎖企業對資金、人才、市場和品牌幾方面因素的平衡能力。我們發現，不同模式都有高成長的成功案例。50強企業中，從2007年的直營店和加盟店的比例看，以加盟為主的企業占42％，純直營模式的企業占40％，以直營為主的企業占12％，另有6％的企業是直營和加盟并舉。

值得一提的是，上榜的快餐和中式正餐企業全部采取純直營模式。以加盟為主的模式在自有產品的零售、休閑餐飲、汽車服務、家裝、教育培訓領域中運用比較普遍，還包括產品性的個人服務和一般性服務。在其他領域，不同企業的策略選擇則各不相同，更多取決于企業自身的情況和意愿。

總的來說，我們看到一種趨勢，越來越多具有品牌的連鎖企業在發展特許經營過程中非常注重品牌的維護。調查中，不少曾發展過加盟的品牌企業表示在逐漸收回加盟店或暫停加盟業務。

第四、不斷改善商業模式，提高盈利能力。商業模式的重要程度對任何企業而言都是毋庸置疑的。而連鎖企業在商業模式上存在更大的擴展和創新空間。上榜的50強企業大都在商業模式上表現出較強的競爭力和持續變革創新的能力。比如一些零售企業逐漸向生產領域延伸，生產銷售與主業相關的產品。一個典型的例子是諾奇時裝。2007年諾奇開始從代銷其他品牌商品轉向自有品牌直營，通過外包解決生產問題，不但提高利潤，而且加強了對產品質量的控制。在連鎖經營模式上，這些企業表現出高度的靈活性。如在直營和特許加盟之外，股權合作等多種形式也被不少企業采用，使得企業在投入較少的情況下能更多分享新開店的經營成果。也有部分企業率先走上多品牌經營的道路，為企業帶來新的盈利增長點。

第五、借助資本的力量。VC和PE近年來對連鎖企業的影響表現得比較突出。自2006年以來，VC／PE基金對連鎖行業一直保持著極高的投資熱情。據本刊的不完全統計，截至2007年末，獲得VC／PE投資的連鎖企業數量超過60家。這次上榜的50家企業中，44％的企業在2007年前獲得過VC／PE投資?？偟膩碚f，這些企業的發展速度明顯高于其他上榜企業，如漢庭、學大教育和樂友，均在近幾年獲得數千萬美元的投資，為快速擴張奠定了基礎。

獲得資金支持后，連鎖企業可以加快店鋪的投資、市場推廣、人才引入和管理體系的完善，從而實現更快擴張。我們還發現，VC／PE對連鎖企業的經營模式也具有突出的影響。由于他們對直營模式的熱衷，很多企業獲得投資后更加堅持直營模式或轉向以直營為主。

特許經營的明天

在上榜的50強企業中，以特許加盟模式為主的企業占到42％，而純直營和直營模式為主的企業占52％。相較而言，后者的成長性明顯好于前者。這反映出當前連鎖企業的成長更多依賴于直營業務的拓展，這與特許經營成熟的國家如美國的情況截然相反。行業環境還不成熟，導致品牌性連鎖企業謹慎發展特許加盟業務，可以說是造成這種現象的主要原因。

本次評選中，我們特別圍繞特許經營對連鎖企業負責人進行了調查。參與調查的連鎖企業普遍認為當前中國特許經營的大環境還不成熟，認為中國特許經營環境已比較成熟的企業僅占13.89％，認為多數企業已探索出適合自己的特許經營模式的比例僅為16.67％。對于未來他們的看法則喜憂參半，50％的企業認為未來幾年特許經營在中國會取得長足發展。而他們認為存在的問題主要包括加盟商的短期逐利心態普遍比較嚴重、特許經營管理人才短缺、加盟商規范化運營難以保證和特許經營法規政策不健全等。

另一項調查結果則很大程度上增強了我們對于特許經營前途的信心。對特許經營企業關于未來特許業務的重點規劃的調查顯示，特許經營企業對加盟商的重視程度非常高，57.14％的企業表示將把幫助加盟商提高盈利能力作為下一步工作的重點，排在第一位。這表明，特許經營企業將更多主動尋求與加盟商的共贏。

去年頒布和開始實施的《商業特許經營管理條例》作為我國第一部特許經營法規，把保護加盟商的利益放在核心位置，對特許經營市場的規范和發展將起到積極的作用。盡管我們還無法準確預測中國特許經營的未來，但可以肯定的是，特許經營市場將逐步走向成熟。其速度將取決于特許經營企業的成熟、社會誠信體系的建立和相關法規政策的進一步完善。