制度需要經常檢視

只對某項制度而不對與其相關的其他制度安排和相應的制度環境加以創新，就可能會導致新的制度還來不及顯現出生命力和價值，就在整個傳統系統的不匹配中夭折

許多人都非常熟悉三個和尚沒水喝的故事：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。至于為什么和尚越多情況越糟糕，答案可能會有多種。其實，主要原因大概有兩個。一種可能是當寺廟里只有一個和尚時，不存在任何制度，因為在這種情況下不存在人與人之間的利益分配問題，因此無需協調；而當和尚增多時，寺廟卻沒有及時制訂出正式或非正式的制度（或者說規則），因而導致協調不暢。另一種可能是原先就有挑水方面的規定，但在和尚增加后原來的規定并沒有改變，從而導致制度滯后。

在上述故事中，不論哪種原因，都涉及到制度因素。 從宏觀上講，制度的優劣會影響到一個國家、一個民族的發展；從微觀上講，制度決定著企業的可持續競爭力。有人在談到清朝是否落后時喜歡說，鴉片戰爭時，清朝的GDP總量位居世界第一，因此并不落后。這是一個嚴重的誤區。清朝的GDP并不落后，但它卻明顯處于制度劣勢之中。表現之一是當時的北洋水師軍紀廢弛現象已相當嚴重，這也正是為什么裝備并不落后的北洋水師在甲午戰爭中卻慘遭失敗的一大原因。

依據制度經濟學的觀點，當一種制度長期處于超穩定狀態時，制度創新能力就會受到壓抑。此時，往往只有在政權以外的強大力量作用下才足以破壞這種狀態，重新激發制度創新。要避免制度進入超穩定結構，辦法之一就是像對機器進行定期檢查維護一樣對制度進行經常性檢視。當然，社會制度的檢視不論難度還是復雜程度都要大得多，因此能否進行要取決于諸多因素，相比較而言，企業內部制度的檢視可行性更高。

企業制度與社會制度的形成有一定區別。某一種社會制度的形成，是各方利益博弈的結果，而企業制度雖也存在這方面的因素，但它更多取決于企業的“統治集團”，因此制度往往對“被統治者”形成強大的力量。也正因如此，由內部自發形成的制度變遷概率相對就較小，企業的制度變遷往往是由外在因素——主要是競爭——引發內部劇烈動蕩，比如虧損、瀕臨破產等才會發生。然而，這種由外在力量引致的被動制度變遷畢竟不是最佳選擇。最有利于企業的當然是主動的未雨綢繆式制度變遷。這就需要企業對其制度進行經常性的檢視。

檢視的重點有兩個：一是看現有制度是否與內外環境變化相適應；二是檢視制度的整體協調性。

某項制度在實行之初所起的作用可能是積極的，但隨著時世遷移，它可能無法再適應新的環境，因而反而產生消極作用，清朝的八旗制度就是典型例子。八旗制度存在了300年時間，為發展和鞏固多民族統一的王朝起到了重要奠基功能，但到清朝中期之后，八旗制度對滿清的社會進步特別是對清軍作戰能力的損害也越來越大。

企業中類似的例子更是常見。我們經常能看到，某項制度存在著，而且人們也都遵守著，但他們不知道為什么要遵守，只知道多少年來人們一直都遵守著。這樣的制度甚至可能連雞肋都不如，因為它不僅是多余的，而且其存在還會產生這樣那樣的成本。如果缺乏對制度的經常性檢視，就很難發現類似這樣過時的制度。

索尼原來實行的“顧問委員會”制度就是例子之一。從創始人那代退位開始，索尼就設立了一個由退休高管組成的顧問團。這些顧問不僅年齡大、數量多，而且每位顧問都配有一名秘書、一輛專車和一名司機，僅此一項每年就要多一筆不小的開支。而且這項制度對索尼活力所起的抑制作用愈發明顯。直到索尼出現巨虧，首位外籍人霍華德·斯金格出任CEO時，這項制度才被廢止。

制度檢視的另一個重點是檢查制度的整體協調性。一些學者認為，制度結構是由一個個具體的制度安排構成的，某個社會某段時期的制度都是緊密相連的，一個特定制度安排的變遷必然會引起其他相關制度安排的不均衡。因此，只對某項制度而不對與其相關的其他制度安排和相應的制度環境加以創新，就可能會導致新的制度難以生存，在它還來不及顯現出生命力和價值之前就在整個傳統系統的不匹配中夭折。比如，某個企業為了加快新產品上市速度，決定對其研發體系進行改革，然而由于缺乏薪酬制度等方面的相應改革，最終收效甚微。因此，在某項制度改變后，要及時對相關制度進行檢視，以保持制度的整體協調性。唯有經常性的制度檢視和創新才能保證企業獲得制度優勢，并將這種優勢轉化為競爭優勢。