馬云的十八羅漢與史玉柱的四個火槍手

史玉柱二次創業初期，很長一段時間，身邊的人連工資都沒的領。但是有4個人始終不離不棄，他們后來被稱為“4個火槍手”：史玉柱大學時期的“兄弟”陳國、費擁軍、劉偉和程晨。

馬云創業的時候，初期的50萬元是18名員工一起湊出來的。9年過去后，這18個人中有做到總裁級的孫彤宇，也有還是經理的麻長煒，但沒有任何一個人從阿里巴巴流失。

這種非常的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特征之一，有時使用著極端的管理方式。腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金。

在聯想的柳傳志看來，領導人大而化之有兩種類型：一種是孔雀型的，以個人魅力取勝；一種是老虎型的，以發號施令樹威。從這種分類來看，史玉柱與馬云均屬孔雀型。無論在外界如何被誤解、無論公司陷入如何的困境，追隨的人始終沒有放棄對他們的信心。

在一些人眼中，史玉柱帶著邪氣。但在劉偉等內部人看來，史玉柱是個重情重義的人。5年前，陳國出車禍，史玉柱連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業務給陳國辦后事。此后每年清明，史玉柱都會帶著公司高層去祭奠。對高層用車，也規定只用SUV，并禁止在上海之外自己駕車。與史玉柱一起爬過珠峰的費擁軍，說起追隨多年的理由，用的是“親情”一詞。他們相信這一點，在公司財務困難的時候，程晨甚至會從家里借來錢援助史玉柱。

外人看來忽悠的馬云，對阿里巴巴的“18羅漢”卻是有著不尋常的煽動性。

“無論什么時候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能贏得信心。你跟他在一起就充滿了活力。”阿里巴巴副總裁戴珊為18羅漢之一。“在你絕望的時候能讓你看到希望，能跟著走”，劉偉也如此評價史玉柱。

馬云與史玉柱都具備領導力的核心特征：提出大家都認同的愿景，并使用有效的激勵手段。從創業的第一天起，馬云就宣稱，阿里巴巴會成為最偉大的電子商務公司，他也讓部將們相信，公司上市時，會得到更多。兩三年前，阿里巴巴的員工特別辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，寧愿不要期權，愿多發點工資。馬云的解決方案是，要有信心，我把我的股份稀釋點給你們。1998年，在從珠海去無錫的面包車中，史玉柱對那些20個月沒領工資的追隨者承諾，將來有了錢，一定會補償。在他做征途的時候，他會告訴員工們一個夢，說巨人網絡將來會上市。盡管那時候，外人幾乎沒人相信。

盡管同為孔雀型，但在關系處理上，史玉柱與馬云還是有所不同。馬云與18羅漢更多的是師生、朋友、伙伴關系。“不懂”網絡技術的他提出愿景，業務與管理則放手讓部將去做。而對實操擅長的史玉柱，與部將則是一種追隨者關系。他也充分放權，無論是人權還是財權。但他會在每次商業的成敗關鍵環節親歷親為。做腦白金時，他親自調研了300名顧客。公司將要發的軟文，他與大家一起，按10大標準篇篇審核。追隨而非伙伴關系，這與史玉柱經歷有關。1989年第一次創業時，兩名員工與史玉柱在利潤分配和股份多寡上發生爭執。史玉柱一怒之下摔了兩臺IBM286。從那時起，他就決定，今后身邊的人將只是追隨者而非合作者。他從來也只考慮子公司與人共股，母公司一定自己控制。對手下，他更喜歡的是戰術人才，而非戰略人才。

在人才使用上，馬云看重職業經理人和“空降兵”。創業的那一天，他就和18羅漢說，你們只能做排長、連長，軍長我另請高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的18羅漢，而是11個月前才從“百安居”空降過來的CEO衛哲。

史玉柱則不如此，關鍵崗位上用的都是跟他打拼過來、經歷過生死的人。在他看來，內部的員工就像是地底長出的樹根。他感激困難時期幾年沒拿工資的陳國與費擁軍。巨人集團時期，他也曾為強化內部管理，“空降”了當時方正的一位高管，結果出了亂子。經歷了二次艱難創業，那些內部人，史玉柱最看重的還是德。他自信5年時間能看出一個人的德性，當然也包括已經熟悉多年的人。征途的一名副董事長，是史玉柱18年前賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經理。4個火槍手中的劉偉與程晨兩位女性位居高位。在史玉柱看來，“女性從忠心角度來說可能會好點”。當年身為文秘的劉偉如今成為了副總裁級別。

上市后，史玉柱對人才是否會流失的看法關鍵有兩點：一是待遇，二是員工的自我價值實現。史玉柱給員工的是5年期權。

史玉柱與馬云的另一個不同是，如果拿一個怎么讓貓吃辣椒做比喻。馬云的方法是，將辣椒夾在魚里；史玉柱的方法是，將辣椒抹在貓屁股上，不過，也絕不吝嗇拿魚去獎勵。在一次接受某報記者的專訪時，史玉柱思考的問題是，如何使企業成為百年老店及如何最大限度地發揮人的主觀能動性。數月前，他甚至為招聘研發策劃總監一職開出了1000萬元年薪的高價。

馬云家的保姆，杭州行情是月工資800元時，他給出了1200元，保姆做得很開心。跟隨史玉柱多年的劉偉，最初工資只有450元，拼命加班，拼命工作。巨人集團倒閉時，她不甘心付出的結果會是一無所有的回報，她相信，終有一天，公司會給自己帶來大房子。做腦白金時，史玉柱只給派出去的省級辦事處管理者發工資，區域營銷隊伍其他人的收入，就從每箱產品的4個百分點中出。而區域管理者的營銷費用，也來自產品銷售的提成。

員工管理上，史玉柱只關注骨干層。如今，這群人的數量大約在二三十人，這一點是他認為一直做得不錯的。二次創業以來，“我的骨干一個都沒有走。再底層我也管不著，骨干沒管好，下面的人有可能會走。”但對馬云來說，他喜歡的是唐僧的團隊組合，而不是劉備團隊的完美。在《贏在中國》中，他說：“今天的阿里巴巴，我們不希望用精英團隊。如果只是精英們在一起肯定做不好事情。我們都是平凡的人。平凡的人在一起做一些不平凡的事，這就是團隊精神。”（編輯/雨馬）