中國方便面黑馬管理的七大誤區(qū)

中國的企業(yè)生存下來不容易，一個品牌塑造更不容易，面對那些目前已經(jīng)消失于視野，但曾經(jīng)熟悉的品牌，剖析身體的“病理性毒數(shù)”可避免不必要的覆轍。

五谷道場在2006年幾乎是同時在30多個城市設(shè)立辦事處，半年內(nèi)員工數(shù)量一度擴(kuò)展到2000多人，這對一個新成立的公司來說，管理考驗(yàn)是空前的。

資金鏈斷裂

“五谷道場的人力投入之大，令人匪夷所思。”知情人士稱，最多時全國建了70-80個辦事處。僅黑龍江一個辦事處，人員最多時就達(dá)60—70人。但到去年底五谷道場全國銷售人員僅剩約100人，而東北大區(qū)一年半內(nèi)連換4-5名大區(qū)經(jīng)理，隊(duì)伍極不穩(wěn)定。知情人士分析認(rèn)為，廣告和基地投入導(dǎo)致了資金緊張，但還不是唯一原因。五谷道場“只計成功、不計成本”的思維模式導(dǎo)致入不敷出，銷量拉大的同時，各種費(fèi)用相應(yīng)增長，加上管理、銷售、市場推廣等問題頻發(fā)，這時只要資金鏈出現(xiàn)問題，就會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，越到后來問題越多。

此外，經(jīng)營中浪費(fèi)現(xiàn)象也很嚴(yán)重。五谷道場曾在2006年世界杯期間花費(fèi)500萬元做廣告，但促銷產(chǎn)品直到世界杯結(jié)束才做出來。知情人士稱，持續(xù)到2006年底，五谷道場每個中心城市每月至少免費(fèi)派發(fā)兩車方便面，北京、上海等城市甚至達(dá)到一二十車。

事實(shí)證明五谷道場失敗的直接原因就是因?yàn)橥顿Y產(chǎn)能過多，入不敷出。對員工工資的占壓導(dǎo)致大量員工流失，對經(jīng)銷商資金的占壓導(dǎo)致渠道崩盤，對流動資金的占壓導(dǎo)致導(dǎo)致生產(chǎn)無法開展，屢屢斷貨，最終導(dǎo)致運(yùn)營無法為繼。

這背后反映出兩個問題：一是公司管理層在戰(zhàn)略擴(kuò)張上求大求快，超過了求穩(wěn)。二是反映出我國民營企業(yè)的盈利模式?jīng)]有一個很好的突破，其生存環(huán)境并沒有得到根本改善，民營企業(yè)高管在這種情況下應(yīng)該克制快速擴(kuò)張的欲望，穩(wěn)健經(jīng)營，先做強(qiáng)，再做大。

用人失誤

雖然王中旺在方便面業(yè)界以挖人而稱著，可是在使用人才尤其是高級職業(yè)經(jīng)理人方面尚需要很多的路要走。作為投資者沒有擺正自己的位置，將自己投資的公司當(dāng)作家天下來對待，進(jìn)一步介入經(jīng)理人管理范圍，因此而與職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生摩擦。同時在職業(yè)經(jīng)理人沒有重大過失的情況下以管理控制的目的親自介入管理，一手將五谷道場培育出來的高管架空，職業(yè)經(jīng)理人被邊緣化進(jìn)一步被迫離開，職業(yè)經(jīng)理人的離去讓公司徹底陷入了老板一手操控之中，營銷策略被腰斬造成公司發(fā)生大動蕩，營銷策略與銷售政策發(fā)生重大變動。

但是，也有人認(rèn)為，任立的出走有人認(rèn)為是職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)主的不合。任立先生為炒作五谷道場貢獻(xiàn)了力量，但是戰(zhàn)線拉的過長，高投入?yún)s遲遲不見回報，作為老總的王中旺怎能坐視不管？職業(yè)經(jīng)理人會出現(xiàn)考慮問題不夠全面的弊病，而總裁、董事長要從整個集團(tuán)考慮，要從大局出發(fā)。

事后分析來看，五谷道場的營銷雖然頗有爭議，因?yàn)槠洮F(xiàn)在的局面而負(fù)面評價很多，但是客觀上來說，五谷道場的營銷還是非常精彩的，堪稱經(jīng)典案例，從戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品規(guī)劃到廣告創(chuàng)意都頗有大將風(fēng)范，大有當(dāng)年蒙牛之勢，整個運(yùn)營體系如果不出問題的話，前途不可限量，這一切都與職業(yè)經(jīng)理人的工作分不開的。

融資艱難

其實(shí)在大方向確定的情況下，企業(yè)老板最主要的工作就是提供足夠的資金了，融資是當(dāng)家人王中旺的戰(zhàn)略任務(wù)，然而在五谷道場出現(xiàn)資金困難到最后崩盤歷經(jīng)一年，融資都沒有成功，雖然期間接觸了多家方便面企業(yè)的投資公司，但是最終無一談成，這很大程度上與王中旺的個人風(fēng)格不無關(guān)系，王中旺的發(fā)家史可以說是典型的“穿別人的鞋走自己的路”的例子，很會借助別的力量壯大自己，這導(dǎo)致了這次幾家方便面企業(yè)欲投資五谷道場都擔(dān)心為別人做嫁衣而作罷。

其實(shí)作為成長如此迅速的企業(yè)，能夠出讓部分股份，適時引入具有國際背景的戰(zhàn)略投資者是一個不錯的做法，如此行業(yè)黑馬是摩根等國際投資大鱷們很感興趣的，蒙牛的快速發(fā)展就是在適時進(jìn)入摩根投資后獲得豐裕的資金后實(shí)現(xiàn)的。

戰(zhàn)略不當(dāng)

至今對王中旺為何在資金如此緊張的情況下做出如此瘋狂的戰(zhàn)略擴(kuò)張感到不解。五谷道場作為方便面行業(yè)的進(jìn)攻者，并沒有別人和他搶非油炸方便面的市場（其實(shí)如果這時出現(xiàn)市場跟進(jìn)者都是件好事情），到哪里面臨的都是油炸方便面構(gòu)筑起來的墻，此時，五谷道場需要的是速度與力度的恰當(dāng)結(jié)合來建立起自己穩(wěn)固的市場地位，并沒有太多的空白市場需要超常速度去搶占，王中旺置現(xiàn)有市場資金嚴(yán)重短缺于不顧，實(shí)在難以理解。

另外五谷道場對市場份額的估計也太過樂觀，非油炸方便面并非五谷道場獨(dú)創(chuàng)，其在日本也有幾十年的歷史了，市場份額一直沒超過兩成，而五谷道場對非油炸方便面的市場份額的估計大得嚇人，也不知道道理何在，單單就一個健康概念，對于方便面這個非理性、重口味、重方便的快速消費(fèi)食品來說，并不是一個非常有力的武器，想憑借這一點(diǎn)把市場橫切一刀甚至爭奪過半，確實(shí)不太現(xiàn)實(shí)。

目標(biāo)過大

按照中旺集團(tuán)的思路，8條生產(chǎn)線正常年銷售額約30億元，而48條生產(chǎn)線的正常銷售額約180億。統(tǒng)計顯示，2006年我國方便面行業(yè)銷售總額約300億元，“估計‘五谷道場’想拿下全行業(yè)60%的市場。”天津市經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究所企業(yè)發(fā)展研究中心主任孫延海表示，這就出現(xiàn)了兩個問題：第一，我國非油炸方便面市場有沒有可能在短期內(nèi)接近全行業(yè)的60%？第二，即使非油炸方便面市場在短期內(nèi)能夠接近全行業(yè)的60%，“五谷道場”有沒有可能獨(dú)占？

“其實(shí)這兩種可能都不存在。”孫延海認(rèn)為，一是在方便面的發(fā)源地日本，非油炸方便面已經(jīng)過近30年的發(fā)展，其市場份額也只占到20%左右，因此在我國也不可能發(fā)展得太快。二是即使我國非油炸方便面市場在短期內(nèi)迅速擴(kuò)大，競爭對手也不會坐視“五谷道場”一家獨(dú)占。

運(yùn)營成本高

方便面的主體消費(fèi)者應(yīng)為未婚青年，學(xué)生又是其中的主體。隨著國內(nèi)城鎮(zhèn)化的加速發(fā)展，現(xiàn)代化步伐緊逼三線城市輻射周邊農(nóng)村等地。華龍的成功，中旺三太子利潤貢獻(xiàn)源自廣大的二三線，而大型城市的賣場、中檔商超在高昂的進(jìn)場費(fèi)用等開銷的壓力下，卻成為變相的產(chǎn)品展示廣告。五谷道場將自己的主戰(zhàn)場放在北京等大型城市，并以賣場、商超為核心渠道，高成本的渠道運(yùn)營費(fèi)用難以避免。

有專家權(quán)威等的意見，方便面產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)是口味。我國飲食文化悠久，眾口難調(diào)，堪稱是十里不同風(fēng)，百里不同俗。要將產(chǎn)品線擴(kuò)大的人人滿意決不可能，廠家只能根據(jù)地域的總體特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品線的調(diào)整。消費(fèi)方便面的主體消費(fèi)者對價格的敏感度偏高，這是2007年集體漲價在社會的強(qiáng)烈反應(yīng)所驗(yàn)證。

五谷道場試圖依靠非油炸的差異化形成與三太子不同的高端產(chǎn)品，但王中旺先生過高地估計了自己的資金實(shí)力。被主體消費(fèi)者接受的方便面高端產(chǎn)品，盈虧平衡點(diǎn)的周期性在三到五年時間。也就是說一個產(chǎn)品上市，讓在學(xué)生青年、未成年期間了解、熟悉并認(rèn)可，工作有收入后成為主體消費(fèi)群。這期間需要不斷輸血，需要強(qiáng)大的現(xiàn)金資本支持。在高額的渠道費(fèi)用，配合巨額的廣告費(fèi)用上，中旺集團(tuán)不堪重負(fù)。

救火措施不當(dāng)

在上市之初，王中旺如果預(yù)計到自身資本實(shí)力之限，將五谷道場價格定位于中檔偏上或保持在整個方便面市場的中間價，依靠廣告、促銷的拉動是有機(jī)會完成終端走量實(shí)現(xiàn)資金回籠的。而高定價讓五谷道場產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)盈虧平衡的時間延長。資金鏈斷裂是世界所有企業(yè)分崩離析的重要原因，即便該企業(yè)再過三個月能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，或許在“一根稻草”的壓力下便轟然崩塌。

定價中檔產(chǎn)品，打高端形象，拉動銷量盡快形成資產(chǎn)良性循環(huán)；堅持產(chǎn)品、品牌高舉高打，建立暢通的融資渠道避免周期過長帶來的風(fēng)險，王中旺先生選擇堅持卻沒有借助外力，也未能實(shí)現(xiàn)力挽狂瀾。

五谷道場在2006年下半年已經(jīng)出現(xiàn)難以扭轉(zhuǎn)的頹勢，這時的王中旺同樣可以迅速離場，拋棄五谷道場項(xiàng)目，保留生力軍，可惜沒有！

王中旺在當(dāng)時有充足的時間、籌碼尋找接盤者進(jìn)行五谷道場項(xiàng)目的套現(xiàn)出局。即便不能賣個好價錢，至少不會拖累中旺面粉、三太子方便面等其他優(yōu)良項(xiàng)目。固執(zhí)的中旺集團(tuán)選擇以優(yōu)良資產(chǎn)補(bǔ)不良資產(chǎn)的窟窿，陷入資金鏈斷裂漩渦越來越深，直至無法自拔。

并且，在全面進(jìn)行市場轟炸的同時卻沒有一個亮點(diǎn)市場，五谷道場甚至沒有可以退守的根據(jù)地，沒有其他地區(qū)可以吸取、復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)。新品迅速撲向全國，成本高，風(fēng)險大，任力有沒有考慮，各大區(qū)經(jīng)理都是摸石頭過河在高投入中摸索經(jīng)驗(yàn)，這樣的做法是否合適？

編 后

多年來，方便面產(chǎn)品都在趨同化水平中競爭，近兩年以創(chuàng)新理念，改變方便面舊面貌的新口味、新包裝、新特征的產(chǎn)品不斷面市，方便面產(chǎn)品正在迅速變臉，市民餐桌上的產(chǎn)品越來越豐富。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國方便面產(chǎn)業(yè)發(fā)展20年，有兩大成功：一是成為解決三農(nóng)問題的成功領(lǐng)域，一是傳統(tǒng)食品工業(yè)化的成功。

作為中旺集團(tuán)，一直在國內(nèi)經(jīng)營糧食的深加工，具備豐富的市場運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，暢通的銷售渠道，良好的客群關(guān)系。因此，王中旺及其團(tuán)隊(duì)還有機(jī)會，中旺集團(tuán)還有其他的項(xiàng)目可以運(yùn)作，還會有東山再起的機(jī)會。