百年老店的美泰克式沒落

美泰克的沒落提醒中國家電企業，企業戰略要隨需調整，機遇靠搶而不能靠等。

2005年7月22日，惠而浦對外宣布，公司以17億美元的價格買下美泰克，加上9.7億美元的債務，惠而浦完成此次收購的代價接近27億美元。至此，一個曾在美國叱咤風云的百年家電巨頭風光不再。

美泰克是一個擁有一百多年歷史的家電企業，曾創造多個馳名品牌。產品暢銷全球86個國家和地區，共擁有1.8萬余名員工。其家電產品長期占領全美約1/5市場份額，年收入超過40億美元。然而“9·11”后，公司的業績每況愈下。2005年剛過，公司就面臨巨額虧損。5月，美泰克不得不做出整體出售公司的決定。

戰略屢屢受挫

2001年，美國正是高科技泡沫破滅后的經濟大蕭條時期，全球家電業價格競爭日漸白熱化。在激烈的競爭中，許多公司都受到重創，美泰克也不例外。當年6月，拉爾夫·黑克出任美泰克公司董事會主席兼CEO。黑克上任后，幫助公司控制住日漸高漲的生產成本，挽救日趨衰落的百年老廠。為了降低制造成本，他積極對外尋找市場，拓展利潤增長空間。

早在黑克到來之前，美泰克就有意到海外尋找利潤增長點，并打算把部分制造工序轉移到中國來，使中國成為其重要的零部件采購基地。1996年，美泰克把目標瞄準中國，當時榮事達集團在中國洗衣機市場獨占半壁江山，有意向冰箱領域拓展，雙方不謀而合，投資組建了中美合資榮事達·美泰克公司，生產包括洗衣機、冰箱在內的眾多家電產品。

合資當年公司就實現了盈利，美泰克在美國的股票價格也一路飚升。但由于合資初期沒有把握市場機遇，加上中國家電市場競爭日趨白熱化，在國內家電企業如海爾、容聲的強烈攻勢及國外家電企業如西門子、三洋強勢反擊下，合資公司的業績開始大幅下滑。合資初期，除了技術力量的輸入外，美泰克幾乎是坐享其成，公司經營主要靠中方管理。由于文化的差異與管理理念的認同等問題，美泰克逐步意識到中國市場的復雜程度遠不是想象的那么簡單，從1999年開始，美泰克開始逐步介入合資公司。2001年6月，有著40年職業經理經驗的勞倫斯出任合資公司總裁，合資公司高層幾乎全部換成了“洋”背景。

雖然黑克上臺后公開表示對外尋找市場增長空間是其首要任務，但是他最終沒有看上中國市場的未來發展空間，只是希望能夠打入加拿大和墨西哥市場。于是， 2002年美泰克全面從中國撤回經營管理人員，并于2004年最終轉讓掉其所持有的合資公司50.5%的股權。

黑克的另一個任務是繼續專攻高檔產品。他稱贊胡佛提升了清潔設備產品的定價權，并表示“我們有行業最好的遺產——高品質，我們應該繼承它，為此我們需要更加努力。”

但是，黑克的高端戰略被一場突如其來的災難破壞了。2001年美國發生“9·11”恐怖襲擊，美泰克的銷售迅速下滑，洗衣機、烘干機、冰箱的銷量都減少了一半。黑克當時并不在意，他認為銷量下滑是因為驚慌中的美國人把買新電器和新房子的計劃都推后了。后來美國經濟衰退，他還堅持表示：“我們的目標客戶是市場中的高端客戶，我們產品的消費者仍然會購買他們所選擇的產品。”

由于全球經濟衰退，當年崇尚奢侈的顧客消費心理在悄然轉變，低端產品占據了電子消費品的主流。2003年之后，美泰克高端產品的命運也因此發生了轉折。除了尋找海外廉價市場與發展高端產品以外，黑克還要時刻留心成本費用的控制。降低成本勢必會影響研發新品，而缺乏新產品對于企業競爭非常不利。事實上，新產品的差距是當時美泰克收入問題的重要原因。

高端產品需要高昂的品牌維護費用。黑克認為，削減廣告開支并不是對股東有利的決策；相反，廣告投入對于美泰克的品牌至關重要。因此，他在支持品牌建設的廣告投入上還是不遺余力。但是黑克的降低成本運動根本沒有得到立竿見影的效果。為維持旗下這些昔日顯貴，美泰克付出了高昂的成本。2004年美泰克年報顯示，公司銷售收入從2000年以來一直徘徊在41億美元至47億美元之間，同期生產成本卻從33億美元上升到40億美元。

2004年，黑克在各方苛責的壓力下，開始大刀闊斧削減成本。先是裁員20%，接著關閉蓋勒斯堡工廠。美泰克在美國的15個工廠中有11個虧損累累。黑克準備將關閉生產線措施擴散其中。2005年4月22日，黑克表示，如果公司本年度不能大幅削減成本的話，美泰克牛頓洗衣機廠的產品制造將移至其他廠區或外包出去，并打算關閉胡佛吸塵器制造廠。

在產品價格持續大跌的浪潮下，美泰克冰箱銷售下滑、吸塵器平均價格降低，使整體家電銷售額繼續萎縮。而同期，鋼鐵及原材料價格不斷上漲、銷售渠道成本大幅上升，公司的利潤越來越薄。截至2005年4月，美泰克銷售收入同比降低4%。一季度凈收入從一年前的3800萬美元降至700萬美元。美泰克的股票價格在1999年8月達到最高點68.25美元，而到2005年初，美泰克的每股收益不足20美分。如今，美泰克公司的市場地位也受到挑戰。在過去幾年，美泰克不僅失去了三位重要的零售商，而且與大型家電連鎖銷售商的關系也很緊張。如果美泰克公司失去這些美國電器銷售渠道，其市場地位就岌岌可危。

出售，無奈之舉

當2001年6月黑克走馬上任的時候，美泰克此前一年的全球銷售額為43億美元，尚未虧損；4年之后，美泰克銷售額僅僅增長了4.2億美元，但是虧損則達到900萬美元。更為可怕的是，美泰克已經陷于10億美元巨額債務的深淵。40%的債務將于2006年到期，每年僅利息支出就要6000多萬美元，公司發行的債券被評為“垃圾債券”。

2005年，入不敷出的美泰克開始轉讓美泰克本身了。5月，美泰克接受了Ripple Wood基金公司提出的每股14美元收購建議。此時，美泰克第一季度產品凈銷售下跌大約26.3%，其主要產品因為在Best Buy這個美國大型網上折扣商場銷售不佳而被停止出售。

2005年6月，海爾公司聯合美國風險投資公司Bain Capital和Blackstone集團向美泰克提交了初步收購意向，即以每股約合16美元共12.8億美元的現金收購，并承諾承擔美泰克9.7億美元的債務。為正式發出競購請求，海爾對美泰克開始展開盡職調查。

2005年7月17日，美國第一大家電巨頭惠而浦參加到競購隊伍中來，它提出了13.3億美元的更高報價。2005年7月19日，海爾美國貿易公司聯合合作伙伴向美泰克提交了一封正式信件，表示收購團體已經決定不再競購美泰克。

在惠而浦公司宣布競購美泰克成功后，經過美國司法部反壟斷組織調查，于2006年3月29日宣布批準惠而浦公司和美泰克公司的并購案。歷時11個月，美國第三大家電巨頭美泰克收購事件終于塵埃落定。

香餑餑變雞肋

美泰克競購事件在業界產生了廣泛影響。人們也許會問：一個年銷售額高達40多億美元的全球家電巨頭，為何會在短短的幾個月內出現嚴重虧損并向外界宣告出售呢？

首先，美泰克公司的制造費用長期以來居高不下。美泰克的經營表面上是一片繁榮昌盛的景象，但背后早就潛伏著巨大的制造成本危機。Morgan Keegan的分析師估計，美泰克僅有20%的零部件來自第三世界。早在2001年，新任CEO黑克走馬上任后，他一再強調要降低制造成本，但是這項業務進展相當緩慢，直到美泰克被收購前也沒有得到很好的執行。

其次，美泰克公司的決策層急功近利，結果坐失良機。美泰克兵敗中國就是很好的例證：1996年，美泰克與榮事達合資，除了技術輸送外，基本上沒有派送高層管理人員。由于合資公司當年就實現贏利，美泰克也就沒有過多過問公司管理的事情。但當合資公司的業績因受到中國家電市場急劇變化的影響而開始下滑時，美泰克又把合資公司的高層管理人員全部換成了一些不熟悉中國市場環境與民族文化的空降兵。而黑克卻無心備戰中國市場，一心想把制造基地放在北美地區。美泰克是合資公司控股方，卻長達兩年多時間對合資公司的經營狀況不聞不問，結果錯過了良機——美泰克在中國的投資失敗在情理之中。

最后，產品持續定位高端的失誤。“9·11”后，美國經濟衰退浪潮使低端產品占據電子消費品主流。美國的一些證券分析師表示：“現在已經很少有人愿意花費二三百美元去購置一件家用清潔設備了，在目前經濟環境下，他們更喜歡省錢的產品。”低價潮流中，當年崇尚奢侈的顧客消費心理在悄然轉變。比如吸塵器，事實上，當同類產品售價不超過50美元時，美泰克的胡佛仍以200美元的高端價位拒消費者于千里之外。高端的產品、昂貴的品牌維護費用使得美泰克日漸脫離于追求物美價廉的消費市場。

美泰克——昔日的香餑餑，現在卻變成雞肋。(編輯/雨馬）