瑞典式管理：海盜的平等

“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，宜家最高層的經理們都坐經濟艙出差。當瑞典人、瑞來英語的CEO安博在隆德大學上學期間，作為該大學名譽博士的宜家家居的創始人坎普拉來學校演講時，安博看到這位幾乎是世界最富有的人竟然開的是一輛沃爾沃240.“這相當于中國的捷達，”安博說。

坎普拉風格中的突出特征就是平等主義，當然這也是瑞典企業管理的一個顯性的表征。

沒有特權——平面式個人主義

不久前，來自瑞典的愛克林在北京舉辦了一次大型展覽會。活動操辦下來，公司整個團隊都累壞了。當晚有人買來了比薩作為宵夜，大家席地而坐，大快朵頤，其中亞洲區總裁也不例外。

在瑞典公司中，類似的平等氛圍無處不在。一位在瑞典公司工作的人說，她在瑞典時看到一個極端的例子。雨天，總裁和秘書同時下班，秘書并沒有將自己的傘借給總裁，而是心安理得地自己先走了。

易為公關公司總裁“中國通”大龍是瑞典人，他也和所有瑞典的世界500強大公司的CEO打過交道，對于他們中的每一位，大龍都是直呼其名。

以研究跨文化心理著稱的美國心理學家特里安第斯，將瑞典文化的核心稱為“平面式個人主義”，也就是更重視人與人之間的平等，與之相對應的是美國的“垂直式個人主義”，也就是更看重人與人之間的差別，也更能容忍不平等。

特里安第斯認為，瑞典的“平面式個人主義”與早期海盜時期的分配方式有著極為密切的關系。海盜可以說是瑞典人最早的擴張方式，也是當時瑞典最重要的財富積累途徑。對于海盜時期的瑞典人來說，他們沒有更多的生存主動權，只能選擇平均分配為基礎的民主體制，以適應當時的社會條件。

反官僚作風周——刻意創造平等

然而，在企業中真正實現平等似乎總是一個難以達到的境界。于是，瑞典的企業家會采取一些辦法來推行平等。

ABB（中國）副總裁劉文匯女士介紹，在ABB不僅基本上沒有等級觀念，甚至還會舉行一個專門培訓，叫挑戰權威，其目的是鼓勵員工突破等級，與上級進行交流。宜家中國區一位基層員工告訴記者，宜家定期舉行反官僚作風周，在此期間，總監們只能在店堂后面的寄存間工作。

發生在大龍身上的一個例子則更為“離奇”。大龍剛創辦易為公關時，很多人告訴他，中國員工不適應平等的管理，在中國，老板就是老板，員工就是員工。大龍覺得自己應該本土化，他為自己設了單獨的辦公室，誰要找他，必須先由他的秘書來安排。

結果和很多業內的公司一樣，易為也遭遇了團隊凝聚力不強，人員跳槽頻繁的困境。

大龍決定做出一些改變，取消了秘書這個職務，獨立辦公室的玻璃墻拆掉，他和大家坐在一個大開間里工作，只要需要，誰都可以隨時找他。

但是員工并不因為他的改變而完全平等地相處。于是大龍找來了一個“托兒”，他的任務是找機會就在公開場合上故意批評大龍。通過這樣的方式，員工漸漸開始平等地對待大龍了。

從來不給經理下達指標——創新何來？

放眼全球，在沙盤推演類課程中，設計得最有創意的當屬瑞典公司賽樂敏公司。顛覆網絡語音通信的skype也是一家瑞典的公司。即便是在產品同質化嚴重的英語教育市場，瑞典人安博也發現了不同的做法。

瑞來英語有一句宣傳口號叫做“N多老外幫助你成功”。事實上，這些老外也是來瑞來學習漢語的外國人。創造平臺，讓學生當老師，安博的創意讓他的公司年收入達到了1億元人民幣。這在競爭激烈的英語培訓行業，是個不錯的成績。

2004年的一項全球性調查顯示，在使用信息技術推動企業運營方面，瑞典名列榜首。

瑞典企業家認為創新來自于團隊，來自于基層。安博有類似的觀點，“即便是打掃衛生的阿姨，她有什么好的建議我也會采納。”

“我從來不給經理們下達指標”。安博解釋說，工作指標都是通過討論來達成共識的。比如，當要設定某個時期的銷售目標時，安博會和銷售經理一起來討論。最終設定的目標是雙方達成的共識，而非老板的個人意志。

對錯誤和多樣性的寬容，是提升創造力的另一個條件。“我們有時候甚至是鼓勵犯錯”，劉文匯女士說。

在上世紀70年代，宜家曾在丹麥開了一家銀行幾乎破產。當地一個記者問坎普拉是否會解雇負責人，“不”，他說，“這個員工從過程中學習了很多，那為什么要讓他離開，而到其他地方去實踐他所學到的這些東西呢？”

環境的多樣性，也使得瑞典企業國際化道路走的很順利。“瑞典人一般都會多種外語，出國對于瑞典人來說就像是從北京到保定一樣”。瑞典的企業一開始就是國際化的背景下開始的。宜家的第二家連鎖店就開在了丹麥，這在中國幾乎不可能發生。

良好的社會保障，培養了瑞典的懶漢，但也使得生活后顧無憂的年輕人無所顧忌地開始實踐自己的創意。“我不是為了生存才創業的”，安博說。（編輯/風子）