老板為什么欲罷不能？

放權已經成為很多老板的共識，但是，為什么老板卻欲甩還收呢？

這其中有非常復雜的原因，現實的無奈，文化中的集權思想，職業經理人制度的跟不上，都成為制約老板甩手的因素。

一朝被蛇咬，十年怕井繩？

王羨麗是嘉華達化工清洗公司的老板，雖說已經是年屆七十的古稀老人了，但她不能享受兒孫繞膝的天倫之樂，仍然不得不同時兼任著總經理的職務，還得在外面不停地內外忙碌奔波。她并不是沒有自己的孩子，她有三個兒子：一個兒子多年前移民加拿大；另一個從小就與世無爭，對經營企業和她的事業都沒有任何興趣；她最疼愛的小兒子雖然表示出了想接替她的意思，但卻沒有接替她事業的能力。

為了解決“接班”問題，兩年前，她精挑細選，找了一位跟了她多年，她自認為對企業忠心耿耿，又有相當專業能力和管理能力的年輕經理人出任總經理，可是短短半年多時間，她就徹底失望了——小伙子開始用自己能想到的一切手段為個人斂財，在員工中造成了非常不好的影響。

讓家族企業老板頭疼的是，一旦解雇聘請來的經理人，對方臨走的時候，通常會帶走一大批業務骨干，在企業里造成巨大的地震，形成人事真空。在國內電信業舉足輕重的華為，以前的一位高管李一男出走時，從華為一下子就拉走了100多名技術與銷售精英，另行創立港灣。由此形成了連鎖反應，人們紛紛效仿，其后從華為出來創業的尖子多達3000多人。曾經在家電行業縱橫捭闔的陸強華，早年被創維解聘后，帶走150多名營銷精英。

對聘請職業經理人，許多家族企業產生了恐懼心理。

期望越高，失望越大？

大多數老板聘請職業經理人時，往往對其寄托了太高的希望，以為都是企業高手，都有妙手回春的本領，便把創造企業神話的希望寄托在他們身上；而此時職業經理人，如果是頭腦清醒，倒也能恰當處理，但有些職業經理人也忘乎所以，往往會做出一些不切實際的承諾。結果，企業的神話不是那么容易創造，雙方不得不在相互埋怨甚至指責聲中分道揚鑣。

從老板這方面看，通常很少有人完全放權讓經理人發揮，大多數是將經理人當成自己意志的執行者。面對強勢的創業型老板，職業經理人扮演的角色空間極其有限。格蘭仕總裁余堯昌自我定義為“打工的”。一位民營汽車企業的高管私下里說：“自己就是所謂的職業經理人，其實就是前臺接待，打理門面而已。”

以廣泛使用職業經理人而出名的萬科，曾經出現3位高管接連離職的現象。其中有曾任總經理的林少洲。林少洲在被王石調動工作崗位前兩天，正在信心百倍地設計開拓北京市場。突然一紙調令就下來了，事先沒有任何商量或者通知，令林少洲措手不及，使他感到自己“如同一塊磚，公司隨時可以搬”。

此外，還有待遇問題。有的經理人反映老板沒有兌現事先許諾的高薪或股票期權，經理人不好明說，只好心中暗自生怨。而以往的恩怨糾葛中，也確實有這樣的現象。

非我族類，其心必疑？

在眾多的老板與經理人的恩怨故事中，陸強華先后與黃宏生和黃仕靈的故事，多少折射出了普遍的矛盾。

據說陸強華是一個讓所有老板都“害怕”的職業經理人。陸強華第一次被廢黜，是因為營銷觀念與創維老板黃宏生發生了沖突。黃宏生打定主意“不換思路就換人”，陸強華被免職；第二次被摘烏紗，老板方面的說法是陸強華搞自己的“獨立王國”，老板眼看就要被架空。

黃仕靈說，陸強華特別用心地在財務上編織了一個由親信構成的“關系網”，這個關系網被黃仕靈喻為“針插不入，水潑不進”的“獨立王國”，連老板委派的財務監督人員都被拒之門外。黃仕靈認為，這就是其財務出現幾億元成本黑洞的根源。而陸強華認為自己應該有“合適的權限，相應的法律地位”。老板應該“用人不疑”，自己在快速的市場運作中必須有決斷權。

在分配機制問題上，陸強華原本是想獲得股權的，所有月收入僅僅在5000~8000元之間。但最終據陸強華稱自己“在新高路華沒有一分錢的股份”，據說在新高路華與母公司東菱集團的租賃協議中明確規定：承租方及核心管理層在達到目標經營業績包括上市后，可以獲得10％股權。陸強華認為通過一年多的經營，在高路華的廢墟上創造出優秀業績，使新高路華重現升勢，基于這份業績的獲取，自己應該拿回應得的股權回報，但最終還是沒有拿到。而且在陸強華提出分配制遭到拒絕之后，東菱集團反倒以“陸有財務問題”為名，將陸強華炒掉。

從企業所有者的角度看，尤其是許多成功的民營企業，都是經歷了千辛萬苦創立起來的。身邊既有風雨同舟的“鐵哥們”，又有鞍前馬后、忠心耿耿的老部下。事業成功之后，豈容他人到這里發號施令，摘取事業成功的桃子。即使創業者精力不濟的時候，也會把企業傳位給自己的兒子和近親。魯冠球之子魯偉鼎成為萬向集團的總裁；格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO；茅理翔之子茅忠群成為方太廚具的總裁……

歷史上，就連劉備這樣的明白人，還要傳位于扶不起來的阿斗，何況當代艱難創業的老板和他們受過良好教育的后人呢。

過早甩手容易丟失核心資源

當一個企業在短期內變得很大的時候，就可能面臨著分解的危險，原因在于一個企業實際上究竟能夠變得多大，主要不取決于他們獲得多少物質資產、多少資本，而取決于他們獲得多少忠實的、愿意為企業家保駕護航的員工。而員工的忠實程度，一定需要一個漫長的過程進行培養。一個員工只有在“背叛”不如“不背叛”的時候，才不會“背叛”。也就是說，企業家必須使那些呆在現有企業里的員工獲得更大的利益。

一般來說，處于高位的年輕經理比年老經理更有積極性叛變自己的雇主。這是因為，一個年輕人進入企業后掌握了核心技術，如果自己出來創業，未來的時間很長，未來的收益也許很大。但對于一個年長的員工來說，從原企業里跑出來自己創業，也許只有幾年的時間，他可能覺得這樣干不值得。并且，一個人的部下越多，“背叛”的積極性也越大。所以，在一個企業里，讓員工保持一個平穩的增長速度是非常重要的。一個企業成熟的標志之一就是這個企業能不能把重要的管理崗位的人員，主要由內部來提拔來補充。

還有一點需要強調的是，企業家不要過早地當甩手掌柜。一個穩步成熟起來的企業，通常有著有效的內部控制系統，關鍵資源分布于多個崗位，沒有任何單個人能控制所有關鍵資源，因而不大可能因為所有者離開控制崗位就被單個經理人占為己有。但新創業的企業不同，關鍵資源通常要掌握在一個人手中，如果企業家要當甩手掌柜，就必須把關鍵資源委托給另一個人。風險在于，如果這個人可以干得像老板一樣好，老板就是多余的。（摘自《商界評論》）