管理的最高境界不是完美

有時候，公司管理不規范、運作混亂自有好處，在特定的階段里，只有殘缺才是美。

作為個體的集合，組織就如一個大樹林，不同的鳥兒聚在其中，構成了一個復雜的生態環境。面對于此，有效管理決不是一個單純過程，它應當具有針對性、包容性和靈活性，否則，管理就喪失了它的本質意義。

水至清則無魚

作為組織的一個類型，企業就其性質而言，一方面具有經濟屬性，唯求其利；另一方面又具有社會屬性，即企業也是由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活經歷和習慣的，活生生的“人”組合在一起；不可否認，社會的混合性、庸俗性、復雜性同時被包容其中，構成了這個復雜的組織環境?？梢韵胂?，在這個環境里，祈求一個稱心如意的狀態，達到一個理想的完美境界，幾乎是異想天開。僅舉公司電話私用現象：70％的電話可能在被私人占用，你若想根除的話，可能你要被先根除。倒不如實實在在根據人們的習性和人的不同需求，因勢利導，逐步改善，平和穩健，力求降低私用率罷了。

俗話說得好，水至清則無魚。魚缸里的水雖然清澈見底，但生長在其中的魚長不大，活不長。江海的水雖然混濁，卻能夠容納更多更大的魚。從管理學的原理來看，組織的方方面面留有余地，互存不良，反而順理成章，和諧有序。當你想水清一點，不妨渾一點；想圖快一點，不如慢一點；想求好一點，不如差一點，這可能就是殘缺美在管理實踐中的表現吧。

管理的重心在于培育企業的自我凈化能力

但是否由于組織內個體的差異性、整體的不完美性客觀存在，管理者追求改善的努力就會一無“適”處了呢?其實不然。管理者的職責不在于花更多的精力清除不良因素，而是任其適當合理存在，管理的重心則在于培育企業的自我凈化能力。

在這一過程中，管理者首先應該承認并學會欣賞人與人之間與生俱來的差異性。企業的功能之一，就是包容員工多樣化的差異性，并將其揉合成一種向心力。比如在能力差異上，能力強的員工恰恰在能力較弱的員工那里獲得自信感，而能力差的員工又以能力強的員工為榮耀，并從中獲得安全感。雙方的差異性在日常工作中保持著一種彼此依賴和滿足的關系。如果在一個公司全都是“武林高手”的話，那么，就可能出現相互抵銷的消極現象。從管理實用的原理出發，不妨有意或者無意地制造差異性，讓組織自然地進入一個有序磨合的狀態。

其次，管理者還應學會巧妙利用組織成員彼此之間素質的落差性。很多管理者都希望組織內部的優秀分子、純潔分子越多越好。“事實上，大概沒有比會聚優秀人才于組織更可怕的事情。優秀人才的負面效果，往往使組織更加僵化，更傾向于爭斗和本位主義。一般認為非優秀人才能起到中和作用。”這是日本經濟學家屋太一先生在《組織的盛衰》中寫到的一段話。

也要欣賞殘缺的美妙

管理者在認同差異的同時，也要欣賞殘缺的美妙。沒了問題的存在，管理也就失去了存在的必要性，組織也只會如一潭止水，平淡無奇，我們今天也就無從去高談闊論那些或讓人激動、或使人懶惰的管理案例了。

既然殘缺是美，管理者就應學會利用其“美”。有時在組織內部故意制造一些摩擦，安插個別負面人物，目的是制造一些緊張，防止組織僵化；有的時候組織程序并不確定，然而在不確定的過程中反而容易出現生動創意和強勁動力，無怪乎創業期間的組織沖力最大，這就是殘缺的互合作用。

作為管理者不要被完美情結所困擾。完美是無止境的追求目標，一切都得從不完美開始，在不完美中進步。完美無極限，在你看來是完美的東西，換一個人、換一個時間，就是不完美了。

奧林匹克精神是“更快、更高、更強”，如果換成“最快、最高、最強”，也就失去人們為之拼搏奮斗的價值了。在管理上也是如此，過分追求完美就會陷入狹隘的陷阱。

在這點上，聯想柳傳志很有獨到之處，他在回答鳳凰電視臺記者提問時說過：“在我們這種情況下，計劃經濟向市場經濟轉化的時候，環境本身是很惡劣。我曾說，不在改革中犯錯誤，因為大環境是這樣，我改造得了嗎?改造不了。

改造不了我們不要動大環境，我們改造小環境。小環境還改造不了我不動了。我不要冒死去為了改造環境去犯別的方面的問題。我寧可等著?！彼嬖V我們，在管理過程中應學會睜一只眼閉一只眼，容忍或寬容一些不完美現象的存在。

在管理實踐中，常能聽到員工抱怨公司管理不規范、運作混亂、組織架構不清晰，其實有的時侯，混亂自有混亂的好處，只要心里有章法。

在特定的階段里，只有殘缺才是美，才是最合理的。難得糊涂比格外精明更重要。古人有訓：水至清則無魚、人至察則無徒。

管理的最高境界不是完美，而是殘缺中的和諧!