世界頂級(jí)公司是如何倒掉的

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2OO1年美國(guó)宣布破產(chǎn)的國(guó)有公司有257家，總資產(chǎn)高達(dá)258O億美元。而2002年，幾乎每個(gè)月都會(huì)傳來(lái)一個(gè)業(yè)界巨頭轟然倒地的聲音。安然( Enron)、世界電信 （Worldcom)、Global Crossing、Kmart、寶麗來(lái)、安達(dá)信、施樂(lè)、Qwest……這些可不是業(yè)績(jī)平平的一般公司，而是被廣泛認(rèn)為不會(huì)倒閉的《財(cái)富》世界500強(qiáng)中的公司。對(duì)此，《財(cái)富》雜志不無(wú)感嘆：“如果事態(tài)繼續(xù)這樣發(fā)展，恐怕今后列齊500強(qiáng)排行都有困難。”

為何這些世界頂級(jí)公司會(huì)隕落？雖然這些公司的CEO（首席執(zhí)行官）想方設(shè)法找出許多人所共知的借口，如經(jīng)濟(jì)低迷、市場(chǎng)動(dòng)蕩、競(jìng)爭(zhēng)激烈等等這些實(shí)際上他們無(wú)法控制的因素。但認(rèn)真分析一下這些公司隕落的前前后后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，除了上述所說(shuō)的天災(zāi)人禍外，這些大公司慘遭失敗只有一個(gè)簡(jiǎn)單的原因：管理失誤，并且是一些常犯的錯(cuò)誤：傲慢、自負(fù)、缺乏溝通、疏于管理、虛報(bào)財(cái)務(wù)記錄、會(huì)計(jì)丑聞、貪婪及其他陰謀詭計(jì)。以下是需要避免的十大失誤，希望能對(duì)我們有所警戒。

被成功沖昏頭腦

許多研究表明，在經(jīng)歷長(zhǎng)期的成功之后，人們不大可能做出明智的決策。安然、世界電信、Kmart，它們都是到達(dá)巔峰之后陷入困境的。以一家電信公司為例，由于它宣稱(chēng)管理人員能夠“實(shí)時(shí)”跟蹤供求情況，從而能夠做出精確的預(yù)測(cè)，人們認(rèn)為比其他公司要有能力洞察未來(lái)，而且該公司連續(xù)40多個(gè)季度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，人們一直相信它未來(lái)也會(huì)有同樣的增長(zhǎng)。然而，其股價(jià)在2001年一年內(nèi)暴跌88％。

當(dāng)時(shí)其CEO在想什么呢？在《挑戰(zhàn)者號(hào)的發(fā)射決策》一書(shū)中，波士頓大學(xué)社會(huì)學(xué)家黛安· 沃思強(qiáng)調(diào)，人們不容易放棄心理定勢(shì)。她撰文寫(xiě)道：“人們對(duì)相互矛盾的證據(jù)苦苦思索，最后卻通常將它晾在一邊，直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容易忽視的某個(gè)證據(jù)時(shí)，才能迫使人們改變并放棄好不容易形成的世界觀。”

無(wú)視惡兆

與上面這家有著65億美元現(xiàn)金及強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位的電信公司相比，寶麗來(lái)就沒(méi)有這么幸運(yùn)了。與同為舊經(jīng)濟(jì)時(shí)代巨無(wú)霸的施樂(lè)一樣，寶麗來(lái)一度飛黃騰達(dá)，躋身于最熱門(mén)的50支成長(zhǎng)股（Nifty Fifty）之列，然而現(xiàn)在它逐漸失去了光彩。

你可能會(huì)說(shuō)，機(jī)會(huì)和這家公司擦肩而過(guò)。并不盡然！不妨考慮一下一度似乎注定失敗的另一家公司：英特爾。早在1985年，日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將英特爾的存儲(chǔ)器芯片變成了廉價(jià)商品時(shí)，市場(chǎng)分析人士就幾乎都在為該公司寫(xiě)訃告。不過(guò)，英特爾創(chuàng)辦人安迪·格魯夫和戈登峰爾認(rèn)真考慮過(guò)這些難題。“如果我們被掃地出門(mén)，董事會(huì)請(qǐng)來(lái)新CEO，你認(rèn)為他會(huì)有何舉措？”格魯夫問(wèn)摩爾，“答案就是退出存儲(chǔ)器芯片行業(yè)，做該做的事。”，摩爾回答說(shuō)。

相比之下，寶麗來(lái)和施樂(lè)卻遲遲不愿面對(duì)周?chē)粩嘧兓氖澜纭杉夜镜闹鞴芤辉侔言愀獾臉I(yè)績(jī)歸咎于貨幣波動(dòng)和拉美局勢(shì)混亂等短期因素，而不是過(guò)時(shí)的商業(yè)模式。吉姆·柯林斯撰有頗具影響的管理著作《締造永恒》和《從良好到偉大》，他說(shuō)：“重要的區(qū)別就是，你是在為嚴(yán)峻的事實(shí)辯解，還是直面現(xiàn)實(shí)。”

害怕上司甚于對(duì)手

有時(shí)CEO得不到做出明智決策所需的信息，心理學(xué)家兼《基本的領(lǐng)導(dǎo)才能》一書(shū)的作者丹尼爾·戈?duì)柭f(shuō)，原因主要在于部屬害怕把真相告訴上司。即使上司沒(méi)有壓制意見(jiàn)的意思，微妙的信號(hào)，如厭煩的表情和簡(jiǎn)短的答復(fù)，也會(huì)傳達(dá)這種信息：壞消息不受歡迎。據(jù)戈?duì)柭皟晌煌滤鞯囊豁?xiàng)調(diào)查表明，這就是為什么職位較高的主管不大可能準(zhǔn)確評(píng)估自己業(yè)績(jī)的原因。

當(dāng)然，害怕有時(shí)也有益處。安迪·格魯夫歷來(lái)信奉時(shí)刻警惕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意義。但在不正常的情形下，員工會(huì)擔(dān)心的是內(nèi)部因素，譬如上司會(huì)說(shuō)什么話(huà)、管理人員會(huì)采取什么行動(dòng)，而不是來(lái)自外界的威脅。安然顯然就是這種情形，連敲響警鐘的謝倫·沃特金斯也是選擇以匿名方式表達(dá)她的憂(yōu)慮，而不是斗膽向以呵斥下屬出名的CEO杰夫·斯基林進(jìn)言。

一味追求風(fēng)險(xiǎn)

有些公司簡(jiǎn)直是在懸崖邊過(guò)活。Global Cross-ing、Qwest和360Networks，這些電信業(yè)的失敗者選擇的道路不僅危機(jī)四伏，而且極不明智。它們的重大失誤在于同時(shí)要承受兩種風(fēng)險(xiǎn)。第一種風(fēng)險(xiǎn)可以稱(chēng)為“運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”。這些電信業(yè)的新貴們競(jìng)相用光纖把地球連起來(lái)，卻忽視了一些關(guān)鍵問(wèn)題：誰(shuí)需要所有這些光纖？從事相同業(yè)務(wù)的公司是不是太多？其中大部分會(huì)不會(huì)失敗？“它們都認(rèn)為，也許吧，但不會(huì)輪到我們頭上，”Bain＆CO咨詢(xún)公司的達(dá)雷爾·里格比說(shuō)，“每個(gè)人都認(rèn)為自己具有免疫功能。”

面對(duì)美國(guó)電信業(yè)震蕩的劇烈程度。你可能會(huì)說(shuō)這不可避免。但其他電信公司卻設(shè)法逃過(guò)了這次劫難。南方貝爾公司曾被譏笑為在拓荒時(shí)期保守得無(wú)藥可救，但最后它卻交上了未受影響的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并獲得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位。一副紳土派頭的南方貝爾公司CEO杜安·阿克曼的基本思想就是：“管理好股東的錢(qián)。”這是何等高明的觀念！

熱衷于收購(gòu)

全美第二大電信運(yùn)營(yíng)商世界電信公司創(chuàng)辦人伯納德·埃伯斯一直熱衷于收購(gòu)。他先后收購(gòu)了MCI、MFS及其UUNet子公司，還試圖吞下Sprint，華爾街也以廉價(jià)資本和上漲股價(jià)幫助他進(jìn)行消化。但埃伯斯不知道如何消化收購(gòu)的公司，作為天生的交易人，他似乎更加關(guān)心捕獲新的收購(gòu)對(duì)象，而不是整合現(xiàn)有公司。埃伯斯對(duì)此直言不諱：“我們的目標(biāo)不是奪取市場(chǎng)份額或成為全球大公司，而是成為華爾街頭號(hào)股票。”

結(jié)果是公司局面常常混亂不堪。甚至有一段時(shí)間，已被收購(gòu)的UUNet公司的銷(xiāo)售代表同世界電信公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪電信訂單。小客戶(hù)抱怨：為了詢(xún)問(wèn)有關(guān)網(wǎng)絡(luò)、長(zhǎng)途和地方電話(huà)的情況，要分別打三個(gè)電話(huà)給世界電信公司不同的客戶(hù)服務(wù)代表。

偏聽(tīng)華爾街

在20世紀(jì)90年代后期，沒(méi)有人比朗訊CEO里奇·麥克金更會(huì)編故事了，他懂得如何為華爾街提供登上頭條的爆炸式新聞，而反過(guò)來(lái)，華爾街把麥克金變成了明星。

麥克金至少忽略了兩個(gè)群體的意見(jiàn)。第一個(gè)群體是朗訊的科學(xué)家，他們擔(dān)心公司會(huì)失去開(kāi)發(fā)的一項(xiàng)新的光纖技術(shù)OC－192的機(jī)會(huì)，該技術(shù)能夠加快語(yǔ)音和數(shù)據(jù)的傳輸速度，他們請(qǐng)求麥克金進(jìn)行研發(fā)，但沒(méi)有得到支持。另一方面，麥克金忽視了朗訊的銷(xiāo)售人員群體，他們?cè)究梢愿嬖V他：制訂的增長(zhǎng)目標(biāo)不合實(shí)際。為了達(dá)到目標(biāo)，員工只好通過(guò)向大部分客戶(hù)提供大幅折扣和極其慷慨的融資安排，以犧牲未來(lái)季度為代價(jià)獲得預(yù)賣(mài)。

不斷改變戰(zhàn)略

一旦公司陷入困境，尋求權(quán)宜之計(jì)的愿望就壓倒了一切，結(jié)果常會(huì)出現(xiàn)吉姆·柯林斯在從《良好到偉大》中介紹的這種對(duì)抗性態(tài)勢(shì)：公司搖擺不定，不斷改變戰(zhàn)略，試圖尋求一舉就能解決所有問(wèn)題的方案，開(kāi)“打氣會(huì)”、啟動(dòng)計(jì)劃、趕潮流、頻頻更換CEO……因忙于從一項(xiàng)萬(wàn)全之策倉(cāng)促換成另一項(xiàng)，因此這樣的公司根本無(wú)法發(fā)展。

柯林斯稱(chēng)之為“厄運(yùn)循環(huán)”（ Doom Loop），而這是個(gè)殺手，Kmart就是這樣一個(gè)犧牲品。在20世紀(jì)80年代和90年代初，Kmart一心致力于多元化，由折扣銷(xiāo)售轉(zhuǎn)而收購(gòu)OfficeMax、Sports Authority等連鎖店和Borders書(shū)店的股份。但在90年代，新的管理班子卻又脫離了這些商店，決定通過(guò)大力投資IT，重塑Kmart的供應(yīng)鏈。但這也只持續(xù)了一段時(shí)間，新CEO查克·康納威上臺(tái)后，為了在自己的領(lǐng)域擊敗沃爾瑪，Kmart引發(fā)了一場(chǎng)災(zāi)難性的價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果造成重大失誤。

危險(xiǎn)的企業(yè)文化

安然和所羅門(mén)兄弟都是被一小撮人搞垮的。但這些公司的“爛蘋(píng)果”只有在一種環(huán)境：腐敗的企業(yè)文化中才會(huì)不斷爛下去。實(shí)際上，不管你實(shí)施了多少會(huì)計(jì)與管理措施，監(jiān)視每個(gè)員工的行動(dòng)都是不可能的。因此，公司的文化規(guī)范應(yīng)該體現(xiàn)在第一線(xiàn)員工身上，以便沒(méi)人監(jiān)管他們也能作出明智決策。

在所羅門(mén)兄弟，企業(yè)文化恰恰相反。該公司的害群之馬是交易人保羅·莫澤，1991年2月，他在拍賣(mài)美國(guó)國(guó)庫(kù)債券時(shí)出價(jià)過(guò)高。雖然最終使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出價(jià)行為，但4月發(fā)生了一起重大事件：當(dāng)時(shí)所羅門(mén)主席約翰·根佛蘭德得知2月莫澤出價(jià)過(guò)高的消息后，對(duì)他并未予以處罰。莫澤顯然把根佛蘭德未采取行動(dòng)看作是大開(kāi)綠燈。分析家認(rèn)為，所羅門(mén)虛張聲勢(shì)的文化助長(zhǎng)了不負(fù)責(zé)任的冒險(xiǎn)行為，而安然的文化則助長(zhǎng)了不予披露的牟利行徑。

新經(jīng)濟(jì)的死亡螺旋

艾倫·格林斯潘對(duì)失敗自有一番高論。他在2002年2月就安然事件作證時(shí)特別指出：“如果一家公司的增值來(lái)源于無(wú)形資產(chǎn)，那么它天生就很脆弱，因?yàn)樾湃魏托抛u(yù)會(huì)在一夜之間消失，而一家工廠(chǎng)卻不會(huì)。”近期一些企業(yè)破產(chǎn)的速度似乎證實(shí)了他的論點(diǎn)，一旦有人提出問(wèn)題（有時(shí)通過(guò)匿名方式），第一塊多米諾骨牌就會(huì)倒下，接著，人們會(huì)懷疑是否有人在做壞事、顧客推遲新訂單、信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)調(diào)低債務(wù)等級(jí)、員工紛紛離去、更多的客戶(hù)逃跑。這樣，你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所稱(chēng)的“典型的銀行擠兌”。

有沒(méi)有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的勢(shì)頭。所羅門(mén)通過(guò)聘請(qǐng)備受信賴(lài)的大人物沃倫·巴菲特?fù)?dān)任臨時(shí)CEO止住了頹勢(shì)，但安達(dá)信CEO約瑟夫·貝爾迪蒂等了幾個(gè)月才引咎辭職，從而失去了避免災(zāi)難的一切機(jī)會(huì)。

功能失常的董事會(huì)

當(dāng)初安然的董事會(huì)在想什么呢？在該公司通向倒閉的道路上，也許最無(wú)法解釋的是董事會(huì)決定放棄安然的道德規(guī)范，以適應(yīng)CFO（首席財(cái)務(wù)官）安德魯·法斯托的合作關(guān)系。董事會(huì)的特別調(diào)查委員會(huì)在2002年2月份的一份報(bào)告中這樣寫(xiě)道：“董事會(huì)有義務(wù)密切關(guān)注后來(lái)的交易，卻未能做到這點(diǎn)。簡(jiǎn)而言之，沒(méi)人在管事。”

但遺憾的是，安然的董事會(huì)并非例外。事實(shí)上，大多數(shù)公司的董事會(huì)一味依賴(lài)于管理人員。“除非形勢(shì)好得很，我從未向董事會(huì)匯報(bào)過(guò)。”施樂(lè)一名前高層主管說(shuō)，“你只能帶去好消息。一切都經(jīng)過(guò)了美化。”在許多董事會(huì)，CEO監(jiān)督會(huì)議、競(jìng)選董事、把信息填鴨式灌輸給他們。“除了管理人員告訴的以外，董事會(huì)所知甚少。”約翰·斯梅爾說(shuō)。他以前是寶潔公司的CEO，一度擔(dān)任通用汽車(chē)公司的主席。也就是說(shuō)，除非董事會(huì)要求更多信息，“CEO總是想把董事會(huì)變成打氣會(huì)”。

失敗的苦酒并不好喝，少喝一點(diǎn)的秘訣就是認(rèn)真吸取前人失敗和挫折的教訓(xùn)，使你獲得比成功更可貴的財(cái)富，讓你具有清醒的現(xiàn)在、未來(lái)，從而創(chuàng)造出更加輝煌的業(yè)績(jī)。