家族企業的困局與對策

家族企業是家族與企業的一種“二合一”的結合體。從企業運行角度分析，它不可能完全按照家族運行的規則，也不可能完全按照現代企業的規則。家族企業的運行有如下特點：

1. 規模：中小企業占絕大多數但不乏少數大企業

我國家族企業復蘇和發展的時間比較短暫，大多數家族企業的規模擴張不快，總體上企業規模還是比較小。今天絕大多數私營企業仍是小型企業。即使在民營經濟較為發達的浙江省，企業規模也還是偏小。浙江中小個私企業其數量占到全省企業總數的98％以上。當然，經過20多年的發展，我國家族大企業也不鮮見。如用友軟件、太太藥業、廣東榕泰、天通股份等一批上市的家族企業都是鼎鼎有名的大型家族企業。

2. 來源：創業和發展資金基本源于業主家庭或家族

我國家族企業所需的創業資金和發展資金，基本上都是自給型的。不僅創業資金基本上是靠業主或者家庭籌集，而且發展資金也基本是靠企業的自我積累。與初創時期的家族企業相比，目前家族企業的資金來源雖然有所變化，但勞動所得和向親友借款還是資金來源的主渠道。這也可從浙江省工商業聯合會的一次調查中可見一斑。據浙江省工商業聯合會對浙江省120名非公有制代表人士的調查，企業資金來源主要是原來勞動所得，綜合平均31.02%；其次是銀行貸款，綜合平均24.71%；第三是向親朋好友借款，綜合平均19.86%。

3. 產權：家族成員在家族企業處于絕對控股狀態

家族企業中，家族成員在股份中占有主體地位。在2002年，課題組對溫州樂清的家族企業進行了調查，在88家企業中，除36家企業的企業主是100%擁有產權外，有52家企業的產權是控股型的。從調查中還可以發現企業主基本持大股，在所調查的企業中，有17家企業的業主持股50%以上。

4. 管理：家庭成員在家族企業中居于要位

由中國社會科學院社會學所、全國工商聯研究室共同組織對21個省市自治區的250個市縣區的1947家中小私營企業進行的抽樣調查顯示：中國中小私營企業所有權與管理權緊密結合、決策權和管理權高度集中在企業主手中，“董事長兼總經理”是最普遍的老板身份，大部分企業是投資者與經營者一體化，家庭成員在企業中居要位，表現出深厚的家族控制特色。

5. 結構：有限責任公司占較大份額但往往名不符實

據《中國私營企業研究》課題組的《2002年中國私營企業調查報告》顯示，私營有限責任公司中有約1/7實際上是一個人投資，登記為何種類型的企業，完全取決于私營企業經營的需要。有限責任公司已經成為私營企業的主要法律組織形式，但是相當程度上這是私營企業主規避制度風險和改變企業自身形象的一種擺設，其本身并沒有真正形成企業內部治理機制的現代特征。一些私營企業設立各種監督制衡機制，并非完全出于建立、健全企業治理結構的考慮，而在一定程度上是為了改變企業自身形象，并與外界建立一種相互融通的渠道。

6. 經營：家族企業在證券市場既是主角又是亮點

自2001年以來，用友軟件、太太藥業、廣東榕泰、天通股份等一批家族企業紛紛上市，從一個側面反映了管理層對這類企業上市政策的松動以及扶持力度的加大。這些家族企業都是家族絕對控股的企業，它們有明顯的優點，然而由于股權過于集中，決策失敗的可能性增大。這種單一化的產權結構和高度集中的決策機制，在創業初期是高效率的；然而當企業規模越來越大，個人綜合素質還不全面時，缺乏集體的決策機制就不利于企業做大做強。

7. 傳承：創業者基本上掌管企業但傳承問題已經提出

目前我國多數家族企業還處于創業階段，絕大多數家族企業處于創業者的掌控之中。1997年的一項抽樣調查表明，我國私營企業的業主平均年齡只有40.5歲，所以家族企業的傳承問題并不突出。但在一些創業者年紀較大的企業，有的已經由第二代順利接班，如浙江方太集團；有的正在處于交接班時期。接班一般有兩種情況，一種是平穩過渡，多數選擇長子接班，目前我國幾家有影響的家族企業的接班情況就是如此；另一種是突發式接班，如創業者突然生病、意外事故。

通過以上分析，我國家族企業成長的制度缺失就逐漸明朗，主要有：

1. 資金籌集機制過于封閉和狹窄

家族企業創業和發展資金基本來源于業主家庭或家族，就會大大限制企業的規模擴大和繼續擴展。

2. 企業產權封閉不易于社會化

家族成員在家族企業處于絕對控股狀態，企業發展到一定規模后，如果不吸收外來資本，開放股權結構，其發展動力必定會衰竭。

3. 管理方式排外面臨瓶頸制約

家族企業的任人唯親、排外傾向是其內在固有的，家庭成員在家族企業中居于要位，這就勢必加劇了專業化分工與家族管理水平低下之間的矛盾，使企業面臨嚴重的管理瓶預制約。

4. 組織結構名不符實不利于企業規范運行

有限責任公司雖然占較大份額，但往往名存實無，勢必妨礙企業的資本經營和擴張。

5. 治理結構家族色彩濃厚不利于人才引進

家族內外有別的“特殊主義”排斥了社會優秀人才的加盟，用人唯親而非用人唯賢導致企業人才渠道不暢。

6. 代際傳承機制建立不可疏忽

雖然目前創業者基本上掌管企業，傳承問題并不凸現，但代際傳承機制的建立和接班人的選擇也并非可有可無。

7. 企業家素質低下不利于企業壯大

我國家族企業創業者的思想素質、經營管理素質、科技文化素質都比較低，相對而言，第二代家族企業家由于成長環境比創業者較為優越，其素質就顯得較高。但在日趨激烈的商戰競爭中，家族企業家還存有素質亟待提升的問題。如何建立家族企業家成長機制也是家族企業制度創新的重要內容。

8. 企業文化缺失使企業發展沒有文化支撐

家族企業經營者對企業文化的認識還是模糊膚淺，即使有些家族企業自覺推行了企業文化管理，但也處于自發的管理階段。許多家族企業文化是“家長式”文化，實行的是業主長期自發形成的價值理念，與現代企業文化相距甚遠；多數家族企業文化具有血緣性、情緣性的特征，企業缺乏凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐。

家族企業制度創新的思路

1. 家族企業制度創新主要包括資本社會化、管理專業化、公司治理結構規范化

家族企業要從人格化社會網絡交易轉向非人格化的制度性交易，加大產權制度改革力度，有效地融合社會資本，實現資本社會化；要實行專業化管理，正確對待職業經理，實現“經理革命”；要積極規范治理結構，妥善解決“代際變更”問題。

2. 產權制度創新是家族企業制度創新的核心內容

現實中，血緣使家族企業“家企不分”、親緣使家族企業“族企不分”，地緣使家族企業“地企不分”，“三緣”的產權界定具有天然封閉性，是阻礙治理結構合理化的重要因素，是阻礙家族企業融資的重要障礙。家族企業產權制度適應了創業初期企業發展的需要，但這種制度安排方式卻無法實現現代產權制度安排中存在的諸多潛在利潤。要獲取潛在利潤，促進家族企業成長，必須使存在于現存制度安排結構外的利潤內部化，而要使外部利潤內部化，就亟須產權制度的重新安排。

3. 家族企業治理結構與現代市場經濟運行具有尖銳矛盾

家族企業治理結構不是建立在商業原則基礎上；其組織行為不是依據市場原則，而是依據倫理規范；維系企業生存和發展的不是利益關系，而是所謂個人之間的情感和信任關系。在這種治理結構下，就容易形成家族業主實際管理素質與現代管理者角色需求的矛盾，家族企業治理結構與現代市場經濟運行的矛盾。家族企業要在堅持現代公司法人治理結構的前提下，結合家族企業實際發展情況，建立現代規范化的公司法人治理結構。

4. 家族制管理方式是制約家族企業做大做強的“瓶頸”

傳統的家族制管理方式在創業初期和進行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實用的管理模式。但在企業具備一定規模尋求擴大發展時，在企業向現代化、國際化和集團化發展過程中，家長制管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族制管理已成為制約企業發展的“瓶頸”。

5. 家族企業的傳承問題是最敏感又最易發生障礙之所在

家族企業的傳承問題直接關系到家族企業的生命延續。從現實看，“子承父業”是眾多家族企業普遍采取的方式，父輩特殊親情也將引致“逆向選擇”的接班人現象。家族企業傳承面臨著父子沖突、子輩沖突、所有權與經營權兩權矛盾的風險，深受傳統文化、家庭環境、業主心理、子女素質和企業相關者的影響。

6. 家族企業中企業家的整體素質亟待提高

總體而言，家族企業家綜合素質還較低，相當多的家族企業家尤其是中小型家族企業的企業家的整體素質與市場經濟發展的要求還存在著較大的差距。

7. 家族企業制度變遷受到制度環境的重大影響

進行制度創新必須正視制度供給的掣肘因素，務必要考慮和顧及政治經濟環境、文化傳統、意識形態和制度創新所必需的知識積累等對制度變遷具有根本性制約作用的因素，努力克服制度變遷主體的制約、非正式制度安排的制約、傳統家庭制度的制約、誠信制度缺乏的制約和現實市場滯后的制約，積極完善和優化制度創新的良好環境。

8. 不能對家族企業的制度創新“一概而論”

要視不同行業、不同規模、不同社會化程度的家族企業的具體情況進行具體分析。家族企業制度創新要考慮企業規模、產業特點、產業性質、外部環境、創新力量等多種因素。制度創新的需求能否轉變為現實的新的制度安排，取決于贊同、支持和推動這種制度創新的行為主體集合與其他利益主體力量的對比是否處于優勢地位。

9. 政府應對家族企業制度創新加以指導

在市場經濟條件下，政府的角色定位應當是基礎設施和公共服務的提供者、經濟增長的穩定器、收入分配的調節者、產業發展政策的制定者。在我國加入世貿組織后政府職能必須重新定位、政府角色必須加速轉換、政府行為必須更加規范。政府要加強對家族企業制度創新的指導。

加強創新意識 營造制度創新環境

對企業而言，要加強制度創新的必要性的認識，努力克服制度創新的各種制約因素，實現產權制度、管理制度、治理結構、傳承制度的創新；對政府而言，要營造良好的制度創新環境，積極鼓勵、支持、引導家族企業的制度創新。

1.深刻認識家族制的優勢和劣勢，加強對制度創新戰略性的認識

家族企業要克服家族情結的纏繞，突破家族文化的束縛，加強家族文化與現代企業文化的結合，探索如何將現代企業制度和管理模式與家族文化有效融合的道路，要緊密結合自身企業的實際情況，選擇合適的企業制度。只有這樣，中國家族企業才有可能自我完成企業制度變遷。

家族企業要想跳出“其興也勃，其亡也忽”的循環周期，要想真正做大、做優、做強、做長，必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰略眼光、機遇意識、開放理念認識制度創新的必要性，克服家族企業的短期行為。家族企業發展到一定規模、進入到一定生命周期時，就必須突破家族制管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業的資產所有權、剩余索取權和經營控制權，完成從家族制企業向現代企業的變革。

2.加快產權制度創新，實現資本社會化

家族企業要向更高層次健康發展，重點應該解決產權主體一元化的問題，要從人格化社會網絡交易轉向非人格化的制度性交易，有效地融合社會資本。只有多元化的產權結構才能使企業成為公眾型企業，才能實現人才資本與貨幣資本的有效結合。

3.加強公司治理制度創新，實現治理結構規范化

家族企業治理結構創新的目標是建立員工、股東、債權人共同治理的公司法人治理結構。要通過拆解兩權合一、科學劃分三會權責、確立制約監督機制、允許員工持有股份、統一信息披露制度和接軌國際會計制度等措施，實現治理機制的創新。

4.開展管理制度創新，實現管理專業化

家族企業要有明確的競爭戰略，以理性代替感性和親緣，堅持以人為本的現代理念，注重對員工培養和激勵，加強企業文化建設和實施。通過創新現代管理模式，實施先進管理方法，建立規范管理制度來建立科學管理體系。家族企業要重視職業經理人這種特殊人力資本在財富創造中的重要作用，同時也要通過內部約束和外部約束的各種方法加強對職業經理人的約束。必須克服實施委托代理制過程中諸如社會信用不足、企業家市場滯后等現實障礙。

5.加強人力資源開發，從“任人唯親求穩定”向“任人唯賢求發展”轉變

在人力資源開發上必須確立高素質的人力資源是企業第一資源、人力資本不斷優化升級的目標要優于財務指標增值的目標的原則，要加強人才系統管理和人才引進工作，積極實施目標管理和人本管理，努力完善人才結構，切實開展激勵管理，不斷加強管理溝通，努力推進文化管理，積極建設中國特色的企業文化。

6.加強企業文化管理，提高文化對企業的創新價值

家族企業文化管理制度創新有兩部分，一是家族企業經營理念的創新，二是家族企業文化管理制度的創新。要樹立現代“雙贏”理念、重構企業經營理念、提倡人本管理理念、注重靈魂塑造理念、注重長期培育理念、強化氛圍培育理念。要把管理方式由現象管理深入到靈魂管理，著眼于建構企業經營管理的靈魂和深層架構，樹立企業經營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的文化管理機制。

7. 加強企業家制度創新，開闊企業家視野

家族企業的發展很大程度上取決于家族企業家個人的文化素質和思想境界，應大力加強家族企業自身素質的培養。要在學習中吸取營養，通過組織培訓、出國深造等方式不斷提高自己的素質。要通過自身的學習濃厚整個企業的學習氛圍，把企業變成一個學習型組織。要克服先天存有的素質上的缺陷，客觀認識自我、不斷戰勝自我、直面人格障礙、加強修養錘煉、提高自我素質，在創業中提升人格。

8. 加快傳承制度改革，順利完成接班工作

西方家族企業在傳承問題上的一些經驗對我國家族企業具有借鑒意義。在家族企業傳承問題上，要堅持“舉親未必壞事”的原則，有效避免“逆向選擇”現象；要克服傳統思想的束縛，突破家業不傳外人的局限，在極力培養家族成員接班人的同時，放眼家族之外，拓寬繼承視野，適當引進家族外部人才。在家族內挑選繼承人時，要解決傳承矛盾的協調機制，及早制定家族企業的傳承計劃，確保家族的和諧以及企業傳給后代的持續性。

9. 努力克服制度創新的制約因素

家族企業要深刻分析制度創新中的供給制約因素，提高制度主體對制度變遷的認識，減少非正式制度安排、傳統家庭制度、現有市場環境等制度環境的影響，降低制度設計成本和制度實施成本。

10. 不斷優化制度創新的制度環境

政府要加強對家族企業制度創新的指導，要營造良好的社會氛圍，提高家族企業制度創新的動力；制定相應的法律法規，降低家族企業制度創新的成本；完善良好的市場環境，夯實家族企業制度創新的基礎；指導多層次的家族企業，重視家族企業制度創新的愿望；優化企業家的成長環境，培植家族企業制度創新的主體。

11. 努力開展國際化經營，積極參與國際競爭

必須拓寬國際化的視野、運用國際化的思維、掌握國際化的規則、擁有國際化的人才。要樹立外向經營、知識產權、國際慣例、自立自強、公平競爭等先進理念，盡快學習和了解世貿組織的有關知識和規則，學會充分利用世貿組織規則保護自身合法利益，通過各種渠道加快適應WTO專門人才的培養。