麥當勞大王雷蒙．克羅克

有人認為克羅克是最具有美國精神的企業家，他身上的光環實在太亮了。克羅克在其苦心經營的一生始終堅持的哲學是：“一個人應該充分利用每一個落在頭上的機會。每一個人都要自己創造幸福，自己解決難題。”克羅克的成功神話，已成為今天創業者效法的榜樣。今天的麥當勞更成為美國文化的一種象征。

提起麥當勞，可是家喻戶曉。那個金黃色的“Ｍ”遍布在城市里的各個角落，已經成為一個醒目的標志。但是說到克羅克，知道的人可能就不多了。然而如果沒有克羅克，麥當勞也許至今還是一家默默無聞的快餐公司，而不是麥當勞王國了。

麥當勞兄弟創造了麥當勞，而真正創建麥當勞快餐王國的卻是雷蒙·克羅克。任何一個世界品牌的路程都不是簡單的，而克羅克打造麥當勞品牌的過程尤其艱辛。

少小休學

1901年，在美國密蘇里河畔的伊利諾斯州的奧克布洛市，雷蒙·克羅克出生了。他家是個中等收入的家庭。克羅克自幼聰明好學，遇事愛刨根問底，一定要把它搞清楚。但由于家境困難，高中只上了一年克羅克就休學了。

之后，他在幾個旅行樂隊里彈過鋼琴，又在芝加哥廣播電臺擔任音樂節目的編導。從1929年起，在隨后的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達幫人推銷過房地產，后到美國中西部賣過紙杯。

作為推銷員，他品嘗過太多失敗的苦澀。“在佛羅里達推銷房地產失敗之后，我徹底破產，身無分文。那時，我沒有大衣，沒有風雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時，簡直要凍僵了。”克羅克后來曾這樣回憶那一段刻骨銘心的日子。

改弦易轍

1937年，克羅克當上一家經銷混乳機的小公司的老板。混乳機是一種能同時混合攪拌5種麥乳的機器。他經受了第二次世界大戰的沖擊，慘淡經營，僅能勉強維持下去。到了上世紀50年代，已達天命之年的克羅克，依舊是個小老板，眼看就要默默無聞地了卻一生。

但是，成功的機會對任何人都是均等的，關鍵在于你是否善于發現機會，并一抓到底。成功的機會可以從一筆買賣、一場交易、一項工作，甚至從一頓飯中獲得。1954年，51歲的克羅克正是在一次偶然的機會中抓住了他發跡的契機。

也就在克羅克當上小老板的1937年，有一對猶太人兄弟——麥克·麥當勞和迪克·麥當勞，因受經濟蕭條的影響，高中畢業后就不得不離家外出，從美國東海岸來到加利福尼亞，以尋找新的就業機會。他們開設過一家小電影院，最終卻選擇了經營汽車餐廳。1943年，通過對過去3年的餐廳收入的研究，他們發現，有80％的收入來自漢堡包，而非排骨。這一不經意的發現竟推動了食品服務業的一場革命。

于是，麥氏兄弟開始主要銷售這種每只15美分的漢堡包，并對經營方式進行了重大改革，采用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務。這種獨一無二的漢堡包小餐廳經營方式大獲成功。1952年7月，美國餐廳雜志以封面故事形式介紹了麥當勞新觀念帶來的驚人成就。接著，麥當勞兄弟開始建立了連鎖店，并親自設計了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當勞漢堡包餐廳，全年營業額竟達20萬美元。盡管如此，目光短淺的麥當勞兄弟并未意識到自己的發明具有極大的潛力。

正在這時，克羅克這個傳奇人物走進了圣伯丁諾城的麥當勞餐廳，他一眼就認定麥當勞具有無限廣闊的前景，從而使麥當勞發生了歷史性的變化。

那時，克羅克已五十又三了。按中國三十而立，四十而不惑，五十而知天命的說法，他應該準備退休了，可他旺盛的精力和對事業一往無前的精神，卻使他像青年人一樣去冒風險，闖天下。1954年的一天，克羅克作為經銷混乳機的老板，發現麥氏兄弟在圣伯丁諾市開的這家餐館一次就定購了8臺混乳機。這么大的購貨量讓克羅克震驚，他為弄清楚這里面的緣由，特地趕到了圣伯丁諾。

這家麥當勞餐廳，與當時無數的漢堡包店相比，外表上似乎無太大的區別。但是，克羅克卻受到了強烈震撼。其時正是中午，小小的停車場里擠滿了人，足有150人之多，在麥當勞餐廳前排起了長隊。麥當勞的服務員快速作業，竟然可以在15秒之內交出客人所點的食品——這種經營方式，克羅克可從未見過。

克羅克馬上察覺到麥氏兄弟已經踏進了一座“金礦”。他立刻進店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳？當時，他心里盤算的還只是混乳機，如果每家麥當勞餐廳都買他8臺機器的話，他就會發財了。但是，迪克·麥當勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了。”

很顯然，麥氏兄弟身在“金礦”不識“金”。

克羅克憑著多年的經驗，意識到機會來了。他看準了麥當勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥氏兄弟進行洽談。麥當勞兄弟很快就答應給他在全國各地開連鎖分店的經銷權，但開出的條件卻頗為苛刻，規定克羅克只能抽取連鎖店營業額的1.9％來作為服務費，而其中只有1.4％是屬于克羅克的，0.5％則歸麥當勞兄弟。雄心勃勃的克羅克，毫不猶豫地接受了這個條件。

買斷麥當勞

1955年3月，克羅克的麥當勞連鎖公司正式成立。公司所屬的第一家麥當勞餐館同年4月在得西普魯斯城開張。9月，在加州的弗列斯諾市，第二家餐館也開業了。三個月之后，第三家餐館在加州雷薩得市成立。推銷員出身的克羅克，以他的推銷天才使得開設分店的速度越來越快。到1960年，克羅克已經擁有228家麥當勞餐館，其營業額達3780萬美元，麥氏兄弟拿去0.5％，即18.9萬美元的利金，而麥當勞連鎖系統這一年一共只賺到7.7萬美元。隨著規模的擴大，麥氏兄弟抽去的利金將更多，而且，根據當年合約的規定，克羅克不得對麥當勞兄弟設立的快速服務系統做任何修改，但事實上克羅克在經營中至少做了幾百次細小的改良。麥氏苛刻的規定，嚴重阻礙了麥當勞事業進一步發展。

一定要買斷麥當勞——克羅克下了這樣的決心。

1961年年初，經過談判，麥氏兄弟答應出讓麥當勞的經營權。但麥氏兄弟出價驚人：非270萬美元不賣，而且還一定要現金!克羅克感到怒不可遏，他放下電話強迫自己冷靜下來。他們明知他拿不出這么多錢，而把價碼定得這么高，其用心是很明顯的，就是不想讓克羅克擁有控制權。

克羅克經過再三考慮，最終答應了麥氏兄弟的苛刻條件。克羅克和他的天才財務長桑那本使出渾身解數，幾經周轉，借貸到270萬美元，買下了麥當勞餐館的名號、商標、版權以及烹飪配方。至此，美國的全部麥當勞快餐店都歸于克羅克名下，雖然公司的名號仍叫麥當勞，卻與麥當勞兄弟不再有任何關系了。

麥氏兩兄弟是麥當勞公司的創業者，但顯然不是做大生意的人。克羅克事后說：“他們比我年輕，可他們都歇手不干了。而我可不能拋錨。”

巧妙經營

擺脫了束縛，克羅克終于可以自由發揮了，他把自己的那一套做法發揮得淋漓盡致。

麥當勞公司需要具有強烈進取精神的人才。克羅克說：“我要的是全力以赴獻身事業的人。如果誰只想掙錢養家過安逸的日子，誰就別到麥當勞來干。”

到麥當勞求職的人十分踴躍。他們要經過嚴格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潛力獲得成功的人才被錄用。麥當勞各分店的經理平均年齡35歲，他們大都在其他行業上表現出色，并且銀行賬戶上的數字很可觀。克羅克的招聘指導思想是：為了阻止那些不稱職或才能平庸的人進入，公司將最初的現金投資額定得很高。

取得一家麥當勞分店的經銷權要花11萬到12.5萬美元，其中必須自備一半現金，另一半可以向銀行申請貸款。資金到位后，由克羅克派人選擇地點并建造餐館。當新的分店開張后，分店經理要將每月營業額的11.5％付給公司，其中3％作為管理費，8.5％是租金。從表面上看，這些條件似乎苛刻了些，但實際上分店經理還是能賺不少錢。一家經營良好的餐館，在3年到5年內就能賺回原來的投資額。克羅克對優秀分店經理的最大獎賞，就是盡最大可能讓他們買到更多的經銷權。有些經理擁有4家、6家甚至8家餐館，所賺的錢就頗為可觀了。在麥當勞公司，許多分店經理成了百萬富翁。

在人才培養上，最能體現麥當勞特色的地方是克羅克一手創辦的“漢堡包大學”。克羅克規定他的經理人員必須接受“漢堡包大學”的專門訓練。在麥當勞，只承認漢堡包大學培養出的漢堡包學士，其他學歷都不予承認。

克羅克成功的另一個秘訣，是他經營有方，創造性地提出了經營麥當勞快餐店的3項標準：“Q．S．C”，即Quality，Service，Cleanness，意思是“品質上乘，服務周到，地方清潔”。這成了麥當勞區別于其他快餐業的標志之一。

在品質上，克羅克從一開始就十分注重食品質量。他從麥氏兄弟手里買下第一個漢堡包銷售店時，發現當時出售的炸土豆條是從冷藏柜里拿出來的，有點像“隔夜油條”，而且色澤暗淡，吃起來毫無香酥松脆之感。他認為這樣的食品是不會引起顧客的食欲的，店里的生意也會因此而不景氣。于是，他聘請專家著手改進炸土豆條的質量。首先要選用特別種植的土豆，切條后制成香酥松脆的炸土豆條。其次要不經冷藏，現炸現吃。這種新的炸土豆條出現在顧客面前時，果然備受青睞，銷售量馬上翻了幾番。

公司還制定了一整套嚴格的質量標準，如要求牛肉原料必須是精瘦肉，脂肪含量不得超過19％。牛肉絞碎后一律按規定做成直徑為98.5毫米，厚為5.65毫米，重47.32克的肉餅。在保證質量的同時，還必須強調一個“快”字：要在50秒內制出一塊牛肉餅、一盤炸土豆條以及一杯飲料。為保證食品新鮮，還明文規定漢堡包出爐后10分鐘或法式土豆條炸好后7分鐘內賣不掉的話，就必須扔掉。由于有了這一套嚴格的質量措施，每一位來到麥當勞餐館的顧客，都能夠在50秒鐘內吃到熱氣騰騰、味道可口的漢堡包和其他食品。這么一來，怎么會不受顧客的歡迎呢？

為了保持地方清潔，克羅克規定他的員工必須做到：男人每天要刮胡子，修指甲，隨時保持口腔清潔，經常洗澡，不留長發。婦女不準涂指甲油，不可化妝過度，頭上要戴發網。顧客一走，服務人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，馬上要撿起來。餐館內還不許出售香煙和報紙。在這一系列規定的保證下，麥當勞餐廳的店面總是保持窗明、地潔、桌面凈。由此，麥當勞便以清潔聞名全美國。

克羅克的經營之術，給公司帶來極大的效益。公司的形象也因經營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財富。

注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個因素。麥當勞每年花在廣告宣傳上的費用高達幾個億。1963年，公司還創造了“麥當勞叔叔”這個令人難以忘懷的形象來做廣告。“麥當勞叔叔”頭上頂著一只裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對麥當勞杯子，腳上的鞋子像兩塊大面包，其形象相當商業化。這個小丑般的形象，給顧客留下可親可愛的感覺，特別受到孩子們的歡迎。“麥當勞叔叔”成了全美電視廣告上為麥當勞作宣傳的代言人。

打造快餐王國

任何一個企業成功之后，都不免將它的事業從國內轉到國外，麥當勞也不例外。

1970年，克羅克決定向海外市場發展。當時，美國服務業到海外投資的先例并不多，范圍也僅局限于美洲。克羅克欲開發其事業的國家都沒有快餐廳。這些國家的中產階級，覺得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麥當勞準備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度勢如登天。

麥當勞最初在加勒比地區以及加拿大、荷蘭等國嘗試發展連鎖店時，都遭到失敗，但后來在日本取得了巨大的成功。

日本麥當勞總裁藤田針對日本的國情采取了相應的對策。他認為，“日本人既有一種自卑感，又有排外情緒。”由此他得出結論是，在日本的麥當勞公司，從老板到員工，必須百分之百的日本化，使顧客從外表看不出麥當勞產品是進口的美國貨。倘若堅持這是美國貨，顧客會因為不喜歡美國而不買此食品。

1971年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢，使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。當年，東京銀座區麥當勞餐廳如期開業，第一天營業額高達6000美元，打破麥當勞一天營業額的世界紀錄。接著，第二家、第三家麥當勞餐廳陸續開張。在短短18個月，藤田在日本神速地開辦了19家麥當勞餐廳。麥當勞在日本一舉成功，成為日本最大的連鎖餐廳，年營業額達6億美元。

在認真總結了日本的成功經驗后，克羅克便以一個與日本相同的模式在全球開發市場：找一個合伙人，給予他相當股份和自主權，讓他自由發揮。

就這樣，一座座麥當勞餐廳如雨后春筍般在世界各國安家落戶了。它們在各自不同的國家，針對不同的市場文化，采用了不同的促銷手段，卻使用著同一套標準的營運系統。到了上世紀80年代初，麥當勞已在世界33個國家和地區建立了6000多家分店。僅1985年一年就發展海外分店597家，平均15個小時就開一個店的速度使得它的競爭對手望塵莫及。

1984年1月14日，遍布美國50個州和世界32個國家和地區的“麥當勞帝國”的臣民們沉浸在無盡的哀痛之中：他們的“國王”克羅克因心臟病復發，搶救無效而逝世。整個“帝國“跨越四大洋、七大洲的8400多家麥當勞快餐店為其敬愛的“國王”下半旗志哀。在克羅克的出生地、麥當勞總部所在地——美國伊利諾斯州的奧克布洛市，數以萬計的民眾為他舉行了隆重的追悼儀式。

克羅克先生雖然離開了人們，但是他所創立的“麥當勞王國”卻未停下矯健的腳步，還在迅猛地發展著。今天，麥當勞是世界上最大的快餐連鎖店，在全世界六大洲121個國家中擁有超過3萬家門市中心，每天有4600萬名顧客消費，其全球營業額約406.3億美元，每年收入都以12%至15%的速度增長。

至今，在麥當勞公司總部的辦公室里，還懸掛著克羅克生前喜愛的座右銘：

世上任何東西都不能代替恒心。

“才華”不能：才華橫溢卻一事無成的人并不少見。

“天才”不能：是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。

“教育”不能：受過教育而沒有飯碗的人并不難找。

只有恒心加上決心才是萬能的。

也許，這就是克羅克贏得事業巨大成功的訣竅之一。（編輯/若鄰）