對話吳曉波：日企管理理念在中國的３０年

中日近30年的交往中，最活躍的部分在企業界，日本企業管理理念為一代中國企業家所推崇，這種影響一直持續至今。這是一段激情、沖突、理性、擁抱、排斥等各種情緒激蕩的30年。

改革年代的對接

記者：盡管中日兩國如此不同，但中國改革開放之后，這個鄰居又在長時間內受到我們的追捧，就你觀察，這是從什么時候開始的？

吳曉波：是隨著政治大門的打開而開始的。1978年第三次復出后，鄧小平第一個出訪的發達國家就是日本，他見到了有“經營之神”之稱的松下幸之助，據說，74歲的鄧小平與83歲的松下幸之助談得十分投機，松下公司在當時已經是非常成功的企業，非常現代化，它的一條生產線從頭到尾，一點聲音都沒有。這種現代化比起中國國內的百廢待興來說，簡直是天地差別，這給鄧小平留下了非常深刻的印象。在鄧的邀約下，松下成為第一個進入中國市場的日本公司。

記者：歸根結底，還是日本企業能解決當時中國企業面臨的最大問題，即效率低下。

吳曉波：其實鄧小平非常清楚這一點。可以說，訪問日本更堅定了鄧小平改革開放的決心。改革開放是從經濟領域開始的，中國的經濟學家們認為，在改革初期，國營企業最大的問題是效率不高，有一句很著名的話是“我假裝工作，你假裝給我發工資”，當然這是一種比較極端的概括。而日本經驗的核心是能解決效率問題，這和中國的需求相吻合，這是最重要的一點。

改革開放這么多年，從“假裝工作、假裝生產”的國營企業轉變成真正的市場化企業，日本經驗作用巨大，直到今天，還在影響著中國企業，特別是制造業。可以說日本經驗是生根發芽了。

曾經的風靡

記者：早期學習日本是不是主要在技術方面，學習管理理念是后來的事？

吳曉波：不，是同時的。上世紀80年代初期的日本正處于最輝煌的時期，全球都在學他們，甚至包括美國，哈佛學者傅高義出版的《日本第一》風靡全球。中國國門打開后，在松下的示范效應下，大量日本公司，如東芝、日立和索尼等相繼進入中國，它們把數百條家電生產線向中國輸出——這些生產線基本上都是淘汰下來的二手貨，不過卻很適合萌芽的中國市場。在這個意義上，中國制造業的再造從一開始就是全球產業梯級轉移的結果，而影響最大的，是日本企業。隨著生產線的引進，技術和管理思想也進來了，在上世紀整個80年代，都是學習日本的時間點。中國消費市場的復興以及市場型企業的出現，在兩大領域內表現得最為突出，即食品飲料業和家用電器業，而家電業的崛起就是一個亦步亦趨地學習日本經驗的過程。

記者：松下幸之助一直被企業界當做偶像，他是如何影響中國企業家的？

吳曉波：當時，他的很多書，在中國非常暢銷，而且很多還是印制非常粗糙的盜版書。例如有一套《松下幸之助經營管理全集》，就是中國出版商把他的很多思想擅自編撰起來的圖書。松下式的管理理念很被中國企業家認同，因為他強調精細化管理和專業分工，強調制度、細節和奉獻，而這些無疑是為效率低下、人心渙散的中國企業對癥下藥。另外一個原因是松下的創業經歷也在中國的企業家中獲得了共鳴，學徒工出身的松下最早是一個發明家，他發明過自行車前面的小電燈。他很勤奮，他領導的企業從零開始，后來發展成為非常成功的企業。這讓當時中國的企業家(準確地說是廠長、經理)們有心靈上的呼應，學徒工也能成為企業家，自己(當時的很多廠長、經理)也曾經是學徒工，沒受過什么教育。

記者：有無更具體的影響？

吳曉波：中國很多著名的企業家，在他們的回憶錄里，幾乎都講到自己的管理思想曾零零碎碎地受到日本的影響。

比如張瑞敏曾說，當了廠長以后向誰學呢？向日本學習。人家問到他偶像的時候，他第一個想起的就是松下幸之助，這個偶像也幾乎是上世紀80年代中期創業的中國企業家共同的偶像。海爾提出“日清日高”，就是說我每天清理自己的工作，每天有一點點提高，這很像日本企業的口號。在中國的制造公司中，海爾的管理水平是很高的，它有很多值得其他企業學習的經驗，但就我感覺，這些經驗基本都脫胎于松下、豐田、索尼等企業。

再例如華為的任正非，他曾去日本企業參觀，發現那家企業的墻上掛著泰坦尼克號照片，就是警醒員工，公司隨時可能會沉沒。任正非就把這張畫拿回來，貼在華為公司的墻上，激勵員工要有憂患意識。

記者：你覺得現在的中國企業家們在以誰為目標？

吳曉波：我感覺，現在的中國企業家是全世界最像美國的一群人，上世紀90年代以后，日本經濟低迷期，而美國公司大量進入中國，如互聯網、美國文化、迪士尼等，很適合中國快節奏的生活，還有美國的創新文化，深刻地影響著中國一代年輕人，影響了一代企業家，包括中國的商業模式、公司制度。現在你從整個世界角度看，中國最像美國，除了政治體制以外，像公司架構、人的觀念都很像美國。30年的中國企業成長，簡而言之可以說，前15年是向日本學管理，后15年向美國學戰略。

記者：被譽為“日本戰略之父”的大前研一在其《ChinaImpact》書中提出，“中國已經覺醒”，并稱“未來10年，世界最重要的課題就是如何與一個強大的中國相處”，這樣的預言是否正在實現？中國的崛起投影在企業身上，使其產生了哪些變化？除了輸出“made in China”的商品，中國企業在管理上是否開始形成自己的理念與文化？

吳曉波：我更愿意把大前的話進行另外的理解，那就是，當世界以強國視中國之時，也是我們當反思應以怎樣的強國心態來對待世界。隨著人民幣持續升值和通膨壓力增大，以能源消耗和成本低下為主要特征的“中國制造”顯然已行之不遠。中國經濟崛起30年，是一個創造奇跡的偉大歷程，而迄今我們仍然沒有出現一家偉大的中國公司。中國企業家仍然難以擺脫焦躁心態，中國式的管理思想久喚不出。在這方面，日本企業仍有眾多值得我們學習的地方。

此外，我們還當以日本經濟的成長經驗為鑒。百年以來，這兩個國家曾在三個時間點上處在同一個起點上，1870年前后，中國開始洋務運動，而日本進入明治維新，到1894年，隨著甲午海戰的中國戰敗，兩國國運出現分野。1945年，二戰結束后，日本廢墟一片，中國也百廢待興，前者很快開始經濟重建，而后者則陷入了內戰和長期的意識形態爭論。今天是第三個交合點，中日均是當今最重要的經濟大國。有兩張西方媒體的雜志封面，讓我印象深刻，1989年，索尼收購哥倫比亞影片公司，《新聞周刊》封面刊登了被收購的哥倫比亞影片公司的圖標——站在基座上手持火炬的女士，穿上了日本和服。而去年5月，英國的《經濟學人》雜志刊出一個很醒目的封面，它用的是好萊塢電影《金剛》爬上帝國大廈的場景，不過把那只大猩猩換成了大熊貓。前后18年的兩個封面，讓人很容易產生驚心的聯想。日本與中國的大國崛起之路，互為交錯，頗可借鑒。（編輯/若鄰）