傳奇人物陳泉苗（二）

白　勇

輕資產運營：成本與品牌

愛因斯坦說：大自然賦予人們的渴望多于智慧。所以絕大多數人生總是那么平庸甚至總是在走彎路，但陳泉苗卻與眾不同，他在人生的某個瞬間將自己積累了一生的商業智慧做了一次盡情的演繹。

陳泉苗想得很清楚，要將冰箱做成功，最關鍵的幾個環節自己都已拿捏到位：

①利用長嶺來生產，自己的產品將是國內一流的技術和品質；

②借用雙鹿品牌，自己銷售的是歷史最悠久，具有極佳美譽度的老字號；

③整臺冰箱的零配件也由自己掌控采購，那么最大塊的成本就能大大降低。而這才是針對市場特別是農村市場最有效的殺手锏。

陳新苗很清楚配套廠價格高的原因，一是國有企業有2～3個月的賬期，影響了配套商的資金周轉；二是私營小企業面對成本控制漏洞百出的國有大企業，難免不產生“吃大戶”的心態；三是國有企業長期欠著配套商的錢，配套商把欠款都攤在了成本里；四是維護各種關系要花錢……

一邊在緊鑼密鼓地與鄭心亭談，陳泉苗也在同步跟進上海雙鹿。很快得到消息：“雙鹿可以談。”陳泉苗立即飛到上海，與上海輕工局和白貓集團很輕松地達成意向：租賃雙鹿，第一年25萬，第二年及以后30萬一年，先租3年。“很便宜啊。”不過那時雙鹿只是人們的記憶。

品牌租賃意向談定之后，陳泉苗又飛回長嶺。2002年3月。與長嶺開始細節談判。

與此同時，算好了時間進度的陳泉苗，立即著手實質性解決零配件成本問題。在長嶺的配合下，陳新苗將配套商招集起來開了一個交流會。會上陳新苗告訴大家——

“長嶺將給上海雙鹿品牌做貼牌，希望得到配套商的大力支持。這是雙贏局面。但過去國有企業那些因體制因素和人為因素產生的不合理成本，統統要扣除。”

雖然配套商鬧作一團，但陳新苗還是一家一家談，把合同簽好，按長嶺的質量標準，陳新苗自己給配套商算成本。在不允許有回扣、欠款等要求下，材料成本多少，人工費是多少，水電費是多少，加上稅收，然后再把雙方都認為合理的利潤加上去。“最后的成本大幅度下降，降下來部分的就是將來的利潤啊。”

一簽合同，就預付30％的款，下訂單后一周內貨到長嶺庫房，驗訖后兩天內結清余款。新的結款辦法，讓配套商高興成一團，覺得雖然利潤低一點，但回款迅速，自己的利潤和員工的工資都能得到保障。“假如當初長嶺也這樣做，我們還顧慮什么呢?”

輕資產運營：營銷

把民營企業的特色發揮得淋漓盡致，又把國有企業的優勢資源全部挖掘出來，互補整合，事情就有了本質的不同。“國有企業進口的生產線、一整套完善的管理方法、大投入的產品研發，這些都是民營企業所沒有的。我們不求所有，但求所用。”

陳泉苗說：“我們感覺一點風險都沒有。”用人家的資源先試一把．，實在不行，退出是輕輕松松的事。“這叫做有‘退出機制。”

2002年7月，中享電器僅僅用了600萬資金，開始撬動長嶺、雙鹿和數十家配套企業為自己生產冰箱。第一批訂單2000臺。

8月，貼著“雙鹿”商標的產品出來了。陳泉苗將第一批產品銷到了他的福地石家莊，果然市場反響極好!隨后他的家庭影院產品召開一年一度的經銷商大會，陳泉苗將紅、藍、銀拉絲各色冰箱在場子里一擺，經銷商們連聲叫好!有的人賣過長嶺冰箱，大叫：“這是長嶺的冰箱!怎么變成了雙鹿?!”陳泉苗大笑，不得不給他們解釋整個事情的來龍去脈。

故事講完，這些一直跟陳泉苗做鐘、做音響的經銷商當天就訂了幾十萬元的冰箱。

就這樣，市場慢慢在一些地方做了起來。浙江、江蘇消費者都說：“雙鹿回來了……”

市場是企業的命脈，多年習慣跑市場的陳泉苗一年有100多天在各地奔波。陳泉苗有一個原則——質量要好，不能給客戶和消費者造成損失，如果有損失陳泉苗自己來承擔。“因此原則上不許欠款，一手交錢一手發貨。”

大家愿意做，當然還有一個很重要的原因：性價比。一模一樣的冰箱，現在僅換了一個雙鹿商標，供貨價還比原來便宜了200來塊錢。誰不愿意做啊!

2003年，陳泉苗兩兄弟賣了5萬臺冰箱。

農村市場“非常道”

“將雙鹿定位在三四級市場的整個商業邏輯是什么?這是‘量力而行，避其鋒芒的必然選擇。”第一，雙鹿品牌不夠強勢。雙鹿品牌影響力低，尚不適合與冰箱一線品牌同臺競技，同時成本低價格上不去，這種情況并不適合大城市。所以雙鹿只能做好農村這篇文章。第二，適合農村市場的特點。雙鹿有適合農村消費實際狀況的低價優勢，同時強大的品牌形象對農民來說影響并不很大，恰恰是當地終端銷售商的強力推銷最管用。而這正好適合雙鹿的實際情況。再一個是農村市場潛力巨大，真正的容量超過了一二級市場。這是一片廣闊的天地!

但是品牌門店沒有也不行，否則又吸引不了顧客。于是通常在前一個原因之下，零售商真正的主推可能恰恰是同樣擺在店里的雙鹿這樣的品牌。很重要一個原因是，雙鹿成本低，價格也相對低于一線品牌200來元，但它留給零售商的利潤空間卻很大，大于一線品牌!那么零售商一定愿意主推雙鹿。“你要讓零售商有強大的動力來推銷你的產品啊!這是所有商品終端制勝的最犀利的武器。”在江蘇射陽縣，一個零售終端網點，夫妻老店，300多平米，空調、水電、冰箱。什么家電都有，沒有營業員。這個門店一年零售雙鹿冰箱600多臺，而他賣的所有冰箱加起來才1000多臺。

這就是陳泉苗兩兄弟在生產冰箱訂貨時，要反復摳成本的根本原因。甚至陳泉苗寧愿自己利潤低一點，也要讓利給終端，鼓勵零售商心甘情愿拼命推雙鹿。因為三四級零售商也是稀有的市場資源，如果你不能讓他努力推蕊鹿，他就必然推其他品牌。而且一旦占有了零售商的心，讓他們習慣了推某個品牌，他們就很難再改變。

這就是陳泉苗為適應農村的消費文化，而作出的產品定位和銷售路徑選擇。

緊緊抓住終端的零售老板，就能帶來更大的利潤。

讓雙鹿回到上海

2003年，長嶺照著陳泉苗的做法，與配套商簽定了相同的供貨協議。長嶺冰箱很快活了過來。這時陳泉苗發現與長嶺已出現產品沖突和市場沖突。這一年，兩兄弟下定決心回浙江自己建廠。

一下子需要很大的流動資金，需要基建，需要生產線，怎么辦?陳泉苗跑到西安，那里有一個叫黃河的軍工企業，有一條兩年沒生產的冰箱生產線。陳泉苗把它租了過來。租賃合同簽了6年。

“真是劃得來，第一如果貸款2000多萬投資建生產線，每年還給銀行的利息都有幾十萬；第二是風險小，萬一市場波動，我設備還給對方不就得了；第三他工廠的熟練工我全。設備和員工全搬到慈溪來了。”結果陳泉苗投幾十萬就租得了兩三千萬的設備，再加設備改造和研發投入的3000萬元，比起動輒過億的固定資產投入，在某種程度上極大地降低了風險。

其中非常重要的是——你必須要有自已的工廠，才能做出真正屬于自己的新產品。因為你的新款拿到別人廠里去做，你的研發成果別人很快就掌握了。只有自己建廠，你才能真正擁有秘密武器。

有了自己的工廠，陳泉苗越來越重視研發。與西安長嶺合作學習到了東芝的設計理念、派員工去新飛的研發團隊考察、學習和交流等，也學到了不少最新技術，陳泉苗利用一切可能的機會搞研發，最后2004年五款新產品出來，十分漂亮!陳泉苗高興極了。

陳泉苗在慈溪建好了生產基地，同時雙鹿品牌開始被市場熱捧。為了防止夜長夢多，2004年11月陳泉苗花470萬元將“雙鹿”品牌從白貓手中徹底買斷，然后將公司更名為“上海雙鹿電器有限公司”，從此高枕無憂。

至此，陳泉苗徹底進入了冰箱行業。2004、2005、2006、2007四年，營收增長速度每年都達到了100％!

但是在慈溪長期做雙鹿是不行的，它始終不是“上海制造”，要延續雙鹿的優勢，就必須讓它回到上海，這樣所有的“海派文化”的精神內涵才能與雙鹿融合在一起。

于是從2006年開始陳泉苗先后考察了嘉定、浦東、松江等地，經過綜合考慮，最后在上海松江泖港投資2.5億，將公司總部從浙江遷了過來，建了四條生產線。讓上海雙鹿重新回到了上海。現在，雙鹿已經成為中國馳名商標、上海名牌，2008年馬上要評為上海著名商標了。陳泉苗和公司上下也有信心，還要將雙鹿打造成中國名牌。公司未來三到五年的戰略規劃當中，雙鹿冰箱的產業將要延伸到制冷產業，做空調、冷柜……

同時陳泉苗又租賃了上海另一著名冰箱品牌上菱。一是在自己成形的渠道上放入新品牌，賺更多的錢，符合邏輯；二是想通吃上海冰箱品牌，否則被其他人購去租去，對自己的“上海牌戰略”，將是極大的威脅；三是扶持“上海品牌”能得到上海各級政府的大力支持。“這也是一種投資。”陳泉苗如是說。

落戶上海，人才加盟擁有上海戶口。這一平臺搭建好之后，吸引了全國很多專業人才加盟公司，這讓陳泉苗更加深刻地理解了什么叫“人是一切的決定因素”。

陳泉苗對企業的經營，又有了新的認識。