淺談施工企業如何增創效益、保證效益

摘要：結合公司的實際、對已完工程項目和在建工程項目管理現狀分析，淺談施工企業如何增創效益、保證效益的一些認識，共同探討。一個工程項目能否給公司帶來較好的效益，應把握的三個階段：項目跟蹤階段、項目投標階段和項目實施階段。項目跟蹤階段，同業主、設計單位的關系務必融洽，該階段的效益是隱藏的，同時也是巨大的；項目投標階段，按\"內部定額\"和最低利潤率計算出的報價是保證該項目能中標，在實施期間最低效益的基數；項目實施階段是增創效益、保證效益最為重要、最為直接的階段。

關鍵詞：施工企業；增創；保證；效益；跟蹤階段；投標階段；實施階段

1前言

企業生存擴大的基礎是經濟效益。我公司作為施工企業，與一般的生產企業不同。產品體積大、地理位置不固定、結構復雜是主要特點。施工企業如何增創效益、保證效益直接來源于工程項目。效益（利潤）主要來源于三個階段：一是項目跟蹤階段；二是項目投標階段；三是項目實施階段。

2工程項目跟蹤階段如何增創效益、保證效益

我公司是主要從事橋梁施工的專業型企業，橋梁施工是我公司的專長。工程項目的開發主要以含有大型橋梁的工程項目為主。工程項目跟蹤階段主要是建立好同業主、設計單位的關系。深刻體現出\"關系就是生產力\"。通過同業主、設計單位多次、深入的溝通，讓業主主要領導們感到該項目的實施單位就是我公司，只有我公司才能將擬建的工程項目優質、按期完成；讓設計單位將該工程項目為我們\"量身訂做\"。

同業主、設計單位的關系融洽了，就可以影響到業主編制的招標文件的部分關鍵內容；投標書中的技術方案、工法滿足業主要求；商務標中的措施項目、費用更趨合理。為該工程項目投標階段創造有利的外部條件。

一個工程項目經過深入跟蹤了解后，公司領導層才能決策是否需要加大該項目的前期投入力度，是否進入該工程項目的下一個環節，即投標階段。

工程項目跟蹤階段的效益是隱藏的，同時也是巨大的。實際效益只能通過該工程項目中標后才能得以實現。

3工程項目投標階段如何增創效益、保證效益

目前我國建筑業企業競爭是非常激烈的。工程項目投標階段的競爭，從各單位的報價中可淋漓盡致的體現出來。一個上億元的工程項目的投標報價，有的低于中標價30%以上。

投標階段中從技術標方面講，重點是技術方案是否可行、實施階段是否可進行方案優化這方面著手考慮。商務標方面重點是要有一個最低報價底線，這個底線就是按\"內部定額\"和最低利潤率計算得來的。

一個工程項目是否參與投標，需考慮到方方面面的因素后，堅決做到有的放矢。對那些要求最低標價中標的項目，必須認真對待。

按“內部定額”和最低利潤率計算出的報價是保證該項目如能中標，在實施期間最低效益的基數。

4工程項目實施階段如何增創效益、保證效益

工程項目實施階段如何增創、保證效益關鍵就是人的因素。“人定勝天，事在人為”講的就是這個道理。人為因素，對一個工程項目能否增創效益、保證效益的成敗起著決定性的作用。這個“人”最主要的指項目經理。

4.1選準項目經理，組建精干的項目經理部“團隊”

一個工程項目干得是好是壞，可以這么講，完全取決于項目經理和項目經理部管理層的素質。因此，要把選準項目經理，組建精干的項目部管理層，作為工程項目管理的“第一”要務來抓。

“第一”要務誰抓？現狀看來，需根據所擬承擔的具體工程項目的性質、內容、特點等，由公司領導層集體上會決策的。這個工作根據目前我國招投標管理辦法和業主要求，是在投標期間需決策的。因為招標文件中規定擬擔任的項目經理，如中標后基本不允許更換。

工程中標后，在組建項目經理部管理層時，配置項目總工程師、黨總支書記、項目副經理人選時需征求項目經理的意見。在工程項目實施過程中不少項目經理部因項目總工程師、項目部黨總支書記與項目經理配合不好，不團結，導致項目經理部內部工作不能正常有效開展，中途更換人員。造成工程項目管理工作在一段時間內較混亂。新來的管理者（項目經理除外）需要一段時間了解、熟悉工程現狀；同內部人員，外部人員建立起良好的關系也需一段時間。如果是更換項目經理，那整個項目部的管理工作走上正軌需要更長的時間。在工程項目實施的過程中是否需要更換項目經理，主要要考慮、權衡企業利益、該工程項目本身的利益出發，由公司領導層集體上會來決策。

公司領導層選擇項目經理時，需按照德才兼備、唯才是舉，量德而用。公司層要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利。

項目部管理層要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，部門和重點事項由項目部管理層專人負責制度。做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層（副職）人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在公司內部合理組合和有效流動。根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。保證項目部管理層這個團隊的整體合力的有效發揮。

4.2項目評估是加強工程項目管理的基礎

在工程項目開工準備階段進行項目評估、公司與項目經理簽訂工程項目管理責任書作為堵塞項目效益流失的第一道關口。只有在工程項目準備階段進行了實事求是的項目評估、責任成本分析之后，公司領導層才對該項目在安全、質量、進度、效益方面有一個較為真實全面了解。同項目經理簽訂管理責任書中對效益（上繳利潤）方面才能較為真實，切合實際。

雖然公司范圍內的工程項目管理之初實行了成本測算，但評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后。激勵機制、約束機制不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

做好上述工作可從下面幾個方面來做：一是領導層要提高認識，在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，在工程準備階段期間搞好項目評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要嚴肅認真簽訂工程項目管理責任書，上繳風險保證金、實行會計委派制度。四要認真進行項目實施期間的監督、檢查、指導和考核，幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標的實現。監督、檢查、指導和考核制度我公司在建項目作為一種制度應得到加強。

4.3嚴格有效地對分包（勞務）合同的簽訂進行監管

目前公司內的項目實施，對項目經理部來講是一種管理型的機構。項目具體的施工是由協作單位完成的。對項目的管理是通過對協作單位的管理來實現的。如何管理好、經營好項目的重要途徑和手段就是合同管理。

可以講，一個工程項目在經濟效益方面是否能最大化，工程之初在選擇協作隊伍和簽訂分包（勞務）合同時就基本可以明確了。一個有實力、結構合理的協作隊伍，通過項目部正確管理和引導，能在安全、質量、工期方面得到有效的保證。從而可從源頭起保證效益不至于在施工中后期中流失。

對于分包（勞務）合同中，一定要將可化解的效益風險轉移給協作單位，讓協作單位在進場之初認請他在項目實施過程中所承擔的風險，推動他主動積極的規避其風險。不能讓那些可預測和預知的風險等到發生后再找責任人。已往的項目中實施中出現過此類風險，最后埋單的絕大多數都是項目經理部。無形之中造成的效益的流失。

分包（勞務）合同簽訂之前，我公司有合同評審制度。制度是有，但大多數項目經理部執行該制度時，流于形式。而沒有真正認真的執行。一個完善、全面、合法的分包（勞務）合同，對于項目管理是非常重要的。

在項目實施過程中可從以下幾個方面加強對協作單位的管理：

規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針。我國已實行了新的勞動合同法，在用人方面堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。

嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈保矗簢栏褡裱职u價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。重點或講堅決杜絕層層轉包的發生。

加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。

4.4成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

一直以來，各工程項目部未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當加強以下幾方面的工作。

切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

建立健全項目責任成本管理體系。包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的部門、工區（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分階段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。

堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

4.5建立激勵、約束機制，調動全部參建人員的積極性。

作為加強工程項目管理，保證生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好項目管理層調控和服務的兩大職能，必須建立健全有效的激勵、約束、調控機制。定期考核兌現。為此需做好以下幾個方面的工作。

實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

全面推行項目考核制度。要根據工程項目管理責任書，做好項目年度和終結考核工作。對實現目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和管理越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成公司與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。項目部必須按照黨的十七大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。

5結語：

一個工程項目能否給公司帶來較好的效益，把握好前面講的三個階段。第一階段即項目跟蹤階段是效益開源關；第二階段即投標階段是效益保源關；第三階段即項目實施階段是保證效益實現關。公司領導層把握好工程項目管理層“選好人”關，工程項目管理層把握好“用好人”關，則再難的工程項目一定能實現最初確定的目標。