實現人才國際化的策略

自從我國成功加入世界貿易組織和黨的十六大正式提出 “走出去”戰略以來，我國企業正面對更大范圍內的國際化競爭和在更深層次上實施國際化戰略。隨著國際化競爭的不斷加劇和國際化戰略的不斷施行，人們逐漸認識到，國際化競爭最稀缺的資源是能夠幫助企業在跨國家、跨地區的市場競爭中取得優勢、創造附加價值的國際化人才。

所謂國際化人才，一般是指具有主動應變和挑戰能力、敏銳洞察力、高度創新和務實能力、具有前瞻性和國際化戰略眼光，并能領導團隊跨越企業跨過成長障礙的人才。國際化人才具有三個特點，第一是國際無界化，懂得國際業務知識，熟悉國際運作規則，具有國際運作能力，尤其會在某一領域有專長、并能達到國際化水平，在國際化人才眼中國際趨于無邊界化；第二是文化融合化，沒有文化障礙，熟悉不同國家的歷史文化背景，能進行跨文化溝通；第三是視野高度化，國際化人才應該能夠準確地判斷國際形勢、具有開放的視野和胸懷以及不斷學習和創新的意識。

在國際化人才發揮作用日益突出的今天，國際化人才得到了人們的重視，受到了企業的青睞。從社會角度來看，大部分國內人才難以就業，而國際化人才供不應求，這種結構性的失衡使人們把目光更多地投向了國際化人才的培養；從企業角度來看，企業的發展離不開國際化人才，特別是本土人才的國際化培養。那又如何培養國際化人才呢？

一、國際性的教育投資

人才培養與教育投資是息息相關的，人力資源的開發是以人力資本理論為依據的，對人力資源進行培養和潛能開發。這方面的代表人物、諾貝爾經濟學獎獲得者美國經濟學家西奧多·賈·舒爾茨 (T.W. Schultz)提出了“人力資本”為核心的理論體系，他認為教育投資是整個人力資本投資中的核心部分。國際性教育投資的優點很多，一方面，國際性教育集中了學校教育的眾多優點，師資豐富，學習時間有保證，學習內容集中、豐富，短期內效果明顯，同時，學校教育注重理論學習，使長期忙于日常事務的公司人員 ，能靜下心來考慮問題，并把它上升到理論高度，例如，在競爭激勵的國際市場分析中，能把握市場動態、市場趨勢和發展規律，提高他們分析問題的正確性與長遠性。另一方面，國際性教育屬于跨文化教育范疇，在這樣的氛圍下能很快吸收所在國文化，盡快融入多元的文化環境，有助于學習者從不同的角度考慮問題，視野更為開闊。近年來，越來越多的企業熱衷于把他們的員工送往國際知名商學院學習MBA課程，這種熱潮持續不減。1999年開始中國石油集團公司啟動一個海外制造MBA的計劃，至今這個計劃前后共選派了60多名集團以及所屬企業的中高層管理者。當被問及進行這項計劃的初衷時，中石油集團公司人事勞資部副主任金華認為是國際化競爭的大勢所迫。他說：“過去中石油長期從事國內生產，在國際交往上是人家進來的多，我們出去的少。他們又是長期在邊遠地區工作，知識層面和觀念上都比較閉塞。而國際上很多大公司在經理層都建立了密切的聯系，我們快速進入這個圈子的捷徑就是到國外學習MBA，使舊有的觀念和知識結構發生變化，知識結構發生變化，還能在學習中結識一些國際大公司的經理人，拓展我們的國際人才資源?！?/p>

二、國際化的職業培訓

國際化的職業培訓是指企業專門設計的、通過提供給員工知識與技能，以培養員工國際化素質為目的的一種手段。國際化職業培訓是國際性教育投資的有力補充。這種培訓培養的是公司員工的學習能力和把握問題的能力，這種培養是根本的和長期的；而職業培訓則是崗內培訓，它更注重幫助員工彌補目前的不足，如業務知識、經驗積累等，學習的方式比較直觀，能較快時間看到效果，用于實踐。

目前，眾多跨國公司已經紛紛建立自己的培訓機構與大學，如摩托羅拉大學、北京東方科技集團管理研究院等，這些企業大學或培訓部門除了負責培訓國內外的本企業員工外，近年來也開始幫助并接受國內其他企業的培訓。它們中建立時間較長、并且久負盛名的是摩托羅拉大學。近年來，摩托羅拉大學的培訓方向發生了比較大的變化，從主要培訓內部員工轉變為培訓供應商、客戶和戰略伙伴。渤海公司原是一家60多人的國有企業，規模小卻虧損大，1994年在經過摩托羅拉公司近9個月的考察后，被選為摩托羅拉的供應商，并派員工進入摩托羅拉大學進行培訓。該公司的張志強經理回憶說：“2002年9月我們正式為摩托羅拉提供T720手機的主透鏡配件。面臨摩托羅拉迅速增長的需求，我們當時的產能根本無法滿足。我們渤海之星小組利用從摩托羅拉公司培訓課程中學到的專業技術知識和六西格瑪等系統分析方法，針對當時影響產能的主要問題進行了分析和討論，反復實驗之后，使我們的工藝得到了優化，質量有了提高，在短短5周內供貨量由最初每天3000件提高到3萬件，滿足并超出了摩托羅拉的需求量，造就了我們與摩托羅拉的雙贏局面?！?/p>

三、企業外派人員去跨國大公司交流學習，實現本土人才的國際化

在我國企業的員工中，海外留洋學者、專家僅占很小的一部分，實現本土人才的國際化是企業培養國際化人才的核心問題。企業可以積極外派人員去國內或國外的跨國大公司學習、實踐和經驗交流，實現本土人才的國際化。

國內外跨國大公司除了高尖端科技不輕易讓其他企業介入外，在非公司機密領域，他們也會接納企業前來參觀訪問和交流學習。首先，跨國大公司面對的都是全球范圍內的市場與業務，諸如開拓和進入國外市場，跨國大公司為其所屬業務范圍內的相關聯公司、有業務往來的客戶和供應商提供學習交流機會；其次，跨國大公司在實行跨國經營計劃時，也有強烈吸收本地化人才的愿望，他們了解當地民族文化特點、處事風格，能夠把企業文化與當地文化結合起來，實行本地化屬性管理；再次，很多跨國大公司有輸出本企業成熟管理方法和經驗的意愿，如美國通用公司的六西格瑪管理方法就曾經作為一種有效的管理方法向全世界輸出；此外，很多跨國公司都渴望利用跨國市場的本土化經驗實行人才培養計劃。

跨國大公司一般都是歷史悠久，擁有一套成熟的管理經驗和運行制度。對國內企業來說，外派的企業員工置身于這樣的環境與背景下學習，能幫助員工用國際化的眼光思考問題，而不僅僅拘泥于原來的視野范圍和思考方式。員工通過交流學習，可以吸收和借鑒一流大公司先進的管理制度，把成熟的、適合本企業發展的模式移植過來，由此迅速提高本企業的工作效率、降低改革成本。近年來由中國商業聯合會、深圳市商業聯合會、國際金融財務策劃師學會等機構啟動了“經理人國際實踐交流計劃”。中國商業聯合會副會長安惠民介紹說，中國商業聯合會參與主辦“經理人國際實踐交流計劃”就是為了推動內地優秀經理人進入跨國企業學習和提高，為國內更多企業帶來先進的經營管理思想，縮短與跨國企業的距離。

四、大力引進海外人才，加速國際人才的本土化，實現國際人才與本土文化的融合

使公司快速擁有國際化人才最便捷的方式就是大力引進海外人才，加速國際人才的本土化。當國內企業缺乏國際化人才培養的環境與有效手段，成功培養一個國際化人才需要支付很高的成本時，企業就會大大減少國際化人才培養的動力。為了避免這樣高成本國際化人才培養所帶來的風險，也為了避免人才修煉成功后跳槽而導致“壇子缺蓋”現象的發生，很多企業在低起點上實現“三級跳”，企業往往大力引進海外人才，既減少了培養環節，也大大減少了培養成本。平安保險公司董事長馬明哲在談到引進海外人才時就很形象地說：“河上有橋，就不必再摸著石頭過河。我們起步較晚，起點低，如果已經有橋，那么我們付一點過橋費就可過河，這樣既節省了時間，又避免了風險。” 據了解，平安保險公司最早在同行中引進海外高級管理人才，組建了一支保險產品研究設計、投資理財管理的高水準專業隊伍。有著資深行業背景的海外員工擔任中高層管理者已達26人，覆蓋了平安保險公司財務、精算、IT、培訓、投資、營銷等多個部門，并從開始的顧問型全部轉到了實質管理崗位。有了這些專家豐富的管理經驗和較高的專業水平作支撐，平安保險公司近幾年在業務、產品、服務等方面取得了快速發展，后勁十足。

很多企業在引入海外人才后，經常會發生因“海龜”與“土鱉”難以融合而出現的“文化休克”現象，其根本原因在于國際化人才的本土化這一環節上出了問題。國際化人才的本土化過程，實際上是實現多元文化的融合，為公司塑造更寬廣的企業文化。企業文化是企業發展的靈魂，企業文化在發展過程中會積極吸收一切有益的成果，并打造成為公司獨特和強勁的精神動力。國際化人才都有來自不同國家的文化背景，這些不同特質的多元文化在企業中交流與碰撞，會迸射出單一文化所不能產生的思維靈感和創新成果，這種多元、包容的文化碰撞十分有利于塑造寬廣的企業文化。在聯想正式對外宣布并購IBM-PC部門的同時，文化融合工作也按計劃同步展開了。2005年1月， 楊元慶和前CEO Mr. Steve領導成立了一支由來自原聯想和原IBM雙方不同部門的人員組成的文化融合團隊，負責收集和整理來自公司各部門員工的意見，并在此基礎上對新聯想的文化進行詮釋。通過遍布全球的專門小組專門訪問了原兩家公司的高級管理層人員；同時向隨機抽樣的2000多名海外員工發送了問卷調查。通過海外人才與本土人才的交融討論，最終新聯想確立了讓兩地人才都十分滿意的旨在致力于客戶滿意與企業成功的新聯想核心價值觀。

五、實施跨國收購兼并也是一條重要的途徑

為適應經濟全球化和加入世貿組織后的快速轉型，在更大范圍和更高層次上參與國際經濟技術合作與競爭，我國企業在經過十幾年的發展壯大后，已經開始邁出“走出去” 戰略的步伐。國內的知名大公司，如聯想、TCL等公司近年來紛紛通過企業并購等方式來施行國際化戰略。企業通過收購等手段兼并的不僅是公司的廠房、機器等實物資產，也繼承了最優質的資產——國際化人才。通過實施跨國收購兼并，傳承跨國公司的優秀文化，也是實現國際化人才的重要途徑。

如何利用跨國公司的優質人力資產，成為施行國際化戰略公司的嶄新課題。一方面，兼并跨國公司，轉移國際化人才，實現人力資源結構優化是首要問題。人力資源結構優化包括人力資源數量、人員類別構成和人員能力結構的優化，而其中最為關鍵的是人員組成和能力結構的優化。人員類別構成，顯示一個機構業務的重心所在；員工能力結構，反映企業不同素質、不同能力員工的配置狀況，從而體現企業總體能力狀態。通過兼并吸收國際化人才，提高高素質海外人才在企業員工中的比例，優化人才結構配置，使人力資源結構與企業的發展戰略和拓展的業務范圍相匹配相協調，從而最大限度地提高人力資本的使用效率，用最小投入實現最大產出。另一方面，兼并吸收國際化人才，實現人力資本增值是重要的任務。所謂人力資本增值，就是通過對人力資本的積累、投資和擴充，使人力資本的價值得以提升。提升企業經濟效益，僅僅依靠一個勞動者的人力資本增值是微不足道的，關鍵是要在企業中形成合力，形成良好的人力資本增值的氛圍。

兼并吸收國際化人才，可以使公司人才結構形成梯度，不同知識結構和工作背景的員工相聚一起，可以互相學習，互相促進。本土人才可以從國際化人才的身上學習全球化視野、國際經濟規則，提高對外經濟事務的能力。國際化人才則可從本土人才身上學習公司的經營管理，迅速融入企業文化。員工們的交互學習，是構成學習型企業的基礎，極大地實現了人力資本的增值。聯想董事局主席楊元慶曾經在聯想全球組織整合溝通會上說過：“過去我們是為了生存而工作，而今天是為了共贏而奮斗。完全整合會帶來更多讓大家成為國際化人才的機會、個人事業發展和能力提高的機會。同時，我們也要對整合的難度和挑戰有足夠的重視。而要想解決這些問題，關鍵在于兩點：一是進取心，二是學習能力。要相信事在人為，要相信有志者事竟成。”