修行者塔塔

一個在南亞次大陸上不屈地堅持其道德底線的龐大企業王國，正引起商業世界越來越多的關注

拉坦·塔塔像一位身居鬧市的大隱。多年來，他一直住在印度最大城市孟買科拉巴區一幢不起眼的公寓里，盡量躲開喧囂的社交圈，在兩只德國牧羊犬的相伴中，孤獨地享受著修行的快樂。盡管已是古稀之年，他依然習慣于每天早早地坐著黑色奔馳或塔塔Indigo到孟買大廈去上班。自1926年以來，這里就一直是塔塔集團的總部所在地。80余年的風雨給這座英殖民時期的建筑披上了滄桑的斑駁。拉坦在這里統馭著以其家族命名的龐大商業帝國。

現在，拉坦等待著一個徹底歸隱的恰當時機。1月10日，在眾人期待的目光中，拉坦揭開了“十萬盧比小汽車”的帷幕。隨著這最后夢想的實現，拉坦隱約聽到了遠方“歸去來兮”的召喚。

一個無所不在的商業帝國

塔塔集團由詹姆謝特吉·塔塔于1868年創立。塔塔家族屬于印度的少數族裔帕西人。在種姓等級森嚴的印度社會中，塔塔家族希望通過商業的力量來提高地位。

在這片南亞次大陸上，也許會有許多人不認識拉坦，但很少有人察覺不到塔塔集團的存在，因為它對印度的影響已經遠遠超出了商業層面，不僅滲入到千家萬戶的生活中，甚至也滲入到了人們的思想中。

目前，塔塔集團共有98家公司，涉足的行業橫跨鋼鐵、汽車、能源、旅館、零售、金融服務、廣播、IT和電信等。截止2007年底，塔塔的銷售額和利潤分別達到290億和28億美元，其27家上市公司的市值超過了700億美元，塔塔因此成為印度市值第二大的企業。

塔塔在印度獲得的尊榮是他者無法比擬的，這不僅因為實力雄厚，更因為它對印度社會的貢獻以及在企業管理方面的先行。塔塔創造了諸多第一——它創辦了印度第一家紡織廠、第一家水電站、第一家豪華飯店、第一家航空公司、第一家銀行、第一家化工廠、第一所大學……在管理方面，塔塔的某些行為即使與西方發達國家的大公司相比也堪稱領先，比如它在1912年就開始實行8小時工作制，1928年開始給女職工提供產假，1934年實施員工利潤分紅制。塔塔因此成為印度經濟的象征。

1947年，印度獨立，塔塔的命運也發生了轉折。在國有化運動中，塔塔的航空和保險業務被收歸國有。為避免更多資產被國有化，塔塔不得不化整為零，只保留集團在各公司的小比例股權，各公司之間幾乎沒有任何協調，形同獨立王國。更為致命的是，在許可證制度的保護下，塔塔變得臃腫僵化。到拉坦出任董事長時，塔塔已是龐雜得了無生機。拉坦沉悶的個性增加了人們對塔塔前途的疑慮。在不少人看來，拉坦是一個內向謙卑、笨拙無才的平庸者，根本無力掌控塔塔。

但歷史總是充滿不確定性，往往一個偶然事件就足以改變歷史的軌跡。拉坦的上任及由此引發的塔塔的變革也是如此。

年輕時的拉坦曾赴美國學習建筑，直到現在，他還希望以后有機會去搞工程設計——不為掙錢，而只當作一種純粹的愛好。他在美國待了10年，期間為了糊口曾做過許多工作，包括洗碗。直到大學畢業時，拉坦仍無意返回印度，后來因為祖母病重才不得不回去。

1991年，在眾人懷疑的目光中，53歲的拉坦懷著些許壯士暮年的感慨從其叔父手中接掌了塔塔。有人形容說，當時的塔塔猶如一片由許多公司組成的黑色叢林。它是當時印度的一個縮影: 由300余家公司組成的松散聯邦，其中的少數公司是開放、高效和全球化的，但大多數仍停留在過去。像印度一樣，它與許多機會失之交臂。像印度一樣，它意識到要變革，但又沒有決心與過去徹底決裂。

強化“王權”

拉坦喜歡考慮那些人們認為不大可能的事情以及如何將它們變成現實。重塑塔塔無疑為他提供了絕好的機會。

機會似乎專門留給了拉坦這位似乎更適合當哲人的商人。1991年7月，也就是拉坦上任僅3個月后，印度政府宣布進行經濟改革，頒布了一系列新的工業、貿易、投資和外匯政策，其中包括取消工業許可制度，并向私人和外資企業開放一些重要工業部門。

形勢開始發生急劇變化，塔塔失去了國家的直接支持和保護。幾乎沒人認為它能在這樣的劇變中生存下去，因為其大部分利潤來自于原先受保護的產業。拉坦意識到，塔塔以往的管理模式和股權結構已無法適應新的環境，調整和變革已勢在必行。在塔塔一些經理看來，拉坦的計劃很簡單：對業務結構進行合理化調整，謀求超過資本成本的投資回報，加強品牌的統一和聯合，并抓住新機會。

拉坦將塔塔的業務線精簡整合為7大事業部，剝離了某些不符合公司發展方向或業績表現不盡如人意的業務，對以前受保護的旗艦公司（如塔塔鋼鐵公司和塔塔汽車公司）進行了重組，并將塔塔的業務重心轉向了電信、客車、零售等行業。拉坦要求每家公司必須達到業績目標——不僅要在所處行業數一數二，而且在領導力和創新方面也要達到量化指標，否則就要被出售。

他還打破了塔塔原來松散的聯邦模式，加強了對集團公司的控制。不過，這種控制也很有塔塔特色——盡管不乏爭議。7個事業部全部向塔塔的控股公司——“塔塔之子”公司（Tata Sons）報告。事業部沒有負責人，只在各組成公司中設CEO，個別公司如塔塔汽車公司甚至連CEO也不設。設在總部的集團行政辦公室負責對塔塔實施日常控制，該辦公室由拉坦任主席，共有 9名管理員，他們擔任塔塔各集團公司的董事，其職責除了為各公司經理提供指導外，還負責在各公司弘揚塔塔的價值觀。拉坦本人親自擔任塔塔汽車、塔塔鋼鐵和塔塔咨詢服務公司的董事長。這3家公司是塔塔的支柱，它們的收入約占整個集團總和的75%。

與此同時，股權結構的調整有效地強化了以拉坦為首的“中央權威”。在印度的國有化運動后，塔塔控股公司“塔塔之子”在各公司的持股平均比例僅有3%左右，塔塔家族則通過兩個慈善信托基金實施對“塔塔之子”的控制。拉坦上任后，將控股公司在各集團公司的持股比例大幅增加到26%。拉坦不僅是“塔塔之子”董事長，同時還兼任兩個家族信托基金的董事長。

塔塔集團不制訂統一的中央戰略，甚至連財務報表也不合并，只是由“塔塔之子”和另一家控股公司——塔塔工業公司為各集團公司提供戰略設想，控制塔塔的品牌，并在集團公司進行大筆收購或在發展新業務時提供幫助。他還鼓勵合理冒險，給予那些發展勢頭好的公司更多的獨立發展空間。拉坦希望，這種特別的結構能讓各集團公司靈活應對新的市場機會和威脅。

對塔塔的管理進行現代化改造是拉坦的另一個重點。拉坦勸退了年老的經理，大力推動塔塔管理年輕化。他說，他希望塔塔各公司的領導人由四十來歲而不是五六十歲的人擔任。比如，開發十萬盧比（合2500美元）小汽車Tata Nano的團隊就都很年輕，最大年齡才35歲。為培養管理人才，塔塔在浦那設立了一個規模龐大的管理培訓中心。用塔塔一些經理的話來說，該中心的目的是以一種非干擾式的方式對各集團公司施加影響。每年，拉坦還要召集塔塔數百名高級經理和“塔塔之子”的理事舉行年度集團管理會議。在會議上，他會告訴他們集團要往哪個方向走，他們需要做什么、如何做等等。

盡管采取了諸多措施，仍有經理表示塔塔的管理還需進一步改進。有時，塔塔特殊的結構也會造成指揮的混亂，并導致挫折的發生。一些經理就抱怨說，他們不知到底該向集團行政辦公室還是Tata Sons報告。不過，塔塔內部對拉坦更多的是贊揚。經過多年的艱苦“修行”后，現在他不僅是塔塔董事長，也是各集團公司的黏合劑、首席夢想家和精神領袖。

全球化——不得不邁的一道坎

對未來趨勢的敏銳洞察和把握是拉坦的另一大特點。盡管印度是一個新興大市場，但拉坦的目光顯然投得更遠。早在多年前，他就表示要利用印度的管理能力和塔塔的資本實現塔塔的全球化。

經過9年的整合后，2000年塔塔終于邁出了全球化的第一步。據說，在決定全球化前，拉坦進行了一番深思，特別是對印度和中國進行了一番比較。他對中國企業做大的決心印象極為深刻，認為塔塔也應該做大。這一年，塔塔以4.35億美元收購了英國的Tetley茶葉公司。這在當時也是印度歷史上最大的一筆收購。今年1月3日，塔塔汽車公司又表示正與福特汽車公司就收購后者的捷豹和陸虎兩個品牌進行詳談。

從2000年至今，塔塔的海外并購已達22筆，名單上包括泰科全球網絡公司、大宇商用車公司、摩洛哥Imacid化工公司等。2007年，塔塔出手以113億美元收購了英國的科盧斯（Corus）鋼鐵公司，再次刷新了印度公司的收購記錄。這宗收購也使塔塔一躍成為全球第五大鋼鐵公司。

在拉坦看來，全球化這道坎是必須要邁過去的，對此他有切膚之痛。1990年代末，塔塔卡車公司發生了印度歷史上最大的虧損。這使拉坦意識到塔塔不能過于依賴印度經濟，他表示，通過海外投資和收購，塔塔可以得到更大的發展。現在，塔塔旗下的大多數公司都不同程度地走向了全球。拉坦剛上任時，塔塔只有5%的營業收入來自海外。2002—2003年，這一比例上升到20%，2005—2006年又進一步升至30%。預期2008年塔塔的營業收入將有一半以上來自印度以外的市場。

至于收購目標的選擇，拉坦表示，主要是那些能夠填補塔塔產品空檔或與塔塔業務有戰略關聯的企業。收購科盧斯就屬于前者——科盧斯生產的是塔塔鋼鐵公司所沒有的高端產品。拉坦更把它看作一宗戰略收購，因為科盧斯能成為塔塔進入歐洲市場的踏板，使塔塔實現全球規模。拉坦的設想是，由于塔塔自己擁有豐富的煤炭和鐵礦儲備，因此可以在印度以低成本生產出粗鋼，然后運到科盧斯的一流工廠中加工為成品鋼材。收購科盧斯之后，塔塔鋼鐵公司的產能提高了4倍。

不過，對于塔塔的全球化，批評者也有之，特別是對科盧斯的收購。當時塔塔的最大對手是巴西的CSN公司，為贏得收購，拉坦出其不意地將出價提高了34%。一些分析師指出，由于出價過高，塔塔背上了高達74億美元的債務，而吸收科盧斯成本相對更高的業務則會降低塔塔鋼鐵公司的利潤率。拉坦卻自有另一番看法。他表示，這起收購純屬“從天而降”，而且是他無法放棄的，因為這樣的機會千載難逢。塔塔要收購陸虎的消息傳出后，人們也普遍表示懷疑。標準普爾和穆迪就表示，如果塔塔真的收購，它們將調降塔塔的信用等級。但是，塔塔汽車似乎已別無選擇，特別是如果它也要像塔塔鋼鐵那樣走向全球的話。

過去幾年，通過大手筆收購，塔塔已從一個地區性玩家一躍成為擁有全球影響力的企業。比如，通過收購Tetley，塔塔成為全球第二大茶葉公司，而對泰科國際的海底電信電纜業務的收購，又讓其成為全球最大的國際長途電話運營商。未來幾年，塔塔準備再投入280億美元在鋼鐵、汽車、電信、電力、化工等領域進行資本投資。

普度眾生的凡俗之路

在印度，塔塔的獨特不僅體現在它無處不在的影響力上，更體現在它所承擔的社會責任和它所標榜的價值觀。

塔塔聲稱，它在印度的任務并不只是單純的賺錢。在印度，它被認為是一家開明雇主和誠信公司。多年來，重大的商業和政治丑聞似乎一直與它無關，在印度這么一個腐敗現象嚴重的國家，這不能不說是一個奇跡。據說，有時塔塔會因為不愿行賄而拿不到項目，但它仍“傻傻地”堅持其道德底線，必要時甚至會斗爭到底。拉坦最著名的一句話是：“如果你用槍指著我的腦袋，你要么把槍拿開，要么扣動扳機。”

塔塔的指導理念是，公司60%的利潤要用于回饋社會。在孟買，從博物館到藝術館再到大學的建造，無不有塔塔的參與。在印度東北部城市詹謝普爾——一個以塔塔創始人命名的百萬人口城市，塔塔簡直是第二政府。它不僅僅是詹謝普爾的最大雇主，還為這座城市提供了印度各城市中最為綜合化的社會服務，塔塔每年投入3000萬美元，用于為詹謝普爾的供水、學校、醫院、垃圾處理以及附近800余個村莊的農業發展項目等提供資金。它甚至還武裝了一個獵人隊，防止野象傷人。現在，詹謝普爾擁有其他印度城市羨慕不已的免費住房、免費醫院、免費學校以及體育館和干凈的街道。為了裁減在詹謝普爾的4萬名員工，塔塔鋼鐵公司為被裁員工提供了優厚的待遇，包括按現有工資水準支付薪金，終身提供免費醫療，三年內可以保留在公司的住房等。

拉坦本人也是企業社會責任的熱情倡導者。在被問及塔塔最大的挑戰時，拉坦毫不遲疑地說: “人才，以及如何在我們變得更大、更多元化之后維持我們的價值觀。我們在提高管理能力的同時，也必須提高道德水準。”

十萬盧比低價轎車也寄托著拉坦的社會理想。拉坦經常看到那些買不起汽車的印度人一家擠在一輛自行車上，每年都有不少家庭因此而遭遇車禍。拉坦心想，為什么不能制造出一種既安全又便宜的家用汽車，讓他們不僅能買得起，而且能維護他們做人的體面。在這種想法的驅動下，4年前他開始考慮開發這樣一款汽車。雖然塔塔極盡所能，但Tata Nano的投入成本仍超出了預期，盡管如此，拉坦還是決定維持入門級車型10萬盧比的定價，因為在他看來，一言重于九鼎。

Tata Nano也集中體現了塔塔在社會責任與企業贏利之間的矛盾。塔塔決定將這款車的生產廠設在印度東部的西孟加拉邦。拉坦解釋說，這是因為印度東部一直缺乏工業企業的關注，塔塔此舉旨在引導更多的投資流向這些地區。然而，西孟加拉邦也是經常爆發勞資沖突的地方，塔塔未來的生產會不會受到影響仍是一個疑問。

當然，如果說塔塔開發十萬盧比車純粹出于社會責任考慮也失之偏頗，這款車針對的是一個龐大而未被滿足的市場。拉坦是一位典型的社會企業家，他希望從社會金字塔的底部尋求財富。從塔塔的其他商業活動中，我們也能清楚地看到這一點。比如，塔塔開發了低價太陽能水泵、冰箱、充電照明燈等等。不過，隨著塔塔的全球化以及印度商業環境的變遷，社會責任也給塔塔造成了明顯負擔。塔塔一些經理表示希望將其目前支付的昂貴城市服務“私有化”，以減輕負擔。而在收購Corus鋼鐵公司后，塔塔也并未向Corus員工做出保持就業的承諾。

為了探求心靈的解脫之道，釋迦牟尼創立了佛教，而塔塔尤其是拉坦則希望在物欲的凡俗世界中找到一條普度眾生的凡俗之路，這個難度并不比釋迦牟尼小多少。