賴炳榮：“雙贏”在中國改革開放

我認為一名外企領導人，對中國，要有誠心、愛心和耐心，要有一顆“中國心”

是老高爾文一段話打動了我。他說，你是華人，你又不愿意去美國生活，在亞洲做到最高層，你還能做什么有意義的事情？中國現代化是一個這么大的舞臺，你能參與其中盡情發揮不是更有意義嗎？

這么多年，我最大的失敗就是錯看了馬云

引退6年之后，64歲的賴炳榮忙碌程度絲毫不亞于當年任摩托羅拉（中國）公司總裁時期。“研究發現，過早退休對健康不利?！彼麑ι磉呧凉炙e不住的賴太太說。目前，賴炳榮在中國創辦著兩所學校，常在中國、美國和馬來西亞、新加坡等地之間飛來飛去。陽光明媚的上海3月初春，利用在滬的半天短暫逗留，他與《商務周刊》暢談他親歷的中國改革開放。

按照賴炳榮自己的劃分，目前從事教育活動的他正處于人生的第三個階段——為理想而生活的階段。前兩個階段分別是“為生活而工作”和“為工作而生活”。第一階段的截止期是到50歲，這一階段出身馬來西亞華人家庭的他在1972年，即英特爾創立4周年時便加入英特爾公司，與安迪·格魯夫、貝瑞特和歐德寧成為朋友和同事，后來他官至英特爾全球高級副總裁兼亞太區總裁。50歲“知天命”那一年，在摩托羅拉追逐一年半之后，他被老高爾文一句話打動而加盟摩托羅拉（中國），從此邁入了第二階段，與中國的改革開放親密接觸。

1994年他以“創業”姿態赴任中國，正值中國改革開放10年之后遭遇資本投入不足的發展瓶頸。一系列旨在吸引FDI（外商直接投資）的法規、稅收傾斜、國民待遇等條件向跨國企業們發出邀請，賴炳榮是那個時代最杰出的洞見者和機遇“獵手”，他順勢而為，超越“大市場”的傳統定位，將摩托羅拉的制造業務和研發中心轉移到中國，使之超越德國大眾成為中國最大的外商投資企業，也是中國改革開放的最早和最大受益者之一。

賴是最早讀懂中國的外企人士之一。他莊嚴承諾“不從中國帶走一分錢”，拿出實實在在的技術和真金白銀來換市場，在天津搞“樣板工程”，把元器件供應商遍設全國，以及先政府之憂去中西部投資等等智慧之舉，也令賴氏得到中國政府的欣賞和支持，他本人受到許多政府領導的敬重，并在文化、體制與思維都截然不同的跨國企業和中國政府之間多次成功的展開溝通、斡旋，努力搭建中美之間的橋梁。

最終，賴的“雙贏”承諾得以兌現：他在任期間，摩托羅拉全球贏利的年份寥寥，摩托羅拉（中國）卻是唯一始終贏利和高增長的區域性公司，并在摩托羅拉總部的最危急時刻施以援手。它在通信設備和手機終端市場扭轉戰局，壓倒諾基亞和愛立信。2002年賴炳榮退休時，摩托羅拉（中國）實現銷售收入57億美元，占其全球銷售總量的14％，中國成為其僅次于美國的第二大市場和第一大制造中心。

正是在摩托羅拉（中國）和德國大眾等企業的示范效應下，中國取代美國成為世界第二大FDI接受國，中國經濟開始起飛。最令賴欣慰之處，是他當時的人才本地化戰略的碩果：當今活躍在ICT行業的大多數外企中國區高管，都出師于當年摩托羅拉培訓中心。

現在坐在《商務周刊》記者面前，還是他一貫的健談、熱情爽朗、活力四射，他自稱這種風格為“Nothing to hide”（無所隱瞞）。談話中，打開了話匣子的賴炳榮始終意興盎然、知無不言，其間率性品評人事周旋，細述歷史細節，或是揮手大罵他眼中“沒用的東西”。

“在中國做事必須膽大心細，凡事都有風險，重要的是我們要有堅定的立場和原則，用‘心’做事，做‘對’的事?！痹谌?年間，光賴炳榮先斬后奏，不經總部批準而擅自在重要場合“臨時”宣布的決定就有：承諾5年間投資中國10億美元；1999年美國轟炸中國駐南斯拉夫大使館后對媒體公開表態“這是一個不可原諒的錯誤”；任命郭可尊為摩托羅拉（中國）研究院院長，此舉令他的上司和郭可尊本人當場驚訝的合不攏嘴。

然而更出人意料的是，在所有這些三番五次的“闖禍”之后，膽大心細的賴炳榮一方面總能在事后證明他是正確的，而且在此之前還能全身而退毫發無損。“的確，那是一門藝術?！彼f。

即使放到今天，關于賴炳榮的故事仍然是傳奇。他多次對摩托羅拉總部說“NO”，卻在跨國公司內部獲得無人可及的權力邊界與談判力；他被稱為“政治家+外交官”，是跨國公司在中國的代理人，又是中國在國際上的利益代言人；作為一名外籍企業家，他被授予在華永久居留資格；他首倡和執行的“本地化”戰略與“雙贏”理念，改變了存于很多國人傳統思維中的外資等于“掠奪者”的成見。他的告誡—“了解中國文化，尊重中國國情，不能自以為是”成為經典的跨國公司方法論。后來者如西門子、英特爾、惠普、微軟等莫不效仿之。

賴當時領導的MOTO中國，還是跨國公司中最早在中國積極推動企業社會責任的先行者。2001年中國入世前夕他派出公司員工，到美國國會山去挨家挨戶敲議員的門: “你可以給我５分鐘嗎？你對中國有什么疑問，我可以回答你?！?他帶領摩托羅拉（中國）每年向“希望工程”捐款，建了30多所希望小學，親自收養數十名孤兒。

賴引退6年后的今天，摩托羅拉正遭遇華爾街激烈的批評，過去的幾年中它想保住手機市場老二地位的努力未獲成功。2007年它虧損4900萬美元，手機產品的市場份額也不可遏抑的被三星超越。在中國通信設備市場，華為崛起，愛立信、諾基亞“王者歸來”，80歲的摩托羅拉老了。賴炳榮感嘆、傷心而又無奈，2005年辭去摩托羅拉顧問一職。他和太太曾把摩托羅拉比喻成“聯合國”，“‘聯合國’改組了，高爾文家族不當權了，我也不在其位，不謀其政了。”

當《商務周刊》最后請他評價中國改革開放30年時，賴炳榮沒有直接回答，而是深情地說，“作為一名華人，我以中國為榮。”所以，他把自己“為理想而生活”的人生第三個階段，致力于在中國從事教育活動。

在中國要有一顆“雙贏”的心

《商務周刊》：首先想向您核實一件事，聽說您在1999年中國駐南斯拉夫大使館被炸之后，未向總部請示便向媒體表態，“這是一個不可原諒的錯誤”，并且說服當時的摩托羅拉全球總裁蓋瑞·吐克來華向中國道歉，確有其事嗎？當時情形如何？

賴炳榮：是的，當時看到這條新聞，第一感覺是不可思議，怎么可能發生這種事情？炸了也不承認錯誤不道歉，當時心頭感到一種悲憤。正好這時候一位記者朋友打電話給我，我當時沒有時間思考和請示，就說我代表我個人表態，認為這是不可原諒的。

講完了之后第二天早上來上班，摩托羅拉對外關系部的副總裁，一位美國大使館參贊出身的美國人就堵在門口問我，為什么不請示不商量。我們的公關部經理周憶在門口問我說，賴先生，是不是媒體弄錯你的意思了。她想幫我下臺階。我說沒有弄錯，她當時的表情是捂著嘴大驚。

我說召集他們到我的頂層辦公室開會。首先我表態是我說的，那是我心底的話，也是中國人心底的話。為什么不請示不商量，我說我第一天上班就提出要打造“雙贏”的平臺，要用心來做事，我的心認為這件事是不能原諒的。當發生這么大錯誤的時候，我應該表態。公司會不會同意我不知道，結果是什么我也不知道。我只說我認為“對”的話。

最后我怎么向我的老板交代呢？我就問一些員工，你們是中國人，你們是什么感覺。他們說我的表態讓他們可以面對國人。我說你們的感情不要太含蓄，寫我一封郵件吧，也算是給我承擔這么大風險的一個安慰。于是我的郵箱爆滿。然后我把這些郵件轉發給老板。最后給老板打電話，告訴他這個事情，說你看看員工的人心所向，我們一直講要做中國人的朋友，那不是說說的，關鍵時刻風雨見真情，我們對員工要有所交代。最后蓋瑞親自來中國，對吳儀副總理表示道歉。

我認為一名外企領導人，在關鍵時刻應該怎么來做人、怎么做事，關鍵是要“用心”，你心的方向如何，就如何做。我說對中國，要有誠心、愛心和耐心，要有一顆“中國心”。我把領導藝術分為五層空間，第一層空間：愿景和想法；第二層空間是激情；第三層是系統和制度，否則就發白日夢了；第四層是以防萬一；第五層才是未知數、命運。你如何把未知數控制到最小。

比如我要做本地化，這是一個想法，我很有激情很用心去做，然后我通過什么樣的制度去做，萬一出了什么問題我如何去應付，然后把不利的可能性發生的概率降到最低。永遠要做一件事情的主導，不要讓事情來主導你，不要怨天怨地。

《商務周刊》：現在回頭看，當初您從英特爾跳槽到摩托羅拉（中國）來，是否是您職業生涯中最重要的決定之一？那是一個艱難的決定嗎？為什么在知天命的年齡還要放棄英特爾亞太區總裁的位置來做摩托羅拉中國區總裁？

賴炳榮：我認為人生有三個階段，開始是為生活而工作，等到了50歲時，我已經在財務上沒有顧慮了，應該做一些有意義的事情，這個階段是為了工作而生活。第三個階段是為了理想而生活。

當時老高爾文（時任摩托羅拉董事長）一段話打動了我。他說，你是華人，你又不愿意去美國生活，在亞洲做到最高層，你還能做什么有意義的事情？中國現代化是一個這么大的舞臺，你能參與其中盡情發揮不是更有意義嗎？這句話打動了我。

這之前他們追逐了我整整一年半，我都不答應。我當時是英特爾高級副總裁兼亞太區總裁，是英特爾高層中唯一兩名華人高級副總之一。1992年末，我太太榮升摩托羅拉全球副總裁，當時摩托羅拉和英特爾是競爭對手，她在通信部門我在半導體部門。他們內部研究之后邀請我參加她的升職慶祝會，和他們所有的董事會成員坐在一起。

當時他們一名董事問我，說摩托羅拉要在中國大展拳腳，你怎么看中國？我說在中國做事要成功很容易，說難也很難，就一個字“愛”。他開始還以為我在說笑話。我說具體來說，要有分擔、有分享，你先要問自己在中國能分擔什么？就是資金和技術。如果你愿意和中國分享資金和技術，那么中國能和你分享什么？市場。

但具體的風險分析很復雜，中國愿意和你分享什么市場？，可以和你分享什么市場？有的市場中國不得不與你分享，因為中國的基礎設施太落后了，有緊迫的需求。當跨國公司的技術和中國的需求能結合起來，就會有市場。在中國要成功要有一套不同的思路，和全球都不一樣。

第二天，摩托羅拉人事部主管來找我，說董事會對我的評價很高，認為我的觀點很有前瞻性，問我是否愿意加入。我說我是來慶祝我太太的榮升，不是來找工作的。后來摩托羅拉的CEO喬治·費舍爾親自來找我談，我還是拒絕。

他親自來和我談，我還是拒絕。因為我在英特爾做得很好，領軍整個亞太。英特爾1968年創立，我1972年就加入任工程部經理，與所有高層都熟識，格魯夫、貝瑞特都是我的老板，歐德寧曾經是我的同事。所以有這樣的關系，我在英特爾內部有影響力，可以做自己想做的事，所以沒有理由離開。

3個月后，費舍爾又來檳城，參觀我的英特爾工廠，看到有康樂中心、運動場、游泳池和幼稚園等，他很驚訝，因為他和安迪·格魯夫是好朋友，他說安迪怎么會容許有這些東西？這不是他的思路，你是怎么做到的？我說安迪是偏執狂，他不讓員工有工會，我說不要工會很簡單，那我就搞這些，讓員工不需要工會。讓人們看到有工會的死氣沉沉，沒有工會的反而活力四散。費舍爾看了我管理的企業，更決心要挖到我。

后來他離開摩托羅拉去柯達了，他的繼任者蓋瑞又來游說我，我還是拒絕了。他問我到底要如何才肯過來，有什么需求可以寫下來，我開玩笑說我又不是求職，為什么要寫。然后他就找了劍橋大學一位研究企業文化的教授專程來檳城，在一個酒店和我聊了一個周末，談在中國的發展思路。

我講的就是一定要有愛心，有誠心還要有耐心。我說歐美公司習慣于自以為是、先入為主，我在英特爾還有發言的余地，因為我還能親自去和格魯夫溝通，所以我不可能過來。我還給了他們一個建議：去到一個國家要先學習，了解文化政策國情，要做好高層關系，要了解領導人的思路，同時要了解地方上想要什么。了解了之后，不要先入為主，要尊敬和尊重。

我們的談話內容被摩托高層看了以后，特地派了一個負責戰略的執行副總裁，又飛到新加坡來找我，說對我在中國發展的思路全面贊許。我還是拒絕。后來有一次我去美國，老高爾文先生親自見我，見面后就是他的那一句話打動了我。

研究中國、理解中國、進入中國

《商務周刊》：您從何時開始對中國這么有了解和研究呢？

賴炳榮：我是華人，又在臺灣念書，對臺商的動向比較了解。所以1986年的時候我就走遍了中國，見了鄒家華副總理，后來姚依林副總理和當時的李嵐清部長都親自來馬來西亞參觀過英特爾的工廠，我對中國比較了解。

我1986年便來到中國，那時候是在英特爾，我說服了格魯夫來中國發展，投資封裝測試工廠。理論上，這在當時是基本不可能的。格魯夫當時對社會主義國家有一種恐懼感，我怎么說服他呢？他信仰“只有偏執狂才能生存”，我說安迪，假如中國崛起，1億中國人用蘋果電腦（非英特爾芯片），那這塊大市場不是拱手讓人了嗎，所以你現在必須進入中國去抓住機會。

他歪坐在那里問，中國有錢嗎？我說我不知道中國人有沒有錢，但我聽我太太說，摩托羅拉大哥大那么貴，多少中國人提著錢箱來買。那時候手機和電腦價格差不了多少。稍微了解中國的人都會知道，中國移動通信還未發展，電腦也是必然要使用的，假如我們不參與，別人馬上要參與，那么我們就失去機會了，所以這個風險一定要去承擔。最后說服他來上海設廠了。

舉例來說，中國的地方和中央的平衡關系就很微妙。地方拼命抓項目，中央政策不能改變。當時對于英特爾的項目，上海市和電子部都很高興，都有一種緊迫感。但拿到中央去，中央要承諾，要談判，能急死人。因為你在英特爾內部花了那么大的精力才說服來中國投資，但中央有政策性，要英特爾承諾你的晶圓廠什么時候來，研發什么時候來。這邊做事又只能一步一步來，不可能一步到位。所以我就說，你先讓我封裝測試過來，后工序先進來，前工序隨后會進來。怎么來談，就讓地方去做工作。中央為了整個宏觀布局，地方為了地方經濟，地方和中央的關系非常復雜微妙，你要了解如何去和中央溝通，不了解你就談不成了。好事多磨，這是一門藝術，而不是科學。

有些人不了解，以為來了不受歡迎。其實不是，是中央和地方各司其政，你要真正了解他們內部的分工和決策機制。我常說，來中國一定要了解政策，了解決策程序。當時天津的一位年老的副市長，副部級，為了一個批文，找電子部規劃司的一個副司長，親自坐飛機在無錫等這個副司長開會完，到晚上11點。這就是中國國情。

《商務周刊》：您出任摩托羅拉(中國)總裁之后，是如何去處理四大事業部各自為政局面的？

賴炳榮：那時候主要是移動通信、集群通信、半導體和電腦四個事業部。我來了后首先決定把所有的業務都集中到天津，下面事業部的人不同意，問我為什么？我說中國改革開放初期，對外企完全沒有信任，說是“狼來了”。所以我一定要樹立示范效應和規模效應，讓中國看看是否是“狼來了“。我想那時候天津市委書記張立昌就是我最好的宣傳者。如果像過去到處分成好多事業部，發生什么事情我這個總裁不知道，所以權力一定要集中在我這里，戰略也要集中在天津。

擔執行過程中不好做，下面的事業部都不聽。所以最后1995年我就寫了一個“四大戰略”出來，即“投資與技術轉讓、管理本土化、配套產品國產化、合資企業與合作項目”，核心是“本土化”。當時我在北京建了北亞中心，買了房產。這是很不容易的，我們的事業本部全球都是租的。我說要告訴中國人，這里是我們的家，中國人眼里沒有房產就不是家。后來惠普他們都學我們買樓。

我們工廠建立之后，元器件的采購也要本地化，你不能把中國當一個裝配廠，我告訴摩托羅拉國外的元器件供應商，你們不來，我在當地找，你們就被取代了。所以元器件供應商都來了，大型元器件廠有4家以上在四川。這樣，天津是我的母廠，但供應商全國走動，把經濟力量分散出去。立足天津、輻射全國。我的事業部門在北京，制造業在天津，元器件供應商走遍全國。

我把四大政策拿出去之后，獲得高爾文的支持，這就有了發言權，有了說服力。一個外企人員做到高層，一定要有信心，信心來源是上下的“支持”；第二是要敢于承擔風險，只有敢于承擔風險才能做大事。作為一個領導，沒有高層的支持做不成事情，要有商機，還要有個人的勇氣和信心。指導方向很簡單，就是雙贏，一定要大膽做事情，沒有膽量和心胸做不成事。必要的時候要先斬后奏，在英文里叫獲得原諒比獲得許可更容易。

《商務周刊》：說到先斬后奏和大膽做事，除了1999年那次表態之外，您還有很多次都很大膽吧？

賴炳榮：給你舉幾個例子。1992年小平南巡之后，領導人特批了摩托獨資企業資格。我說對此我們要回饋。怎么回饋？我獨資在天津，合資要走向全國。1995年我們到樂山，和樂山無線電廠成立當時最先進的合資企業，引起內部巨大爭議。但回頭一看，我們是在國家大西部開發之前就走向中西部。作為一個領導者一定要比人快一步、半步。比如，我允許在公司內部成立黨組，這是尊重國情。

我剛來時，給中國政府各部委員作匯告，電子部、郵電部、計委、經貿委的官員都在座，我當時提出了1995年到2000年我們要投資10億美元，做到30億美元營收。我的董事長很震驚，問我你怎么可以表態你要投資10億美元，誰投？董事會批了沒有？

要做事必須有擔當，了解方向之后就要及時行動，不可拖拖拉拉。我說老板，你要求我做30億美元的生意，難道不應該投10億美元嗎？領導人要有遠見，你請我進來不是做經理，而是領導人。你給我定了目標，我做不到30億就不會投資這么多，你要幫助我達成30億的目標。結果我們后來做到了55個億美元收入，投資了35個億美元。

我還在一次會上宣布郭可尊為剛成立的摩托羅拉中國研究院院長，當時郭是一個研發中心的頭兒，但是如果正常的民主過程是輪不到她的，好多老外英語比她好，研發中心要與美國聯系。那天晚上楊振寧在場，我就宣布郭可尊為研究院院長，我的老板傻掉了，郭可尊也呆住了。老板當時臉就拉下來了。

我說老板你現在很憤怒，將來你會同意我的選擇。為什么？因為我們的研發中心不能和美國的一樣，我就是要跟當地的研究院校相結合，這個橋梁誰來當，只能由郭可尊來當。經過民主決策程序郭很可能當不了，你既然政策已經定了要本土化，我就先斬后奏。事實證明我是對的，郭可尊現在已經做到AMD大中華區總裁。

來中國的第6個月，我問我的上司，我來了6個月了，你看我的表現如何？他說，賴先生，從我這里，沒有消息對你來說就是好消息。我大笑，因為明白如果有消息，就是我被炒的消息。

《商務周刊》：您推動摩托羅拉不斷向中國追加投資和項目。2000年8月，摩托羅拉宣布增資160億元人民幣在天津設立一個世界級的半導體集成生產中心，并把原來在天津開發區的工廠擴建成亞洲通信產品生產基地，這使摩托羅拉成為最大的在華投資企業。這一決策在摩托內部通過順利嗎？

賴炳榮：我們在中國是風雨中走來的，這些事情今天倒回來講很輕松，但當時是很煎熬和辛酸的。當時中國政府希望引進半導體元器件產業，摩托羅拉美國總部原則上同意到中國投資這個項目，但是要政策，也就是要配額。當時計劃經濟的味道還很濃，我們生產多少臺手機和設備的生產量是要得到批準的。我就和天津談，最后天津市里和我說，賴先生，不能這樣和中國談，不能搞交換。你先做吧，中國人是不會忘記老朋友的。

我把這席話在內部一講，大家都同意投資。但是后來當大老板一主持會議，事先溝通好的就變更了，很多港臺的華人高層就說不行，一定要政策，把我的意見推翻了。我很尷尬，也很傷心，被人出賣的那種挫折感是前所未有的。最后我力排眾議，游說到最高層，老高爾文親自拍板，說做。

因為他看到商機，覺得中國的移動通信是我們的機會，中國的移動通信當時很落后，可以飛越式發展，這個商機掌握住的話就有很大的發展空間。所以當時內部爭議很大，他也有風險評估的。沒有老高爾文的支持，在“聯合國”（摩托羅拉）中，怎么可能允許西部大開發，在北京建立北亞中心，主要的元器件帶進中國來。

這樣，雖然國內政策一直沒談下來，幸好地方政府全面配合。這也就是后來為什么摩托羅拉在全球被諾基亞打得落花流水，但在中國我們市場份額占上風。因為諾基亞當時拿不到公文，不能在中國生產。另一個原因是我們和國企的合作，當時說“狼來了”，我說我們不是“狼”，你們也不是“羊”，我們是兩匹“駿馬”，并駕齊驅，共同闖天涯。在系統市場，我們拿出300萬美元給金鵬，讓它搞研發，然后它幫我打入廣東市場。

生意不擔風險，就沒機會成功。生意的秘訣就是兩點，一是信心，二是承擔風險。

“摩托羅拉不從中國帶走一分錢”

《商務周刊》：所以事后回過頭來看，您當時很有智慧和謀略，您的本地化政策其實有一條步步為營的思路？

賴炳榮：對，我先把摩托羅拉的制造拿過來，再把元器件拿過來，再把知識產權帶進來。你看我是跟著“微笑曲線”走的，發展半導體，再元器件，再軟件和研發，再建立品牌，不只是銷售建網。我做希望工程，洪災大捐款，這些都是我們希望以中國公司的立場與中國人民共患難的舉動，我要把摩托羅拉印入每個中國人心里。我到事業部就說我是“圣誕老人”，你們用盡力氣打市場，我來負責別的。

后來諾基亞、惠普它們都參考我們的做法。今天我很安慰，去年小高爾文退休的時候，來中國要請以前的老員工召集起來吃飯，我負責召集諾基亞的何慶源，微軟的陳永正，AMD的郭可尊，蘋果亞太區副總裁盧雷，三星無線事業部中國區總經理周曉陽，NEC通訊(中國)有限公司總裁魯敢等。很大部分ICT企業的老總都是原先摩托羅拉培訓中心出來的。

《商務周刊》：您還說，“摩托羅拉不從中國帶走一分錢”，這在當時來看是非常大膽和激進的，你提出這一戰略的背景和經過是怎樣的？

賴炳榮：我表態在中國一分錢不帶走，當時有一位官員不信，說賴先生，這個不是隨便表態的。我說我是真的拿到了董事會的“政策”了，后來小高爾文來向江澤民主席親自保證不帶走利潤。因為我們在中國高速成長，你就會需要投資，我們利潤轉投資，使雪球越滾越大，所以這句話是很安全的。

我始終說，中國人是很夠朋友的。后來有一年，摩托羅拉總部虧損，陷入危機，當時我在董事會權力就很大了，我說要兒子救父親了。但是有承諾在先，怎么辦？我就找張立昌書記商量，他說總部不發展地方也不能發展，問我需要多少錢，我說可能好幾億美元。當時天津市委出面，加上各部委的配合，爭取了財政部項懷誠的支持，在摩托羅拉全球最困難的時候，給了3億美元。這就是多年的溝通，雙方已經達成了雙贏的默契。

《商務周刊》：2001年中國入世時，您發動員工去美國國會山敲議員們的門，游說投中國的贊成票，但其實中國加入WTO對于政府關系獨好的摩托羅拉短期看來并無益處，您為什么要這么做？

賴炳榮：對于中國加入WTO這件事，當時摩托內部很緊張，因為怕WTO之后大家同一平臺，我們就沒有一些機會了。有一個董事還跳起來問，對我們這么不利你為什么還要支持中國入世。我就說，中國加入WTO是必然趨勢，如果你今天還想靠保護政策來成長話，這種心態，你遲早也是死，必然會被WTO給淹沒。近期來說保護一下肯定好，但你要知道這是不可能的，就像鍋里的青蛙一樣。你應該用心去做應該做的事情，一家企業的思維不能是這樣急功近利的。所以最后由高爾文親自游說，摩托羅拉中國的員工推動，再拉著摩托美國的員工去游說。

《商務周刊》：您這么多年最大的遺憾是什么？

賴炳榮：我最大的失敗就是錯看馬云。當時還是一九九幾年，他來見我，希望我投資他。我們談了一小時，我看他講話唾沫橫飛，又是一名英文老師，又不是科技出身，感覺不好。加上網絡經濟也不是摩托羅拉的強項，就把他敷衍過去了，要是當時投資他幾百萬的話，今天不得了。

《商務周刊》：您如何看待改革開放的30年得失，和中國接下來的面臨的挑戰？

賴炳榮：作為一名華人，我以中國為榮。我在很多場合講，中國崛起，是改造華人命運的時刻。美國、日本崛起，我們能干什么？只能打工，我就是打工族的工頭。所以中國富強才能有我們華人參與的機會，中國崛起給整個亞洲的華人帶來機遇。30年來，中國人民的生活水平改善、人權與自由相對提高，這是不容置疑的，也是很了不起的，中國人民真的站起來了，我是見證者。當然挑戰也很多，貧富差距，農村農民問題等等。

從制造業的眼光來看，要在制造中心的位置上把你的品牌打出來，一定要像日本一樣，把品質做上去。其次要思考是不是一條可持續發展的道路，比如環境問題等。當人均1000美元以后，制造業一定要轉移。以前說我們“走進來”，現在要“走出去”?！白叱鋈ァ笔且粋€方向，走服務業、軟件、研發也是一個方向，我們要搞高附加服務業和研發，由工程制造到服務業。說到底，這都需要教育的發展，所以這也是我今天從事教育的原因。

2000年，我同老高爾文同機回美國，老高爾文問我，現在我們還可以為中國做點什么，我說國企改造摩托羅拉要做更多積極貢獻，培訓國有企業工程師和總經理。他問要多少錢？我說需要1000萬美元做品質管理的培訓。

后來我們和計委配合，引進風險投資，做了好多年，培養了很多人。我做教育也講不盈利，我進入摩托羅拉時的個人財富也是有損失的，太太問我有沒有后悔，我說從沒后悔。我的座右銘是：要有愛，要無私。有愛才能永恒，無私才可貴。